本书以“机会”为核心，强调企业不仅要正确地做事，而且要做正确的事。全书分为8章，针对机会所在行业和市场分析、价值链分析法、财务战略、营销战略、科技战略、波士顿矩阵、产品策划、战略性投资的单独预算、企业的核心竞争力等方面进行了全细致的讲解。

本书的作者提出了一种基于“机会”的观点，其分析框架以“机会”为核心。所谓机会，就是强调企业不仅要正确地做事而且要做正确的事。正确地做事要求企业着眼个别生产过程努力实现利润最大化；做正确的事要求企业着眼社会生产过程努力实现机会成本最小化。经营管理理论指导企业如何正确地做事，战略管理理论指导企业如何做正确的事。根据机会成本最小化的要求，企业的资本和劳动的最佳结合是不受特定的条件和优势限制的，它要求经营者充分发现和权衡各种发展机会，不断地创造出使企业能更好地生存和发展的条件和优势，这才是企业经营的实质所在。从这样的根本意义出发，企业战略的基本内容应是通过增量资本的优化配置和存量资本的合理流动，来实现产业创新、升级和结构调整，同时也为最大限度地实现企业自身的价值打下更好的基础。

绪论：企业家的战略职能

第一章 企业战略和机会价值——企望成就伟业和机会成本最小化

 一、定位：企望成就伟业

 二、观念：机会成本最小化

 三、计划：重新确立宗旨和使命

 四、模式：无预先计划的反应环境变化的行为方式

 五、谋略：多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

第二章 机会的发现——需求变化、科技创新、独辟蹊径、企业扩张

 一、社会需求变化中寻机会

 二、科技创新中寻机会

 三、独辟蹊径中寻机会

 四、企业扩张中寻机会

第三章 机会获利前景——机会所在行业和市场分析

 一、行业结构分析

 二、市场环境分析

第四章 企业把握机会的能力——是否具备立身之本和战略支撑

 一、价值链分析法

 二、波士顿矩阵

第五章 机会转变为业务——产品策划、核心竞争力和基本竞争战略

 一、产品策划

 二、核心竞争力

 三、基本竞争战略

第六章 构建业务的使用价值基础——科技战略

 一、企业科学技术开发战略的要求

 二、科技发展方向

 三、科技发展的目标

 四、科学技术研究的深度

 五、传统技术向高技术过渡的方式

第七章 构建业务的价值基础——营销战略

 一、总体策划

 二、全新市场的开辟

 三、市场竞争中的进攻和防御

第八章 构建业务的投资保障——财务战略

 一、长期投资项目

 二、长期资金的筹措

 三、预期投资效益分析

 四、战略性投资的单独预算

所谓战略定位就是通过重新考虑企业在环境中的位置，把经济资源从生产率较低、产量较小的领域转到生产率更高、产量更大的领域。

1、以非特定公司为出发点

以非特定公司为出发点是指在开始时经营者往往把公司看作是一个没有特定功能定义的抽象概念，即在观念当中把原来具有特殊的技术形态的公司抽象为只具有价值形态的公司。这时候，公司的任务是未知的，公司也没有明确的界面，经营者只知道在未来的环境中应该有他所属的公司存在，至于这个公司的具体形态和所处位置，他并不清楚。经营者通过对广义的未来环境进行全面的探索、分析和评价，搜寻环境中存在的各种发展机会，在对各种发展机会充分地进行比较、论证的基础上，确定公司未来的发展方向和公司塑造方案。

国货名牌格兰仕

1978年，广东顺德桂洲镇成立了一家羽绒制品厂，梁庆德面对一无资金、二无厂房、三无设备的“三无企业”，开始了初步的创业。他们用肩挑手提的方法挖出了洗鸡毛鸭毛的滤清池，盖起简陋的厂房，用土法上马制作机器设备，从手工制作鸡毛帚、鸡毛扇开始，到加工出高档的羽绒制品，初步形成了最初的资金积累。

1985年成立桂洲畜产品工业公司。

1986年合资经营华丽服装公司。

1987年合资经营华关实业公司。

1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司；合资经营桂洲毛纺有限公司。企业在市场开拓中规模逐步壮大，走向了多种经营、集团化发展的道路。

1991年梁庆德等人经过1年的市场调查，发现国內的微波炉市场几乎被洋货所垄断，国产货被排挤得抬不起头来，而市场又有着诱人的发展前景。当时格兰仕只是一个生产羽绒制品的厂家，对于家电产品的生产一无所知。梁庆德等人因此五上大上海，请来了全国著名的微波炉专家前来格兰仕创业。为了尽快拿出产品，他们争分夺秒，从立项、设备引进到投产仅花了几个月的时间。并且，从一开始就致力于高品位家电的生产和销售。

1993年，公司进行大规模的产业结构调整；格兰仕从一家以轻纺为主的企业转变为一家以微波炉家电为龙头的集团公司。

1994年，格兰仕实现了年产销10万台微波炉的目标。

1995年，格兰仕放弃了原先轻纺服装行业，选择上海这一国內最大的微波炉市场全力以赴地进行重点突破，开始了规模浩大的微波炉知识普及工程，创立了自身极具个性的文化营销模式。这种大规模的消费引导举措对微波炉市场的发展起到了不可估量的促进作用。格兰仕不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培育了市场，为消费者提供了更多的产品附加值，也培育了钟爱格兰仕品牌的消费者。在成功地攻克上海市场之后，格兰仕迅速将阵地扩延到北京、广州等一类地区，用相同的策略进行市场渗透而大获成功，并于1995年8月首次超过虹华成为全国销量和占有率第一的品牌。格兰仕当年产量达到20万台，市场占有率25.1%，一跃成为中国微波炉行业的名牌，获得1995年全国销量和市场占有率第一的桂冠。

1997年9月，在格兰仕强有力的促销攻势下，囊括了58.9%的市场份额，再次向世人证明格兰仕是中国最具有竞争力的微波炉品牌。市场是无情的，旺兔、皮尔卡丹、康宝、飞跃、新宝、菊花、创力、万和、柏威、上菱、家宝、万家乐、超霸、伟特、凯乐、飞鸽、虹华、凯力等一大批牌子在竞争中偃旗息鼓了，惠宝、上海夏普、晶石、三乐、三洋、日立、万能等也是处境不妙，日趋困难。格兰仕在稳住国內市场的同时，还大力开拓国际市场，取得了ISO9001国际质量体系认证及美国UL、德国GS、丹麦、挪威、欧盟CE等多国和地区的认证，从而在国际市场占有了一席之地。1997年格兰仕产销规模达到250万台，国內市场占有率达到50%以上，国际市场占有率达到10%以上。

企业的战略定位过程可大致分为若干个阶段，如行业定位阶段、企业定位阶段、产品定位阶段、科技和营销定位阶段、项目建设阶段等等。在行业定位阶段，公司应充分挖掘各行各业的发展机会，结合自身的实力进行选择。对于初步确定的可供选择的行业要作进一步的对比分析，除了分析行业的获利和增长特性外，还应分析行业结构的演变趋势等。企业定位主要是确定企业在行业内的市场范围、竞争地位等。为此必须对有关的行业内部环境因素、竞争结构、地理条件等进行分析。产品定位主要是确定以什么样的产品支撑公司在所选择行业的发展。在产品定位阶段重点是要进行深入细致的产品方向分析，此外还包括对产品系列、产品差异、产品商标等的分析，从而为科技和营销定位打好基础。在科技和营销定位阶段主要是更加具体地提出产品使用价值形成的设想和产品价值实现的设想，并据此形成企业的各个具体发展项目。科学发展的功能主要是服务于企业的产品开发，技术发展的功能主要是服务于企业的产品设计和制造。营销定位既要针对需求者，考虑市场的策划、开辟、拓展等，又要针对竞争者，考虑市场的进攻和防御问题。建设项目阶段主要是实现上述各项定位的融投资过程。(P5-8)

刊于《企业管理》杂志2006年第11期的文章《“蓝海”是一种幻觉》指出：“……这本书(指《蓝海战略》)之所以受到吹捧，是这本书的机会主义理论迎合了一些国内企业家的心理……其实，‘蓝海’只是一种幻觉，只是海市蜃楼中的美景，在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只有做得比别人好。因此，要摈弃‘蓝海’的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。”

碰巧，就在当时电视里播放了两条新闻：一条是有商家开发出了一种叫做“汽车彩铃”的新产品。显然，这家企业在手机彩铃和汽车喇叭之间发现了一片“蓝海”。另一条是有商家开发出了一种采用“虚拟景区”的游戏软件，将一处叫做“飞石岭”的旅游景区置入游戏软件。这家企业在游戏软件和旅游景区之间也发现了一片“蓝海”。由此可见，“蓝海”绝非只是海市蜃楼，把企业引入歧途.它是切切实实的希望，是柳暗花明的村庄。

企业的本源在哪里？朱熹说：“步随流水觅溪源，行到源头却枉然。始信真源行不到，倚筇随处弄潺湲。”要寻觅企业的本源绝非易事。但有一点是肯定的，那就是需求创造了机会，机会促成了产业的形成，而产业满足了需求。消费者之所以购买产品，是因为产品满足了需求，而并非产品本身。与其说企业的本源是产品，不如说企业的本源是需求。需求之区别于产品和技术，区别于产业，在于其对产品和技术、对产业的超越，在于其中蕴藏着无限的商机。

既然如此，让我们谈一谈机会。

所谓机会，就是强调企业不仅要正确地做事而且要做正确的事，不仅要努力实现利润最大化，还应该努方实现机会成本最小化。之所以要努力实现机会成本最小化之下的利润最大化，是因为机会往往能点石成金，使同样的实干，产生截然不同的效果。

请看以下这则“点滴”：

赚钱智慧只需一点点

两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人，一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人，因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。3年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。

后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭儿梨招徕八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨汁浓、肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭儿梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。5年后，他成为第一个在城里买房的人。

再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始发展果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个人又在他的地头砌了一道三米高百米长的墙。这道墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏盛开的梨花时，会看到醒目的四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那道墙的主人仅凭这座墙，每年又有四万元的额外收入。

可见，同样是专注产品和技术、质量和市场，有机会意识和没有机会意识相比，结果是多么不同。企业不是从事某项具体业务的经济组织，而是既可以从事某项具体的业务，也可以通过超越原先所从事的具体业务，来驾驭自身发展的经济组织。企业完全可以既包括成本和利润中心又包括投资中心。企业通过它的投资活动，不仅可以获得自身发展，还可以推动产业结构的调整，推动社会经济的发展。

对于投资活动，企业第一要尽可能充分地发现社会生产方方面面存在的各类机会，积极地评估机会的商业前景和自身发展机会的竞争实力，对机会作出选择；第二要将机会转变为业务策划，制定产品规划，打造业务平台和防御体系；第三要根据业务策划进行研发、生产、营销和财务等各项职能设计，并且实打实地完成相应的投资项目。

虽然《蓝海战略》并非无懈可击，但是，不能因此就认为企业应该摒弃“机会主义”，恰恰相反，“蓝海”对于企业还太狭隘！天涯何处无沧海，并不一定要在已存在的行业夹缝中求变，求机会。企业发展的机会不仅存在于“蓝海”之中，而且存在于“红海”和“黑海”之中，不仅存在于行业和行业之间，而且也存在于现有的行业之中和现在所没有的行业之中。从机会成本最小化的要求来看，《蓝海战略》在“投机”的问题上，不是走得太远了，太虚幻了，而是光是这片“蓝海”还不够，还太少。

企业发展的机会存在于：第一，企业的扩张。推动企业扩张的优势之源有三种：①随着生产和销售的产品和服务的数量增加，平均成本下降，这就是规模经济或者经验曲线效应；②当多种产品由一个企业同时生产和销售的成本低于由多家企业单独生产和销售时，这就是范围经济；③随着生产和销售的产品和服务的数量增加，消费者对产品的评价上升，这就是网络外部性。第二，独辟蹊径。常规的竞争一般发生在确定的产品和服务范围内，这一竞争范围是由行业所提供的传统产品与服务所决定的。独辟蹊径者通常在现有的市场中跨越常规的市场界限。他们考虑的不是不同市场之间的差异，而是在现有不同市场的顾客所关心的特性中寻找有效的共性，并尝试克服企业强迫顾客所作出的各种妥协。第三，社会变化，包括人们在生活方式、工作方式、教育方式等方面的变化，以及人口数量及结构的变化，等等。第四，科技创新。某些新技术的产生往往能创造出一批新产业，同时迫使一批现有的产业淘汰。

当然，有些企业一见机会就仓促决定，草草出战，“出师未捷身先死”几乎是注定的事。可是这并不能迁怒到机会头上。机会是一把双刃宝剑，在高手手中可敌天下，落到平庸的人身边却只会为他招致祸患。

章健

2007年1月