本书具有一种个人探索的实质和风格。作者尝试去了解领导力的培养的过程，并为组织提供建议，教他们如何顺应自然本质培养领导者，而不是与之抗衡。因此,在作者所有以“领导力”为主题的著作中，这本书是最具个人特征和反思性的一部。

本书旨在探索领导力的本质、揭示领导力培养的原则的著作，对于希望培养得力领导者的企事业单位、胸怀理想希望坐上领导岗位的年轻人以及那些有意愿进一步提高自己领导水平的人们来说，这本书都是不容错过的。

　　本书具有一种个人探索的实质和风格。领导力的培养是自然的过程。作者尝试去了解这个自然的过程，并为组织提供建议，教他们如何顺应自然本质培养领导者，而不是与之抗衡。在这个探索旅程中，作者试着理解并运用自己成为为一个领导者的经验。因此,在作者所有以“领导力”为主题的著作中，这本书是最具个人特征和反思性的一部。

本书旨在探索领导力的本质、揭示领导力培养的原则的著作，对于希望培养得力领导者的企事业单位、胸怀理想希望坐上领导岗位的年轻人以及那些已经担任着各行各业的领导但有意愿进一步提高自己领导水平的人们来说，这本书都是不容错过的。

前言

第一部分 探索领导力

第1章 特质法

第2章 团队或职能法

第3章 领导者还是管理者

第4章 情境法

第5章 领导的层次

第二部分 如何培养领导者——七项原则

第6章 原则一 领导力培训

第7章 原则二 甄选

第8章 原则三 让基层管理者成为领导力导师

第9章 原则四 领导的机会

第10章 原则五 领导力教育

第11章 原则六 领导力发展的战略

第12章 原则七 首席执行官

结束语

译者后记

把领导力看做一种关系而不是一种特质，认识到在特定的情境中领导者具备相当的技术或专业知识的重要性，该方法的提倡者们还是为我们理解领导力这个课题做出了非常有价值的贡献。

情境法的起源

情境法实际上起源于生活在公元前5世纪雅典的苏格拉底。你也许会好奇我为什么这么说，因为苏格拉底本人没有留下任何文字性的著作。我这么说的理由就是他的两个门徒柏拉图(Plato)和色诺芬的确有过著作。他们都用跟苏格拉底对话的形式写了多部著作，也就是说，他们的书是以一个或多个谈话者与苏格拉底的对话方式撰写的，因此很难判断我们听到的声音是苏格拉底一方发出的，还是柏拉图和色诺芬一方发出的。但是，柏拉图和色诺芬的著作中都提到了理解领导力的情境法的核心，即在任何情境下，人们往往都会追随或遵从知道做什么和怎么做的人，这都归因于他们的导师，因此说情境法起源于苏格拉底本人是一个合理的推断。

柏拉图和色诺芬两人都采用了船长和船员的例子。下面是柏拉图《理想国》的版本：

水手们正为由谁来掌舵而争吵……他们不明白，只有通过研究一年的各个季节、天空、星辰和风向，才能让领航员真正有资格指挥一艘船，这些都是他的专业技术；他们也不知道，有了航海学知识，通过指导或实践，他就可能获得掌舵的能力，不管他们中间的一些人是否愿意。

年轻骑兵指挥官的事例

色诺芬告诉我们，某一天，苏格拉底与雅典军队新选拔的骑兵指挥官进行了一场谈话。由于色诺芬本人在23岁或24岁的时候也被选拔担任那个职务，因此人们倾向于认为这是他的一篇自传，而且这里他所描述的是他与苏格拉底的初次相遇，年轻人称这位智慧的良师和挚友为“思想家”。

在苏格拉底的诘问下，年轻人承认，他努力获得指挥官的职务应该不是因为他想要成为骑兵冲锋的第一人，因为正如苏格拉底所指出的那样，战斗中通常是弓箭手骑马跑在指挥官前面。也不应该仅仅是为了让所有人都认识他——在苏格拉底的追问下，他承认连疯子都能做到这一点。他接受了苏格拉底的意见：他想当指挥官的目的一定是他希望改进雅典骑兵部队的状况，使它比原来更优秀。色诺芬(后来成为世界马术的第一权威，也是一本骑兵指挥教材的编写者)毫不费力地阐明了为实现这个目标需要做什么。例如，年轻的指挥官必须提高骑兵装备的质量；他必须征募新生力量，包括马匹和士兵，训练他们的骑术，然后教会他们骑兵战术。所有这些要点都随着对话一步一步地呈现出来：

“那么你考虑过如何让你的部下服从你吗？”苏格拉底接着说，“不管你的马匹和士兵多么优秀、英勇，要是不服从命令，那也是无济于事。”

“的确是这样，但苏格拉底，什么是促使他们服从我的最佳方法呢？”年轻人问。

“好，我想你应该知道，在任何情况下，人们总是最乐意服从那些他们认为最棒的人。所以，在生病的时候，他们最愿意服从医生，在船上服从领航员，在农田里听从农夫的话，他们认为农夫是懂得耕种技术的人。

“是的，当然。”他的学生说。

“那么在马术方面也是类似的，最明确地了解应该做什么的人，就最容易获得别人的服从。”

在这里，色诺芬领悟了上文已经提到过的苏格拉底关于领导力教学的主题思想，这个主题思想非常独特。苏格拉底强调了领导力中知识的重要性，这与他其他的关于生活和政治(尽管声称自己一无所知，但实际上他有自己的思想)的实用哲学一致。在特定情境下，人们只会自愿服从那些他们认为更具资格或知识比自己更渊博的人。

26岁时，色诺芬接受他的朋友普鲁先努斯(Proxenus)的邀请，跟他一起做了一名“绅士志愿者”(也许可以这么说)，前往巴比伦(Babylon)进行军事远征。想要夺取波斯王位的人雇佣了一支希腊军队，雇佣军人数达10000。普鲁先努斯是六个将军之一，最高将领是一个名叫克里求斯(Cleachus)的斯巴达人。不幸的是，他们和他们的雇佣者输掉了关键的一次战役：夺王位者丢了性命，军队也面临沦为奴隶的险境。但在克里求斯的影响下，希腊人决定行军800英里穿越敌人的国界，到达黑海，换取自由。启程没多久，波斯人就背信弃义地杀害了六名将军。色诺芬就是被士兵们推选代替这些将军职位的人之一，很快他就(P44-46)

“您能为我们举例说出一个正在培养领导者的组织吗？”他们问我。房间里安静下来，我凝视着窗外，陷入了沉思。

当时我是世界上第一位从事领导力研究的教授，我想，来大学拜访我的这两位客人有理由期望我知道答案。“不包括军队，”他们补充说，“我们已经拜访过他们了。”

几分钟过去了……不错，我的确能想出许多正在培训领导者的公司，例如，这些公司把他们的一线管理人员送去参加“以行动为中心的领导力”(Action-Centered Leader-ship，ACL)课程，但这并不是他们提出的问题的答案。那么，谁在培养领导者呢？

“我想不出。”最终我回答说。

“那么好吧，”他们说，“就让我们来做。您能帮助我们吗？”

我接受了这个请求，他们接着又告诉我更多关于他们的情况。我的这两位访客，比尔·施戴德(Bill Stead)和埃德加·文森特(Edgar Vincent)，是英国化学工业公司(Imperial Chemical Industries Ltd．，ICI)的集团人力资源高级经理，而在当时，英国化学工业公司被人们称做是“英国工业的领头羊”。

比尔和埃德加告诉我，1980年ICI的盈利惊人地下滑了48％，自公司1926年成立以来首次取消了红利。ICI的组织过于庞大(员工超过6万名)，体制过于官僚，市场定位也不明确。集团董事会的执行董事们已经决定，ICI当前的首要任务是培养管理者和领导者，在我的记忆里，这是我第一次听到这个说法。

在接下来的5年当中，我们一直在ICI的9个分公司开展培养领导者的工作；5年以后，ICI成为英国历史上首家年盈利达10亿英镑的公司。

开篇讲述这件事，是为了让大家了解，领导力并不是润滑劳资关系的温和技巧，它不是随意的、不必要的东西。领导力是事业成功的关键要素，无论是何种事业，也无论你如何定义成功。

军队很久以前就学到了这一课。卒于公元前406年的希腊诗人欧里庇得斯(Euripides)就曾做过如下精炼地表述：

10名英明领导下的优秀士兵，能打败100个无人领导的敌兵。

战争或战役中的胜利往往与优秀的各级领导密不可分。

领导主要存在于三大层面，不久前我把这三个层面分别命名为：战略层(Strategic)、运营层(operational)和组织层(team)，现在这个命名法开始通行起来。人们的观念里存在着一种常见的谬误，即一个组织仅仅需要一个优秀的战略领导者来掌舵就足够了。而事实上，事业成功的秘诀在于上述所有三个层面的卓越领导。

组织也许能够用高额的薪资引进新的战略领导者，就像世界级的足球俱乐部更换经理人一样。但是面临发展各个层面优秀领导力的任务，他们没有选择，只能效仿20世纪80年代ICI的做法，培养自己的领导者。

在本书第一部分“探索领导力”中，请跟我一道踏上一次发现之旅，探索领导力的本质以及教授领导力的方式。

我这样做有两个理由。首先，如果你对领导力是什么，领导力与管理或统御之间有什么关系，不具备相当的认识，会严重阻碍你发展领导力。你都不知道它是什么，又怎么能发展它呢？

然后，请你参照自己的组织，来学习第二部分“培养领导者的7项原则”。我概括出这些原则，尽可能生动地进行描述，但与此同时，你必须要做最大程度的思考。因为只有了解了自己的事业领域以及所在的组织，你才知道怎样把这些原则应用到你所在的情境当中。

当然，你如何运用从这本书里收获的知识，是由你的角色所决定的。如果你恰巧担任的是一个战略领导者的角色，例如董事长或首席执行官，那么你就面临发展领导者的问题。或者严格来说，是你的组织或机构面临这个问题，而你必须确保组织或机构正在长期、有效地推进这项工作。

另一种，也是当今越来越常见的情况，是你在组织中担任同事们的职业顾问，主管人才培养事务，例如人力资源部门的负责人；此外，你还可能是一名咨询师，专门协助组织培养领导者，这类咨询师的人数也正在逐渐增加。20世纪60年代，我在桑德赫斯特(Sandhurst)皇家军事学院担任领导力培训顾问的时候“塑造”了这种“咨询师”的角色。

在正文开始之前，我应该做一个简要的历史性概述。我们正处于全球变革的过程当中，旧的管理模式相当迅速地被新的事业领导力理念(business leadership)所取代。人们现在了解，领导力存在于三大层面上：战略层、运营层和组织层，我把这称做“领导力革命”。

这场革命起源于我的《领导力培训》(Training for Leadership,1968)一书，这是世界上首部关于领导力发展的著作。在那本书里，我播撒了在未来某一天能促成真正的领导力革命的种子，即管理者只是领导者一般职能中的一种形式的萌芽思想。我在该书中第一次概括了领导者的一般职能；还是在那本书里，我提出了3个领导力层面的概念，并在后来的书里对这个概念进行了深化发展。

在这本书里，我不打算描述美国的领导变革史，在美国，我20世纪60年代的研究成果受到了冷遇。我也不打算评述美国当前领导力在其学术基础上的蓬勃发展，以及他们缓慢艰苦地重复发现我在20世纪60年代已有成果的过程。

本书具有一种个人探索的实质和风格。领导力的培养是自然的过程。我尝试去了解这个自然的过程，并为组织提供建议，教他们如何顺应自然本质培养领导者，而不是与之抗衡。在这个探索旅程中，我试着理解并运用自己成长为一个领导者的经验。因此，在我所有以“领导力”为主题的著作当中，这本书是最具个人特征和反思性的一部。

此外，写作过程当中，我也非常重视书中信息的高度相关性。世界是围绕着自己的轴心运转的。风气和条件从未像现在这般适合，使得组织愿意接纳本书实用的理论和精神。

柏拉图曾经说过：“手中持有火炬的人将会把火炬传递给他人。”通过这本书，我把火炬传给了你，希望它能够为你照亮前方的路途，希望它能帮助你培养他人成为领导者。至少，在你个人成为一名优秀领导者的道路上，希望这本书能是一颗指路明星。

经过近一年的努力，我们终于将《如何培养领导者》的中译本奉献给了读者。这是一部旨在探索领导力的本质、揭示领导力培养的原则的著作，对于希望培养得力领导者的企事业单位、胸怀理想希望坐上领导岗位的年轻人以及那些已经担任着各行各业的领导但有意愿进一步提高自己领导水平的人们来说，这本书都是不容错过的。希望这本书能够给中国的广大读者带来有价值的思考和帮助。

约翰·阿代尔是国际公认的领导和管理巨擘，曾两次名列全球对管理理论和实践的发展做出最杰出贡献的四十人之一。他撰写了关于领导力和管理能力发展的三十多本著作及大量文章，全世界有二百多万人参加了他创始的“以行动为中心的领导力”培训。他是全球第一位领导学教授。

约翰·阿代尔曾与优秀的总裁和高管们共事，在众多的国际组织中担当顾问，例如，皇家荷兰壳牌集团、埃克森化工、梅塞德斯奔驰以及联合利华。他还为各种商业、政府组织以及志愿者、教育和健康部门担任国际管理顾问，为他们出谋划策。

能够有机会翻译这样一个了不起的世界级学者的著作，在译者看来不能不说是一种幸运。翻译的过程也是译者自身进行学习的过程。从这本著作里我们不仅学到了世界领先的领导学理论和实践知识，开拓了视野，也在翻译工作中进一步提高了自身的翻译水平。虽然翻译的过程非常艰苦而漫长，也遭遇到不少的困难，但想到能让中国的更多读者通过本书系统地了解领导学领域的最新发展，我们的努力是值得的，从而感到非常欣慰。

本书得以翻译出版，是集体合作的成果。翻译的组织协调工作由李璐负责。前言、第1章-第8章由李璐翻译，其余部分由朱煜翻译。在翻译过程中，上海交通大学巩建英博士在百忙之中通校了全书，做了大量的工作，在此表示衷心的谢意。

虽然译者和校者尽了很大的努力，但译文中难免还存在着一些未尽人意之处，敬请广大读者不吝指正。

李璐

2006年10月于上海

“约翰·阿代尔是世界上第一位领导学研究教授，他一直是该领域最杰出的人物”

——《星期天泰晤士报》