本书提供了项目工作的基础知识，并涉及了从项目开始一直到付诸实现的各个方面。书中除了介绍项目管理的经典学说外，还讲述了其他重要话题，即什么时候才值得开展一个项目？一个项目什么时候真正结束？干劲松懈了怎么办？什么情况下值得做项目？强何避开挡道的冰山？等。另外，书中还介绍了如“变革管理项目”和“平衡记分卡项目”等。阅读本书不需要具备基础知识，本书是为初学者，或那些已经在从事项目工作，却想了解全貌或寻求启发的人士而撰写的。

您像许多的职业人员一样得从一个项目攀越到另一个项目吗？或者您的上司也患上了“项目病”？那么您一定知道，在一些项目中会出现什么样的烦恼和障碍，导致了事情的一拖再拖，意见分歧和不能令人满意的结果。本书介绍的是项目工作的基础，包括从项目开始到完成的所有重要方面，除了经典的学说如时间管理和正确的投入资源等还有其他重要题目，诸如项目监控，项目中的交流以及危机管理等。此外还对下列问题提供帮助：什么时候值得开展项目工作？如果项目中出现“矛盾”，怎么办？为什么项目会出现偏差，应该怎么样对付？

除此作者还阐述了最新的研究，比如“变革管理项目”和“平衡记分卡项目”等。

本书适用于所有参加项目工作的人，不论是商人还是技术人员，是办事人员还是领导，也无论他们是在企业还是在公共机构工作，他们均可从本书中获得项目工作的全貌，会受到启发。您阅读此书无需具有这方面的初步知识。

前言：为什么抢劫银行绝大多数不成功

第一章 项目工作的特点是什么？

 不同于日常工作

 项目到底是什么？

 什么时候需要项目？

 项目工作的百慕大三角：期限、资源、质量

 项目类型：大型的和小型的，风险大的和风险较小的？

 典型的项目过程：从想法到落实

第二章 项目准备 

 良好的准备是成功的一半

 起始状况：问题是什么？

 目标定义：应该朝着什么方向走？

 风险分析：干起来再说？

 参加者和相关者：都是谁？

 项目团队：每个人的位置在哪儿？

 项目领导：与狼共舞的人

 项目粗略规划：确定要点

第三章 项目实施

 控制混乱局面

 打响起跑枪：从项目开始仪式开始

 项目文件：从头至尾无懈可击

 项目详细规划：工作分包和里程碑

 采用项目管理软件：有了电子数据处理即万事大吉？

 项目调控：保持项目的方向！

 项目状况报告：项目情况如何？

 团队领导：人做项目

第四章 项目结束

 这样就不能出现没完没了的故事

 一个项目什么时候真正结束？

 形式上的项目结束：委托人接受

 与项目告别也可以庆祝一下！

 项目回顾：什么好，什么差

 本项目作为下一个项目的基础：利用协同效应

 第五章 支持项目工作的方法

 这是每个项目工作人员必备的工具箱

 可视化和展示：项目卖个好价钱

 时间管理 

 交流：目的是人人都明白他人的意思

 团队领导与激励：干劲松懈了怎么办？

 冲突管理：如果团队内部有争执

 第六章 项目监控 

 为了不发生意外

 监控作为领航

 项目成功与否的计算：什么情况下值得做项目？

 项目的成本计算

 项目指数：为了尽快掌握全貌

 项目有效监控的十大准则

 第七章 项目整顿

 有失败的可能，就会真的失败

 最经常出现的错误：为什么项目会失败

 危机管理：使用消防队

 危机预防：如何避开挡道的冰山？

第八章 项目管理上的新发展

 最时髦的与作秀

 变革管理：朝气蓬勃面对改变

 项目平衡登记卡：看到项目中的“软”因素

 标杆管理项目：向他人学习

第九章 案例

 现实中的项目

 引入一个新软件

 引进与开发一个新产品

结束语：您患有项目病吗？

文献目录

关键词索引

企业领导决定为销售员工制定一项新的工资制度。以后，销售员工的部分工资取决于向顾客出售产品收回的款额而定。“新的销售工资制度”项目的参加者有销售部经理和人事部门。人事部门按照新的工资制度调整了工资结算。这个项目圆满结束了吗？

监控部门：

“到现在我们还没有弄清楚所有产品的回收款额。要让我们提供这些数据，需要做三个月的准备工作。”

企业职工委员会：

“根据共同决定权的规定，缺少了我们。我们提出暂时反对的意见，待法院判决后再说！”

销售部员工：

“我们反对新的报酬规定，因为它不合理。一个员工的成绩更应该表现在新客户开发上。谁都会与老客户做生意，并赚取高额回收款额。如果一位员工去征服一个新的领域，那才应该多加奖励！”

所有其他员工：

“‘上面那些人’又在支高招。这根本行不通，谁也不问问我们的意见！”

……如果不把相关者变成参加者，就会发生这样的事！

企业内部或外部受到项目影响的所有人员都是这个项目的“相关者”。以任何一种方式为项目做贡献的一切人员都是项目的“参加者”(项目员工、信息提供者、决策者等等)。

不是所有员工都能参加到触及整个企业的项目中来，这无疑是正确的。但在准备阶段，须大致确定，谁可能以什么方式和在多大程度上受到项目的牵连。至少每个受牵连的部门应有一名员工进入这个项目。

首先将所有与项目有关的群体列入名单，例如：

·营业部门A B C

·地区分支机构

·服务部门

·企业职工委员会等

第二步，根据与项目关系的大小将这些群体和组织单位进行分类：

＋＋与营业部门A关系最多

＋＋与德语国家的分支机构关系最多

＋与营业部门B和C关系较小

＋与服务部门关系较小

－与企业职工委员没有关系，但它有获取信息权

因为时间紧迫，不可能向所有的相关者询问他们对项目的态度和期望，但至少要听取关系最多的群体的意见：

·相关者对项目的态度如何？

·哪些利益、愿望、担心、问题与项目有关？

·在这个群体中支持或反对项目的有哪些人？

根据分析，决定谁直接参加项目和谁只是每隔一定时间了解一次项目的进程，使相关者起码能了解项目的情况。

项目的成功主要取决于与所有相关者的信息沟通——这样可以极大地阻止对项目持保留态度或者由于信息不畅出现对抗。

一着好棋，就是争取一个关键的项目反对者同坐一条船。这样反对项目措施或结果的意见在进行期间就被吸纳进入项目，从而缓解对抗。如果这些意见在项目结束后才拿到桌面上讨论，事实上项目的结果已经失败或被推翻。

在上面的“为销售员工实行浮动工资”的例子中还忽视了雇员利益代表机构(企业职工委员会/公职人员代表会)。这并不是每个项目中都必须做的，但是有一些具有共同决定权义务的项目，例如，引进灵活的工作时间模式(例如，弹性时间)、引进新的工资形式、分红模式、新的人事软件等等。特别要重视企业章程法第87-89条中关于共同决定权的规定。如果您进行的项目是一个具有共同决定权的项目，而没有向雇员代表机构通报信息和让其参加，您就等着企业职工委员会找您算账吧。这可是雇员代表机构行使权力来制胜项目的好机会，对企业和项目团队绝非好事。

在选择项目参加人员时，也会出现是否让外部顾问参加的问题。需要企业顾问的实际知识和经验吗？如果最后决定需要外部顾问，在选择顾问时应该注意下列事项：企业顾问的职业不属于法定的职业规定；原则上每个人都可称自己是“企业顾问”，既不取决于他的受教育程度，也不取决于资格。在部门里也可能就有这样的“黑马”。

作决策时您应考虑下列各点：

·顾问公司的资历和经验

根据顾问公司已经做过项目的推荐名单做出判断。请您留意，项目确实是由有经验的顾问而不是刚毕业的学生所做，特别是您答应付全额报酬时。

·项目全过程使用顾问

实际上经常发生顾问更换的事情。这会给您带来不安和不必要的熟悉工作的费用。请您注意，项目要始终由同一个顾问团队负责。

·信任与同情

顾问是个信任性工作，要求紧密合作。外部顾问常常提一些不客气的问题，因为他们对一些已经完成的和“理所当然”的事情常提出质疑。这时候“相互信任”尤为重要。(P42-46)

为什么抱劫银行案绝大多数不成功

2000年年中，一名男子在杜塞尔多夫市冲进了一家银行并威胁顾客和职员。他抢获14000欧元后跑出去，与在外面等候在小客车里的同伙一起逃走了。他们转过几条街，弃车继续逃跑。大约一个小时以后，这两个人在杜塞尔多夫的德伦多夫轻轨车站被警察包围及拿获。一场美梦就此结束。

这个故事与我们的题目有什么关系呢？抢劫银行也是一个项目！开始他们可能只是奢想发财，实现梦想的策略只能是抢劫银行。他们研究细节(即运作层面)，选择银行，计划抢劫过程，制定时间表，安排逃跑等事宜。

但是为什么这种企图大多数都以失败告终呢？答案很简单，项目管理不正确：

1.抢劫者的信息有误

如今用抢劫银行的办法来实现发财的梦想几乎不再可能。信贷机构的现金备量已经锐减，一般只放少量的现金，所以他们只抢到14000欧元。

2.低估了对手或是风险估计错误

抢劫银行案发生后，所有场所，尤其是公共交通(轻轨车站)立即被监视起来。他们忽视了这一点。警察的项目管理比他们的成功。

显然我们不是想让抢劫银行获得成功，但这个故事告诉我们：今天具有专业水平的项目管理在各个领域是多么的重要。

本书提供项目工作的基础知识，涉及从项目开始一直到付诸实现的各个方面。除了介绍项目管理的经典学说外，我们还将讲述其他重要话题，如项目监控：即什么时候才值得开展一个项目？或项目整顿方面，即挽救那些还能挽救的东西。如果一个项目失败了，人们能做些什么呢？另外，我们将介绍最新的探讨：比如，您知道什么是变革管理项目吗？或是什么是项目平衡记分卡吗？

阅读本书不需要具备基础知识，本书是为初学者，或那些已经在从事项目工作。却想了解全貌或寻求启发的人士而撰写的。

本书内容适用于所有的行业，及行业中的每个员工，无论是商人还是技术人员，无论是办事人员还是领导。总之，项目管理在所有的行业都用得上。

为此，祝您阅读愉快。

莫尼卡·豪诺丁格尔

汉斯-于尔根·普洛勃斯特

结束语：您患有项目病吗？

我们用了一百多页的篇幅来阐述项目工作是多么有益。但是要注意！您不要走极端。因为有的企业已经染上了项目病。其症状是什么呢？即没完没了地做项目，遇到任何一个问题就立刻建立项目团队。项目病的具体表现如下：

·重要员工的50%-80%除了做项目工作外，几乎不再干别的事情(尤其是电子数据处理部门和监控部门的员工)，这严重地影响了日常工作。也许您在您的企业也已经注意到，做项目的总是那些人，他们在这期间从一个项目会议奔向另一个项目会议。

·所有的责任都摊派到项目团队头上，就像人们说的那些：“如果我不知道该怎么办，我就成立一个工作小组。”这所谓的工作小组就是项目团队。于是不再有独创精神。一位负责的员工有一次诉苦说：“我们公司里不再有人作决策，每个人都利用无聊的项目会议来明哲保身。”这的确不是解决问题的办法！在某些企业的一些个人决策已经变成非法的，只有团队作出的决定才被接受。项目多“时尚”，多“时髦”呀。团队高于一切。人们确实太夸张啦！

·还有一个灾难无穷的倾向，总想用项目去解决急迫的问题。例如着火了，消防队首先要做的不是召开项目会议，而是马上去灭火！

有一家品牌企业收到来自日本的一个大客户的多种投诉(金属部件表面质量差)。对待这些投诉它没有想方设法立刻作出反应，比如空运替代产品，减价，就地亲自调解等，而是先成立了一个项目组研究：投诉是否有理？技术上的原因是什么？能减价多少？是谁的过错？结果：差点儿丢掉这位客户(至少约占企业总销售额的5%)。

那么怎样防止项目病呢？这可没有预防针，但人们至少可以提出题问：

·这个问题一定要用项目来解决吗？

·这个项目值得做吗？算过了吗？这笔费用的理由充分吗？

只有理由充分才能立项。一旦作出决定，就要重视专业性的运作过程。实践表明，合情合理的项目工作一般都能调动员工的积极性，因为他们没有日常事务缠身，又可以发挥平日里被埋没的知识。一些领导惊讶地发现，在项目工作中狗尾巴花竟变成了真正的奇花异草。