如何成为一位卓越的新型人力资源经理呢？本书基于这一点出发，结合中国中小企业的实际，具体阐述了人力资源管理的关键点。本书共分十章，每章又分为若干小节，都是以问题作切人点来说明的。是人力资源经理的实战宝典！

人力资源管理必须关注的三个标准

人力资源经理必须把自己看作足经营者，所以在规划实施人力资源管理时必须关注三个标准：一是利润，关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润；二是成本，必须能为企业降低成本或控制成本；三是时间，必须注意时间，讲求时效。

所有员工都是你的客户，客户管理很重要

人力资源经理应该有市场的观念。你的工作的终极目标是使你的客户——公司所有员工满意。所以除了全力创造客户满意之外，还要进行必要的客户管理。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，所有销售和市场人员对他们客户所做的一切，你都应该做到。

成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标

人力资源经理必须学会像企业的经营者和决策者一样喜欢强调数字。比如，员工满意度提高1％，效率就会提高6％，成本就会降低4％，每年能创造多少利润等。这些数字语言要经常出现在你的计划中，经常从你的嘴里说出来。

第一章 成为称职的新型人力资源管理者

 人力资源管理面临的五大挑战

 人力资源经理所要扮演的新角色

 人力资源经理应具备怎样的能力

 成功人力资源经理的十二个关键

第二章 战略性的人力资源管理

 传统人事管理与战略性人力资源管理的对比

 如何进行战略性人才储备

 为什么要进行人力资源规划

 人力资源规划——规划什么和怎么规划

 如何进行人力资源预测

第三章 职位分析与岗位评估

 为什么要进行职位分析

 职位分析有哪些步骤

 如何得到准确的职位描述信息

 职位分析的方法与技术

 处理职位分析中员工的恐惧

 编写职位说明书

 如何进行职位评定

第四章 精心选用人才

 外聘及提高招聘效果的途径

 筛选简历有技巧

 内部招聘员工的方法

 组织好一场有效的面试

 招聘面试的STAR技巧

 结构化面试实例及评析

 用小组讨论法提高招聘效率

 如何安全地辞退员工

第五章 高效培训，让人才变成资源

 培训需求分析有哪些内容

 如何收集培训需求信息

 确定培训方式

 如何制定培训课程

 不同类别的培训课程设计

 选定培训方法

 员工培训经费的预算

 如何进行培训评估

第六章 精确绩效管理，科学考核人才

 如何确定绩效计划

 设置可以评估的目标

 如何建立关键绩效指标体系

 针对不同员工采取不同的绩效评估

 绩效评估常出现的问题

 评估部门绩效

 如何进行持续的绩效沟通

 绩效反馈面谈的技巧及失误

 绩效反馈效果的衡量

 如何进行绩效改进

第七章 构建高绩效的薪酬体系

 薪酬管理含有哪些内容

 进行市场薪酬调查的三个阶段

 如何使用薪酬调查报告

 薪酬模式设计

 建立有效薪酬制度的关键点

 管理人员的薪酬设计

 专业技术人员的薪酬设计

 销售人员的薪酬设计

 如何进行薪酬沟通

 薪酬沟通的误区

 薪酬调整

第八章 职业生涯规划

 规划职业生涯需考虑的五个要素

 如何避免彼得原理陷阱

 如何帮助员工制订职业开发计划

 规划员工职业道路应注意的问题

 中小企业的职业生涯管理

 职业发展观念上的误区

第九章 员工管理

 员工激励的十五个方法

 知识型员工的激励策略

 激励有哪些陷阱

 对员工进行压力管理

 如何留住企业核心员工

 帮助明星员工克服坏习惯

 培育员工忠诚度的七大秘诀

 如何进行员工满意度调查与改进

 建立完善的人员储备机制

 保持团队士气的五个要诀

 如何管理员工的晋升与调动

 如何降低员工流失率

第十章 善用企业文化塑造团队精神

 企业文化与人力资源开发

 企业文化建设的途径和方法

 中国企业如何建立自己的核心价值观

 如何让员工认同企业文化

 企业文化的五大误区

 企业文化的三个层次

 鼓励创新文化的十个规则

八、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析

人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。

九、人力资源经理应当权责对等

人力资源经理应当对公司员工管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被赋予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取协调资源，要求得到有关部门的配合等。

十、让所有人都主动介入入力资源管理

人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场“踢球”的是各个直线经理和全体员工。所以，如果“球场”上的“球员”不积极主动，“教练”也没有更好的办法，“俱乐部”的“老板”更是无能为力。

十一、让所有员工成为你的客户

公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板，所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，所以除了全力达到客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类和培训，就是说所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。

十二、人力资源经理应该熟悉公司经营

人力资源经理可能不是企业中的技术专家，也可能不是销售能手，在规划市场方面你可能更不擅长，但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一个环节，可能的话要成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。

只有做到以上十二点，你才能成为一个成功的人力资源管理者。

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在传统的科层组织中，人力资源专家通过创建与管理职业发展、培训、人员选择、报酬等体系来增加价值，人力资源职能在于让人员产生正确的行为以及规划他们的职业生涯。随着传统的科层组织时代被变化、创新的新组织设计所取代，组织设计的变化与创新意味着人力资源职能的转换。如何创造新的人力资源管理体系去适应组织设计，并有效增强组织的效能将成为人力资源职能转换的新挑战。

人力资源职能必须对个人、工作组、事业部、组织、跨组织水平进行分析，并致力于团队、产品线、部门、组织等的发展和绩效管理，有证据显示人力资源部门实际上是组织的业务伙伴。在许多公司，人力资源部门是企业高层管理小组的组成部分，它帮助组织去发展战略，改进组织绩效，聚焦于速度和质量来发展组织能力。

在下列的关键业务流程中，人力资源职能将发挥重要的伙伴角色：

◎发展战略

成功的业务战略是以组织的技能、知识和能力为基础的，这是人力资源职能能够对战略作出贡献的基础。人力资源职能对组织变化的理解将被用于去制定或支持不同的战略发展方向。

◎设计组织

人力资源职能应该是组织设计专家的智囊，人力资源工作成员应该发挥正在进行的设计和再设计的内在咨询顾问角色，为组织和下属机构通过持续地调整来达成组织成功的变革，实现新的组织能力和高水平的组织绩效。

◎执行变化

人力资源职能应该帮助组织发展、变化管理能力，适应不断变化的环境。它也应该帮助组织去评估变化的影响，使组织能够作出正确的变化以及增强变化。它应该帮助组织发展新的心理契约，新的职业轨道，在随之的变化和组织的绩效上给员工形成风向标。

◎整合绩效管理实践

人力资源职能应该与直线经理一起发挥作用，以保证组织的绩效管理实践(目标设定、绩效评价、发展实践、报酬)同组织的业务管理实践互相整合，并适应工作的特征。这些流程给个人业务的绩效一个风向标，通过对绩效的评价和报酬激励来支持发展业务战略。

在今天重构的组织中，如何构建一个高效的业务伙伴团体成为人力资源管理所面临的挑战。而作为业务伙伴，必须能够系统思考并成为交叉功能组织领导团队中的一部分，来计划和管理快速变化的复杂问题。

本书基于这一点出发，结合中国中小企业的实际，具体阐述了人力资源管理的关键点。本书共分十章，每章又分为若干小节，都是以问题作切人点来说明的。由于成书时间仓促，纰漏之处在所难免，恳请斧正!