物尽其用，人尽其才，知人善任，才能做大做强。本书从选人、留人、调人、辞人四大人力资源管理模块来给人力资源从业人员提供指引：选人，就是要为企业选择合适的人才，以此来支持企业的发展战略。留人，就是要为企业留住优秀人才，积累知识，建设知识型企业，本文从文化留人、待遇留人、制度留人三个方面来论述企业如何留住想留的人才。

本文从文化留人、待遇留人、制度留人三个方面来论述企业如何留住想留的人才。调人，就是要在企业中建立灵活的职位调动制度，为企业内部人员流动提供支持。辞人，就是要合理、合法的辞掉不适合企业发展的人才，同时避免在辞人的过程中发生劳资纠纷

第1章 怎样选人？

案例1-1：丰田的全面招聘体系

1.1 企业选人的依据

资料链接：职位分析的基本术语

 1.1.1 职位分析的内容

职位分析的七个问题

职位分析的主要内容

 1.1.2 职位分析都有哪些方法

观察法

问卷调查法

案例1-2：某企业的职位分析调查表

面谈法

其他方法

 1.1.3 职位分析应该如何进行

职位分析应该遵循哪些原则

职位分析应该分为几个步骤进行

案例1-3：某企业职位分析的流程

1.2 企业从哪里招聘到合适的人才

 1.2.1 学校招聘

如何组织校园招聘

案例1-4：GE的校园招聘

案例1-5：宝洁的校园招聘程序

学校招聘中应该注意哪些问题

资料链接：向校园招聘说“不”

 1.2.2 网络招聘

网络招聘的受众目标

国内主要招聘网站

如何选择招聘网站

 1.2.3 委托猎头招聘

如何选择猎头公司

如何起草与猎头的合作协议

案例1-6：猎头公司双向合作协议书样本

1.3 如何甄选人员

 1.3.1 人员甄选标准

案例1-7：国外著名企业人员甄选标准

 1.3.2 人员甄选方法

笔试

面试

面试的构成要素

面试的种类

案例1-8：著名企业招聘典型试题

面试的基本程序

资料链接：招聘面试的STAR技巧

知识型员工的招聘与面试管理

管理评价中心技术

案例1-9：管理评价中心应用案例

无领导小组讨论

公文筐测验

案例1-10：公文筐测验样题(部分)

讲演

角色扮演

测试

案例1-11：心理测验的应用

智力测试

资料链接：人员甄选的核心技术

 1.3.3 人员甄选步骤

第2章 怎样“精神留人”？

2.1 尊重人才

2.1.1 在企业中往往存在四种不尊重人才的行为

2.1.2 企业怎么做算是真正的尊重人才呢？

2.2 塑造企业文化，实现文化留人

2.2.1 塑造企业文化对于留住人才有何重大作用

2.2.2 企业发展各阶段的企业文化建设及其对策

2.3 加强管理者领导力培训，用关系“网住”人

案例2-1：摩托罗拉如何网络离职人才

2.4 员工压力管理

2.4.1 员工压力的三种来源

2.4.2 企业如何从组织层面减轻员工压力

资料链接：员工压力与企业“精神福利”

2.5 建设良好的工作环境

案例2-2：惠普：尊重人才分享成功

第3章 怎样“待遇留人”？

3.1 建立科学合理的薪酬制度

 3.1.1 科学合理的薪酬制度标准

 3.1.2 如何设计薪酬体系

确定企业的薪酬原则与策略

工作分析

职务评价

进行薪酬调查

薪酬结构设计

薪酬体系的实施与修正

案例3-1：某公司A企业的薪酬设计方案

3.2 利用“贴心”福利打造“铁心”员工

 3.2.1 贴心福利的种类

附加型

核心加选择型

弹性支用账户

福利套餐型

选高择低型

 3.2.2 如何设计灵活、贴心的福利体系

弹性福利设计的原则

弹性福利制度设计的步骤

案例3-2：妙用“贴心”福利

3.3 劳动股份制

 3.3.1 劳动股份制的内涵

 3.3.2 运用劳动股份制的企业案例

案例3-3：慧聪：全员劳动股份制

3.4 利用“金手铐”——股票期权

案例3-4：星巴克：股票期权兼职员工都有份

 3.4.1 股票期权的适用范围

 3.4.2 股票期权的相关法律问题

 3.4.3 股票期权方案设计中的关键因素

激励对象

激励方式

员工持股总额及分配

股票来源

购股方式

退出机制

管理机构及操作

 3.4.4 如何科学设计股票期权方案

组建薪酬委员会

内部诊断

确认期权计划方案

董事会和股东大会通过

披露公开部分

授予股份期权

案例3-5：某公司的股票期权方案(部分)

绩效考核

授予行权权

资料链接：美加企业薪酬管理的基本理念

第4章 怎样“制度留人”？

4.1 建立公平可行的绩效管理体系

案例4-1：全球五大著名企业的绩效管理实橾

 4.1.1 现有绩效管理体系存在的误区

 4.1.2 完整的绩效管理体系都包括哪些环节

绩效管理流程

绩效管理方法体系

案例4-2：某公司人力资源总监KPI指标体系

案例4-3：某企业经营方针目标管理制度

绩效管理监控体系

绩效管理激励机制

 4.1.3 如何科学合理的设计企业的绩效管理体系

准备阶段

职位分析阶段

流程设计阶段

确定角色阶段

实施阶段

绩效管理体系的诊断与提高阶段

 4.1.4 绩效管理制度文案包括哪些内容

总则

主文

附则

案例4-4：某公司的绩效管理体系文案目录

 4.1.5 如何实现绩效管理体系与薪酬体系的战略协同效应

建立基于科学的职位分析基础之上的岗位体系和工

资体系

建立绩效奖金体系

建立薪酬调整体系

案例4-5：某企业高管人员绩效考核与薪酬分配的

战略协同

4.2 建立企业内部人才流动制度

 4.2.1 内部跳槽制度

案例4-6：PPG集团： “內部跳槽”堵住人才流失

的每个缺口

 4.2.2 晋升制度

目前中国企业在晋升方面存在哪些问题

晋升的方法

案例4-7：多种职业通道实例

晋升的程序

 4.2.3 内部创业

中国企业内部创业的体制障碍

建立资源吸引型的内部创业管理体制

内部创业的管理模式

案例4-8：松下的內部创业

4.3 利用合同进行人员管理

 4.3.1 劳动合同中的违约金

劳动合同是否可以随意约定违约金条款

劳动合同中是否可以约定违约金条款？其法律效力如何

《劳动合同法(草案)》规定的劳动合同中可以设定违约金的情形

《劳动合同法(草案)》规定的劳动合同中违约金标准

 4.3.2 赔偿金——劳动者违约解除合同

赔偿金与违约金的关系

违约离职应否赔偿损失

 4.3.3 竞业限制规定

我国涉及竞业限制的法律有哪些

竞业限制协议的法律效力分析

竞业限制协议包括哪些条款

案例4-9：竞业限制协议样本

 4.3.4 风险抵押金制度

 4.3.5 慎用试用期

有关试用期的法规规定

试用期应该注意的问题

试用期新员工的管理

劳动者在试用期解除劳动合同相关法律问题

 4.3.6 招用优秀应届毕业生——实行见习期，不约定试用

期

第5章 怎样调人？

5.1 调岗

 5.1.1 案例5-1：企业能否单方调岗？

 5.1.2 案例5-2：如此约定调岗有效吗？

5.2 轮岗

 5.2.1 轮岗的目的

培养人才

控制风险

变相淘汰

 5.2.2 哪些企业适合轮岗

企业状况稳定的企业

中型规模以上的企业

外部人才供给不足的企业

 5.2.3 企业如何制度化轮岗

确定轮岗目标

现状摸底调查

轮岗任务分析

制定轮岗计划

轮岗前进行相关培训

案例5-3：明基轮岗制度的应用

5.3 岗位竞聘

 5.3.1 岗位竞聘的原则

公开原则

竞争原则

平等原则

择优录取原则

 5.3.2 组织岗位竞聘的步骤

确定参加竞聘的岗位

制定和公布岗位竞聘方案

组建岗位竞聘工作小组

评估参与竞聘的员工

公布竞聘结果

案例5-4：某企业的经理人员岗位竞聘方案

5.4 岗位调整规定

 5.4.1 一般规定

 5.4.2 特殊规定

涉密员工解除终止合同

案例5-5：某公司保密制度范例

女工三期

客观情况变化

第6章 怎样辞人？

6.1 人员离职管理

 6.1.1 离职流程管理

 6.1.2 加强员工离职的商业秘密管理

在企业，要建立严格的信息控制制度

对于掌握商业机密和核心技术的人员要实行脱秘期

和竞业禁止管理

 6.1.3 做好人员离职面谈

离职面谈的参加人员

离职面谈的执行原则

离职面谈的准备工作

离职原因分析

 6.1.4 善待离职者

案例6-1：某公司的人员离职管理规定

6.2 如何避免人员离职产生法律纠纷

 6.2.1 合同办法

科学确定合同期限

劳动合同的解除

解除劳动合同的办理程序

解除劳动合同如何支付经济补偿

女工“三期”被解除劳动合同的法律问题

案例6-2：女工“三期”內，合同期满也不得终止合同

案例6-3：女工在“三期”期间违纪能否解除合同

劳动合同终止

案例6-4：工伤职工的劳动合同能否终止？

案例6-5：女工终止合同后发现怀孕怎么办？

 6.2.2 经济补偿金计算及支付指南

企业什么情况下可以不支付经济补偿金？

企业什么情况下需要支付经济补偿金？

企业什么情况下需要支付额外经济补偿金？

经济补偿金与生活补助费有何区别？

经济补偿金以何为计算基数？

哪些不能列入经济补偿金基数的范围？

本单位工作年限怎么计发经济补偿金？

计发经济补偿金的工作年限有何上限限制？

组织调动、企业分立、合并后经济补偿金的工作年

限如何计算？

退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补

偿金的工作年限？

计发经济补偿金的平均工资有何下限限制？

劳动者因私出境定居而解除劳动合同是否支付经济

补偿金？

国有企业职工因解除劳动合同取得经济补偿金如何

征缴个人所得税？

经济补偿金与失业救济金是否可以同时领取？

 6.2.3 企业经济性裁员的有关规定

何种企业可以进行经济性裁员？

企业经济性裁员的程序

企业经济性裁员不得裁减的人员

 6.2.4 如何申请劳动争议仲裁

附录

 1.招聘计划书样本

 2.招聘渠道评估表

 3.招聘申请书

 4.面试直接评价表

 5.内部人员求职申请表

 6.求职人员基本情况登记表

 7.人力资源部月报表

 8.无领导小组讨论观察表

 9.工资标准表

 10.工资预算表

 11.工资统计表

 12.工资分析表

 13.变更工资申请表

 14.新员工试用考察表

 15.人员调职申请书

 16.员工岗位变动通知书

 17.辞职申请书

 18.员工离职交接手续单

 19.工作调配单

 20.绩效考核申诉表

 21.公司岗位目标表

 22.目标管理卡

 23.考核表范例

 24.违反和解除劳动合同的经济补偿办法

 25.《违反{劳动法)有关劳动合同规定的赔偿办法》

 26.女职工劳动保护规定

 27.劳动合同范本7

 28.劳动合同变更通知书

 29.终止、解除劳动合同通知书

 30.劳动合同管理规定样本

参考文献

时值年底，又是校园招聘高潮时。很多高校的毕业生望眼欲穿，眼巴巴地等着有企业主动前来学校大张旗鼓地招聘，也希望自己这匹“千里马”能被世界500强或者知名企业等“伯乐”相中，从而找到一份心仪的工作。企业也乐于在这个时候马不停蹄地在全国各大知名高校摆摊设点，拢络各路校园精英。

照理来说，这应该是一个双赢的结局。对于尚未跨出大学校园的莘莘学子来说，坐在家门口等待招聘企业上门，这是多么好的一件关事呀，一则自己心里不慌，投递简历、面试等招聘环节都是在学校内部完成，根本不用担心怯场；二則是不出校门就能找到工作，可以节约多少求职费用呀，想想到外面求职的艰辛和劳苦，日夜奔波，这种求职的方式多轻松呀。对于招聘企业来说，这也是非常划算的买卖呀。招聘应届毕业生费用低，便于管理，也方便自己培养，不像社会招聘，五花八门，摸不清底细。所以，这种求职和招聘模式曾经在一段时间内成为很多毕业生求职和用人单位招聘的首选方式。国內著名的通讯设备巨头——华为公司曾经开创了校园大招聘的先例，在一年的时间內在全国知名高校先后招聘了5000名大学生，这在当时一度成为关谈。

然而，时过境迁，当时这种被大学生求职者和招聘单位普遍看好的校园招聘如今出现了不和谐的音符。在2007年的校园招聘中，很多求职的大学生反映，以前普通、单纯的校园招聘会如今变成了校园招聘秀或者是企业品牌的宣传会。也就是说，以前举办校园招聘的目的非常单纯，就是招聘企业需要的人才。招聘大学生到企业来工作，为企业选择合适的校园人才。而现在，很多企业热衷于校园招聘，并不是以招聘人才为主要目的，而是主要重在企业宣传了，宣传公司的产品和品牌。

据反映，目前部分企业到高校进行校园招聘，动用了规模巨大的招聘团，通常是公司的人力资源部打头，后面跟的却是公司的市场策划部或者市场拓展部的工作人员，更甚者有聘请的专业公关公司在后面出谋划策。这种企业的招聘人员到达高校以后，先并不急于招聘，而是先摆好台子，就是由高校的毕业生就职服务中心或者学生工作处跟他们企业首先在校园內张贴海报，散发传单，当然；这些海报和传单除了刊登招聘信息以外，还会在显著位置刊登公司的产品介绍和企业介绍，甚至会把公司的经销商的联系方式都写出来。其次要求学校为其安排一个大地方供其搭建展台，在里面大作宣传。你想想，这可是免费的展览会呀，到专业的展览馆去参加一个展览，面积达到这么大的话，少得也需要个十万八万的，而这可是免费的，何乐而不为呢？再者把毕业生集合在一个礼堂里，由招聘公司的主管在上面播放PPT文件。把公司详细地介绍一遍，为企业进行广告和产品宣传。

在这么一圈整下来以后，基本上一个校园的毕业生都对该招聘企业有了一个全面的了解，即使没有毕业的学生估计也受到了企业的招聘海报或者宣传单页的侵扰。那么在后面的招聘流程就让人匪夷所思了。

目前，有些公司抛弃了传统的校园招聘模式，以前的那种收集简历、筛选简历、笔试、面试、签约的方式如今不再被他们普遍采用了，取而代之的是招聘流程多达十几轮，招聘的节目形式也稀奇古怪，其中不乏模仿目前电视节目中选秀的选拔方式，流程有海选、初选、初赛、复赛，然后才是半决赛和决赛；节目安排如个人才艺展示、竞争对手之间的PK，团队测试。现场外景测试等，非得把前来应聘的学生不折腾得够戗才收手。或者是把企业市场上的难题整理一下，作为选拔的问题提出来，你们不是要来应聘吗？那好，听听你们这些“新鲜的血液”的免费的真知灼见吧，或者把这些学生弄去整一个市场调查出来，然后免费给企业使用，还堂而皇之称其为“考试题目”，也觉得只有这样才能为企业选拔到了优秀的人才。于是乎，在经过这么一系列的“选拔”后，在这个学校整完后，又到另外一个校园去复制这种模式，或者同时在一个城市的几所高校中如此“选拔”人才。

殊不知，这种先为企业大做广告和宣传，然后竭力模仿电视节目招聘校园毕业生的现象，目前已经引起了广大求职者的极大反感。由于高校扩招。大学毕业生的人数急剧增加，就业形势越来越严峻，很多毕业生着急于寻找一份可以解决吃饭问题的工作；同时，作为高校，为了解决毕业生的就业困难，同时也为了凸现自身高校在社会中的影响力，为再次扩招做好舆论动员，总是极力邀请企业到校园进行招聘，而且免费提供场地，并通过学校的宣传工具如报刊、电台、广播、电视台等帮助宣传，使得部分企业以零成本的方式进入到高校校园。然而他们最主要的目的不是招聘毕业生，而是为了为企业自身做免费的广告和宣传推广。收集到的一大堆简历，回去之后就把它们束之高阁了，而那些过关斩将，希望谋得一份职业的毕业生们则只有寻找另外的求职之途。

当然，目前这种以招聘为幌子，到校园中进行产品推广，或者纯粹拿毕业生开涮的现象还是少数。但不可否认或者值得注意的是，这种现象正在高校招聘中蔓延。所以，对于正处于求职途中的毕业生来说，应该勇敢地与校园招聘说不。

目前，毕业生求职的途径和方式已经多样化了，并不需要紧紧抱住校园招聘这棵树。说句实在话，校园招聘有很多企业是冲着学校的面子来的。学校给他们发了邀请函，需要他们前来招聘，而他们本身又没有人员招聘的需求，那怎么办，那就来撑个门面吧。这门面一撑，就把企业的歪注意撑出来了，哟，原来还有免费的广告和产品宣传可以做呀。所以，大学生在求职时，不需要寄予太大的希望在校园招聘上面。

曾经有一个毕业生对笔者说，她本身是属于內向型的，套用企业的话来说，是做实事的。她认为，校园招聘对她来说很痛苦，因为这种招聘更多的是一种做秀的成分。如果按照校园招聘的模式来说，“我可能永远都没有机会，而且，我觉得我也不会去参加校园招聘活动”。后来，凭借自身过硬的实力和本领，她通过现场招聘会的方式进入了一家大公司，目前已经是公司的中层管理了。“校园招聘太虚，更多的是做秀。”这是她作为一个过来人对校园招聘的最直接的看法。

就求职方式，目前除了参加现场招聘会这个古老而又最具效果的方式外，通过网络求职也成为了很多毕业生求职的首选。通过网络求职，花费小，而且能够主动做到有的放矢，至少不会被招聘企业逗着乐。同时，自主创业也成为了很多毕业生的选择，从小做起，一步一个脚印，就能打造一片属于自己的天空。

(作者：赵琪，中国管理传播网，2007年2月2日)P52-55

随着知识经济的到来，脑力成为生产力的关键性要素，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，作为企业管理者的我们在进行人力资源管理时，要遵循以人为本的原则，同时必须强调执行。本书的目的之一就是要逐渐摆脱以往教科书式的编写方式，立足于企业管理实践，为企业人力资源管理从业人员的有力执行提供指引。

本书从选人、留人、调入、辞人四大人力资源管理模块来给人力资源从业人员提供指引：

选人，就是要为企业选择合适的人才，以此来支持企业的发展战略。

留人，就是要为企业留住优秀人才，积累知识，建设知识型企业，本文从文化留人、待遇留人、制度留人三个方面来论述企业如何留住想留的人才。

调人，就是要在企业中建立灵活的职位调动制度，为企业内部人员流动提供支持。

辞人，就是要合理、合法的辞掉不适合企业发展的人才，同时避免在辞人的过程中发生劳资纠纷。

本书特色：

以企业中人力资源管理流程为线索，组织本书内容与体系。

本书从“选、留、调、辞”四个人力资源管理的流程入手，着重解决企业在上述四个流程中如何做，才能使人力资源成为支撑企业发展的战略资源的问题。

解决“如何做”的问题，而不是解决“是什么”、“为什么”的问题。

本书有别于众多的参考书，重点不在于告诉读者“是什么”、“为什么”的问题，因为这些已经太多，在本书中不再赘述，本书致力于解决在企业人力资源管理实践中“如何做”的问题。

典型案例指导，提供实战指南。

本书运用了大量的案例，指出国内外著名企业是如何在实践中进行人力资源管理的，为读者提供参考和借鉴。

以问题为导向，针对性强。

本书中大量运用问答式的行文方式，以企业人力资源管理实践中出现的问题为导向，有针对性地提出解决办法，为人力资源从业者提供了很好的指引。

当然，由于本书编者能力和时间所限，书中难免会出现这样或那样的不足，我们诚心希望广大读者能够给予我们批评指正和谅解，同时，我们也必将不断修正和改进，为广大读者提供更加完善、更加实用的手册。

编 者