成长型企业由于处在老板的强力操控下，在经营决策上往往具有简单快速的特点。然而很多成长型企业虽然规模不大，老板的决策也非常陕，但是决策却常常得不到有力、快速的执行。于是，老板总在责怪员工执行力差。

为什么会这样呢？实际上是企业没有一个好的管理体系。一项决策的执行需要众多部门、很多人员的相互配合，其间要经过好几道环节，由于缺乏体系、缺乏规范的制度，公司内部缺乏团队合作的良好氛围，一遇到事情就互相推诿、扯皮，这种状况怎么能有好的执行呢？

《管理转型（成长型企业管理困境突破）》作者（林佑刚、张聚勤、黄水荣）从战略、组织沟通、文化这三个层面阐述了成长期的企业怎样做大做强，怎样避免犯错、完善管理。

针对走过了初创期，进入成长期的企业，《管理转型（成长型企业管理困境突破）》从战略、组织沟通、文化这三个层面阐述了成长期的企业怎样做大做强，怎样避免犯错、完善管理。作者（林佑刚、张聚勤、黄水荣）先是介绍了成长型企业管理转型的意义，对于进入成长期的企业来说，管理水平不能仍然停留在原先的“做生意”阶段。接下来作者介绍了怎样确立战略驱动的经营思维，怎样构建组织与决策体系，怎样搭建协调作战的团队，怎样再造业务流程，怎样构建绩效激励体系，最后介绍了怎样塑造具有战斗力的企业文化。是一本针对成长期企业管理者的思路解决型著作。

第一章 管理转型——成长型企业的成长关键

 导读

 一、成长的困惑：经营与管理的关系平衡

1．成长型企业的管理困境

2．如何正确理解“经营”与“管理”

3．如何把握经营与管理的关系

 二、管理转型：成长突破的前提

1．读懂企业成长周期理论

2．管理转型的意义

3．如何思考管理转型问题？

 三、管理转型的突破路径

1．企业发展内生态系统建设模型帮助成长型企业实现管理转型

2．如何运用企业发展内生态系统建设模型

第二章 确立战略驱动的经营思维

 导读

 一、形成战略思考的习惯

1．战略思考是企业管理者的首要职责

2．战略思考的第一要点是进行趋势思考

3．战略思考的第二个要点是全局思考

4．战略思考的第三个要点是进行关键思考

 二、以战略驱动经营

1．让战略凝聚人心

2．让战略化为完整的目标与执行体系

3．战略驱动经营的基本框架

 三、建立清晰的成长模式

1．建立清晰的业务成长模式

2．运营模式澄清

3．规模与速度：以速度规模换空间

4．专业与专注：打造核心竞争力是发展的主旋律

 四、成长型企业战略规划七步法

 战略规划七步法概述

 咨询案例：某胶粘龙头企业战略规划

第三章 搭框架——打造组织与决策铁营盘

 导读

 一、战略决定结构，结构匹配战略

1．战略与结构的内在逻辑

2．战略如何决定结构

3．网络时代的组织变革与创新

 咨询案例：陕西JR餐饮公司组织架构演进

 二、组织设计：平台不牢，地动山摇

1．功能定位：正确地定位才能正确地做事

2．职能梳理：关键职能设计与职责分解

3．架构设置：搭架构定岗位

4．定编定人：编制控制与人岗匹配

 咨询案例：三亚XDT旅游公司人员编制控制方案

 三、决策管控：收与放的管理艺术

1．成长型企业的决策运行现状

2．如何设计有效的集分权机制

3．集分权的管理艺术

 咨询案例：江苏HY集团集分权手册

第四章 打造制胜团队——协同作战

 导读

 一、成功的背后是优秀团队

1．柳传志的管理真经：“搭班子，定战略，带队伍”

2．伟大公司与伟大团队之间的逻辑关系

3．失败的企业往往是团队的失败

 案例为什么说健力宝的失败是团队的失败？

 二、优秀团队的行为标准：合心、合力、合拍

1．优秀团队的行为标准

2．优秀团队的五个要素

3．优秀团队形成的过程

 三、优秀团队打造

1．建立清晰的团队层次

2．盘点你的团队

3．如何打造优秀团队

 四、企业家本性塑造：团队领袖的灵魂

1．企业家个性与企业发展的关系

2．企业家的见、识、谋、断、行

3．企业家的职业化修炼

第五章 疏通组织脉络——业务流程优化

 导读

 一、理念先行：流程强则业绩强

1．不要为流程而流程

2．人才，远不如流程系统可靠

3．流程优化方法论

 二、建流程：设计优秀的业务流程系统

1．以什么形式开展流程设计更容易成功？

2．流程设计操作实务

3．如何衡量是不是好流程

 三、推落地：业务流程管理

1．流程变革的成功关键因素

2．流程运营管理

第六章 绩效链接薪酬——构建约束与激励的长效机制

 导读

 一、管理利器：战略导向的绩效系统

1．绩效为谁而设

2．战略性绩效落地六步法

3．战略地图：你无法描述就无法衡量

4．绩效指标：你无法衡量就无法管理

5．绩效管理循环

 咨询案例：南京HG实业集团绩效体系建设

 二、动力保障：宽带薪酬设计

1．重新认识全面薪酬

2．宽带薪酬系统设计

3．人岗匹配与新旧体系切换

 咨询案例：陕西TY建筑工程公司薪酬体系设计

 三、绩效链接薪酬：约束与激励的完美融合

1．绩效与薪酬的尴尬现状

2．薪酬紧密挂钩绩效

3．绩效系统延伸运用

 咨询案例：广州YY鞋业公司目标责任书

第七章 基因塑造——创建支持战略的企业文化

 导读

 一、企业文化是什么

1．企业文化的实质

2．企业文化的类型及力量矩阵

3．走出企业文化建设的误区

 二、优秀企业的文化特质

1．优秀企业的文化基石

2．企业领导者对企业文化的形成起决定性作用

 三、基因塑造——创建支持战略的企业文化

1．创建支持战略的企业文化

2．一个企业文化测评模型

3．如何塑造企业文化

第八章 浴火凤凰——变革重生

 导读

 一、管理转型就是组织变革

1．变革是企业的永恒主题

2．管理转型是一次系统变革

3．管理转型是推动管理体系提升的过程

 二、“破”与“立”——如何成功实施管理变革

1．组织变革三阶八步法模型

2．谋划变革

3．实施变革

4．跟踪与评估变革

后记

一、成长的困惑：经营与管理的关系平衡

1．成长型企业的管理困境

作为管理顾问，在过去为大量的成长型企业提供管理体系提升咨询服务的过程中，我们发现，民营企业的老板无论是身家上千万还是过亿，每个人身上都有非常独特的创业故事，每一个老板都是经营上的高手，都靠经营的胆识从抓住机遇掘得第～桶金开始，到逐步做大，成为某个行业、某个业务领域的行家里手。但是，我们同时也发现，太多的成长型企业在快速发展后，常常陷入有形、无形的深深的管理困境中不能自拔。

这些管理困境归纳起来，有以下三种基本情形：

一是管理亟待提升，但却“当局者迷”。因为企业经营状况还不算太差，企业的经营者还不能够客观地审视自身问题的存在，并不认为自己的企业存在问题。但要命的是企业实际上已处于潜在的发展危机中，主要表现为：企业的增长速度远比行业平均速度底，与竞争对手相比差距越来越大，而企业内部仍然自我感觉良好。这种困境因为是潜在的，通常表现得很隐蔽，却往往也更为可怕。

二是知道管理有问题，但却“心乱如麻”。企业的经营者虽然感觉到有问题，但不知问题在哪里，或者看到了问题所在，却又常常感到不知如何理出头绪，不知从何下手，甚至会因为要照顾到企业内部各种各样的关系而不忍心下手。

三是知道存在管理问题且想去解决，却“心有余而力不足”。企业内部能力不足，无法真正看清问题所在，即使老板看清问题所在，却苦于手下没有能力来帮助。

成长型企业为什么会陷入管理困境呢？原因归结到一点，就是成长型企业没有理清经营与管理的关系，强调了经营，却忽视了管理。由于忽视了管理进而在经营上产生了迷失，最终丢掉了经营管理的本质，在“经营”与“管理”之间失去了平衡，迷失了自己，直至使自己的企业陷入“走投无路”的境地。

中国企业过去30年的成长经验表明，成长型企业应该深刻认识到经营与管理之间的关系，在抓经营的同时必须着力做好管理工作，实现经营与管理的平衡。

2．如何正确理解“经营”与“管理”

一般来说，经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，包括资产经营、资本经营等；而管理是指涉及制度、人才、激励等的问题。我们把经营和管理两项工作的内涵作了如下归纳：经营是——决定方向，赢得顾客，卖出产品，实现盈利；管理是——规范运作，凝聚人心，降低成本，提高效率。

企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何发展、如何调整等经营决策对企业的生存与发展至关重要。战略性的经营决策涉及企业的方向和全局问题，如果出错会给企业带来致命性的损失。

企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极性、创造性和提高资产利用效率等问题。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。

有人说：“所谓经营，就是创造资产增值的可能；所谓管理，就是降低保护资产的成本。”这是非常有道理的。

我们还可以这么看，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。

经营大于管理

经营决定生死，因为经营如果做不好，企业别想活好。试想如果做的事情本身是错的，那么无论管理做得多么好，其实都没有意义。

说经营大于管理，我们还可以用“纲举目张”这个成语来比喻。也就是说，经营是纲，管理是目。经营在先，管理随后，管理服务经营。

经营要给管理画圈圈，定基调。例如当一个企业在经营上选择了高档奢侈品的时候，也就意味着它必须实施严格的品牌管理，例如服装行业中的阿玛尼、古奇等。一旦选择了薄利多销的大众化产品，自然就要精打细算，把成本管理做到极致了。例如著名的微波炉企业广东格兰仕，之所以能够把微波炉做到全世界销量第一，靠的是实施成本领先的经营策略，通过严格的成本管理来获得成本领先优势，从而占领市场。例如总部位于西班牙的zARA服装品牌，经营上定位于快速时尚，通常一般服装的开发周期要两三个月甚至更长，而zARA的开发周期只要两周时间。“快速时尚”的经营定位要求它必须建立一套非常快捷而且顺畅的供应链管理体系，IT管理系统也要非常强大。

管理不力，制约经营

如果把经营比作剑，那么管理就是剑柄。柄装得不好，或者柄拿在手里不顺手，甚至碍手、刺手，那么剑客就无法有力地击向敌人，那么柄就成了制约剑客出手杀敌甚至于反被对手杀死的“罪魁祸首”。

成长型企业的经营者始终要弄清楚，经营是龙头，但管理是基础，管理是为经营服务的。管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营，管理的结果最终会在经营上体现出来。

企业要做大做强，无疑必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务，但是，基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续前进。经营规模扩大后，又会对管理水平提出更高的要求。企业发展的规律就是：经营一管理一经营一管理交替前进，就像人的左脚与右脚。撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反地，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

企业的经营方法要随着市场供应和需求因时因地变化，管理方式也要跟着经营规模、竞争环境、市场等因素的变化而作调整。P3－5

企业做大做强的逻辑

做大做强是每一个企业的天然欲求。正是怀抱做大做强的梦想，中国的本土企业获得了快速成长。改革开放30多年来，中国涌现出以华为、联想、海尔、娃哈哈、美的、万向集团、苏宁电器等为代表的一大批优秀企业。在这个过程中，也有一大批曾经优秀最后却倒在了辉煌之中的企业，例如广东爱多、山东秦池、沈阳飞龙、新疆德隆、石家庄三鹿集团等。在中国企业的发展史中，这些企业犹如过眼烟云，犹如那天空中灿烂的烟花，一时闪耀，又很快灰飞烟灭。

纷纷倒下的企业让我们心痛和唏嘘，稳健成长的企业更让我们看到中国企业的希望。倒下的企业有其失败的原因，而稳健成长的企业则必定有其成功的道理。

在深入研究和对比这些企业的经营管理行为后，我们惊奇地发现：企业失败的原因有千万种，但成功的企业却有着惊人的相似之处，这也是本书所要阐述的企业做大做强的内在逻辑：

每个企业都梦想做大做强，但并不是每个企业都能做大，都能做强。企业要做大，必须要有“强”来支撑，而企业如果不做大，自然也强不了。做大是做强的前提，做强为做大提供支撑。做大靠经营，做强靠管理，做久靠经营＋管理。

一般而言，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干，如何发展、如何调整等经营决策对企业的生存与发展至关重要。战略性的经营决策涉及企业的方向和全局问题，如果出错会给企业带来致命的危害。

企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极性、创造性和资产利用效率等问题。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，实现组织协同，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。因此，成本、质量、效率是管理永恒的话题。

经营是纲，管理是目。经营在先，管理随后，管理服务经营。经营要给管理画圈圈，定基调。经营决定生死，因为经营如果做不好，企业别想活好。试想如果做的事情本身是错的，那么无论管理做得多么好，其实都没有意义。

如果把经营比作剑，那么管理就是剑上的柄。柄装得不好，或者是柄拿在手上不顺手，甚至碍手、刺手，那么剑客就无法有力地击向敌人，那么柄就成了制约剑客出手杀敌甚至于反被对手杀死的“罪魁祸首”。

一个行业在快速发展时期，即便粗放式的经营管理也能获得暴利，就像牛市中的股票一样，傻瓜去买也能赚到钱。可是当竞争越来越激烈，特别是市场到了产品同质化竞争白热化的局面时，企业经营非得由粗放式管理转变为精细化管理才可能最后胜出。强化内部管理流程，积极引进外部人才，变“强人管理”为“常人管理”，推动组织运行机制建立，调整营销模式和产品结构等，诸多管理上的变革措施都源自精细化管理这一经营方针的引领。

企业要做大做强，无疑必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务，而基础管理同时必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续前进。经营规模扩大后，又会对管理水平提出更高的要求。企业发展的规律就是：经营—管理—经营—管理交替前进，就像人的左脚与右脚。撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反地，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

企业的经营方法要随着市场供应和需求因时因地而变化，管理思想则要跟着经营、竞争环境、市场等因素的变化而作不断的调整、提升，随着经营的发展实现螺旋式上升。

中国改革开放30多年，一大批企业快速崛起却又在顷刻间倒下，为什么？究其原因，大部分是因为企业在快速发展后不注意抓管理，缺乏科学合理的治理机制，未能建立适应新发展形势的激励机制，忽视人才的培养，导致人才跟不上发展的需要，企业缺乏积极、创新的工作氛围。

在这些倒下的企业中，经常出现的情况是，只要是稍微有点经验感觉可靠的人全部派上关键岗位，担当重任；制度建设严重滞后，导致各层级员工无法进行有序的团队作战，效率低下又滋生各种各样的腐败，加剧经营风险，最后某一个偶然的事件就成了企业没落乃至垮台的导火索。

认真研究中国企业的发展历程，我们可以很清楚地看到，那些既抓经营又抓管理的企业，例如华为、联想、海尔、万科、美的等企业，历经暴风骤雨而不倒。这些成功的企业都无可辩驳地说明了这样一个道理：凡是经营优秀的企业，一定也是管理优秀的企业。

成长型企业的经营者，始终要弄清楚，经营是龙头，但管理是基础，管理是为经营服务的。管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营，管理的结果最终会在经营上体现出来。

成长型企业由于通常处在老板的强力操控下，在经营决策上都具有简单快速的特点。但是，很多成长型企业虽然规模不大、老板的决策也非常快，作出的决策却通常得不到有力、快速的执行，最终的结果往往不理想。于是，老板总在责怪公司员工执行力差，即使掏钱请了大牌的老师来讲授执行力课程，仍然未见什么成效，所谓的“执行力差”的问题未见丝毫改善。

为什么会这样呢？实际上是企业没有一个很好的管理体系，一项决策的执行可能需要众多部门、很多人相互配合才能完成，其间要经过好几道环节，由于缺乏体系，缺乏制度的规范，公司内部缺乏团队合作的良好氛围，一遇到事情特别是需要承担责任时就互相推诿、扯皮，如此状况怎么可能有好的执行呢？

作为成长型企业，在强调经营的同时，投入时间和精力关注管理，提升管理能力、提升团队作战水平是非常必要的，否则管理不力最终将制约经营的成长。

企业到底应该如何在经营中把握企业发展方向，实现管理的提升？本书作者在研究众多企业的成长经验以及多年管理与咨询实践的基础上，提出了系统的管理提升方法——企业发展内生态系统建设模型。该模型提示企业，如果要实现管理提升，应以管理变革的思维，以明晰自己的发展战略为基本出发点，着重从组织结构、团队、业务流程、业绩管理以及企业文化变革等几个方面入手，以系统的方法持续推进各项管理变革，推动企业的管理提升，以更好地适应外部市场竞争，打造企业的竞争软实力，提高组织效率。

敲完本书的最后一个字，心里的一块石头总算落地了。本书的框架来自多年的管理与咨询实践，自2010年开始构思，实际上在2011年上半年就已完成了主体部分的写作，但最终完稿竟然拖了三年多时间！书稿一直未最后完成，内心总有一种负罪感，不过无论怎么样，现在总算可以把这件事放下了。

虽然本书的写作前后耗时长达4年，在这4年时间里，市场环境发生了非常大的变化，特别是互联网领域发生了翻天覆地的变化，腾讯、阿里巴巴已经崛起成为千亿美元级市值的企业，移动互联越来越成为生活的一部分。互联网的发展让企业的生态环境发生了重大的改变，建立企业的生态系统越来越成为大企业的一种竞争方式，也成为企业的核心竞争力。无论是快速崛起的小米科技还是传统的家电巨头海尔等，都在努力地通过互联网建立自己的开放的生态系统，以制造差异化竞争优势。

无论竞争手段怎么发生变化，企业竞争的本质没有变——建立自身强大的管理系统是支撑企业持续发展壮大的关键内在因素。从这个角度说，虽然历经4年外部市场环境的“沧桑”变化，我们认为本书所提出的企业发展内生态系统建设模型仍然是企业实现成长突破可供借鉴的重要思维方法和工具。

本书能够出版，首先要感谢过去10多年里服务过的企业客户，本书的思想以及各种方法论、工具是在为客户服务的过程中研发出来的，没有这些客户，本书根本不可能完成。这正印证了一句话：“实践出真知，思想来自现场。”

在此，我要特别感谢：联冠集团董事长麦炳垣先生、润建通信股份有限公司董事长李建国先生、大可乐手机创始人丁秀洪先生，感谢三位企业家热忱推荐本书。对三位企业家始终保持强烈的创业精神深表钦佩。同时，我也要感谢包括联冠集团高管任学先生在内的优秀职业经理人，与他们的合作沟通令我获得了大量鲜活的智慧。

还要感谢潘千里教授在百忙之中为本书作序。潘千里教授不仅是国内建筑界的权威，也是管理界的大师，更是我们人生的榜样。2014年，潘教授已经84岁高龄，仍然以高昂的状态与我们一起出差、加班加点，为客户提供精心的顾问服务。“活到老学到老”，“生命不息，战斗不止”，“永远保持一颗年轻的心”，所有这词汇用在潘教授身上一点都不为过。这10年来，我们从潘教授身上获益良多，再次感谢潘教授！

本书的完成，还要感谢我们的家人，感谢家人对我们工作的支持和生活的照顾。

最后，感谢本书的编辑王娜女士。是王老师帮助我们踢出了临门一脚，成就了本书的“即刻”出版。

在为润建通信股份有限公司提供服务的过程中，林佑刚老师表现出高度敬业、专业的管理顾问水平！

李建国润建通信股份有限公司董事长

作为不干胶标签材料行业的领先品牌，联冠集团在经过近二十年的快速发展后，近几年也遇到了一些瓶颈，如何理清联冠的战略方向，顺利实现管理转型升级？我们适时聘请了本书作者、成长型企业管理专家林佑刚先生和他的团队为我公司进行了一系列的战略谋划和管理辅导工作，让我们得以继续顺应行业发展潮流扬帆远航。

麦炳垣联冠集团董事长

林佑刚老师是一位实战派学者，他的新书通过大量实证案例，对成长型企业的管理转型提供了非常系统的解决方案，也是我日常工作案头必备的管理工具书。

丁秀洪大可乐手机创始人、北京云辰科技有限公司CEO