本书是《安盛人力资源管理师操作实务手册》丛书之一。该丛书的大部分资料来源于已成功辅导多家企业人力资源管理的AMC安盛管理资料库，结合中外知名企业的案例，全面讲解并示范了人力资源战略规划的具体方法和步骤、战略规划执行中所涉及的组织及岗位规划、战略性绩效管理模式及战略性薪酬改革，并说明了如何通过有效的规划为骨干人员的职业生涯发展创建良好的通道与现实的成长空间，有效提升人力资源管理人员的执行力水平。

第1篇 人力资源诊断与规划

第1章 人力资源诊断 2

 第1节 人力资源诊断概述 2

一、什么是人力资源诊断 2

二、人力资源诊断的目的和内容 2

三、人力资源诊断的方法和实施要点 14

四、人力资源诊断工作准则 6

 第2节 人力资源诊断实例 7

一、人力资源状况的综合分析诊断 7

二、人力资源规划与招聘诊断 8

三、培训与发展诊断 9

四、考核诊断 lO

五、薪酬诊断 10

六、人力资源管理建议 11

第2章 人力资源规划 13

 第1节 人力资源规划综述 13

一、人力资源规划的含义 13

二、人力资源规划的功能 14

三、人力资源规划的种类 15

四、人力资源规划的内容 17

 第2节 人力资源规划制定的程序和原则 18

一、制定人力资源规划的程序 18

二、制定人力资源规划的原则 22

 第3节 人力资源规划环境分析 24

一、企业外部环境分析 24

二、企业内部环境分析 26

三、环境分析工具一一SWOT分析法  29

 第4节 人力资源结构分析 32

一、人力资源数量分析 33

二、人员类别分析 33

三、人员素质分析 34

四、年龄结构分析 35

五、职位结构分析 35

 第5节 人力资源需求预测 37

一、人力资源需求预测的方法 37

二、影响人力资源需求预测的关键因索 41

 第6节 人力资源供给预测 43

一、人力资源供给的影响因素 43

二、人力资源供给预测的典型步骤 44

 第7节 人力资源的综合平衡 48

一、人力供给与人力需求的平衡 48

二、专项人力资源规划的平衡 52

三、组织需要与个人需要的平衡 52

 第8节 人力资源规划的编制 53

一、编制人力资源规划的典型步骤 53

二、人力资源规划实例 54

 第9节 人力资源规划的控制与评估 57

一、人力资源规划的控制 57

二、人力资源规划评估应考虑的问题 6l

第3章 正确用人与人员配置体系的建立 63

 第1节 用人原则与用人误区 63

一、用人原则 63

二、用人误区 67

第2节 建立科学的人员配置体系 69

一、人员晋升体系设计 70

二、人员淘汰体系设计 71

三、人员轮换体系设计 73

四、接班人计划设计 75

第2篇 人力资源素质测评

第4章 认识素质测评 78

 第l节 素质测评的发展和定义 78

一、素质测评的发展 78

二、素质测评的定义 80

 第2节 素质测评的类型、对象、作用与意义 84

一、素质测评的类型 84 

二、素质测评的对象 87

三、素质测评的作用 88

四、素质测评的意义 89

 第3节 我国素质测评的现状及面临的问题 91

一、企业素质测评的现状 91

二、素质测评的操作误区 92

三、素质测评存在的问题及解决之道 93

第5章 素质测评的内容 98

 第l节 素质测评的内容及其设计 98

一、素质测评的主要内容 98

二、测评内容的确定 99

三、素质测评内容的设计方法 100

 第2节 素质测评内容实例 103

一、社会经济管理人才的素质特征 103

二、企业管理人才的素质特征 105

三、营销人员的素质特征 106

四、人力资源管理者的素质特征  106

五、财会人员的素质特征 107

六、技术人员的素质特征 108

七、咨询人员的素质特征 108

八、十项能力测评目标 109

 第3节 常用素质测评维度及其测评尺度 113

一、常见的维度定义 113

二、对性格、情绪特点的定义 114

第6章 素质测评的方法 117

 第l节 能力测验 117

一、智力水平测验 117

二、身体素质测评 120

三、瑞文标准推理测验 123

四、一般能力倾向测验 125

五、创造力测试 129

六、行政职业能力倾向测验 136

七、文件筐测验 139

八、关键文件访谈法 142

九、人力资源管理能力的测评 144

 第2节 人格测验 149

一、艾森克人格问卷 150

二、卡特尔16项个性因素测验法 158

三、个性特质测量表 165

四、投射测验 174

 第3节 其他测评方法 175

一、评价中心技术 175

二、测评软件 178

三、面试测评方法 179

四、绩效测评方法 180

 第4节 测评实例 183

一、管理人员的测评组合 183

二、工作环境的测评 190

第7章 气质类型与职业适应性分析 190

 第l节 职业性向分析与职业索引 190

一、根据性格特征选择职业 193

二、职业性向分析 194

三、职业索引 196

四、职业价值观 200

 第2节 气质类型与职业适应性 201

一、了解气质类型和气质特征的重要意义  202

二、气质分析 203

三、气质特征及职业适应性 206

第3篇 职业生涯规划与管理

第8章 职业生涯规划与管理概述 210

 第1节 职业生涯 210

一、职业生涯的概念 2lO

二、职业生涯的特性 211

三、职业生涯阶段的划分 212

 第2节 职业生涯规划 212

一、职业生涯规划的定义 212

二、职业生涯规划的分类 213

三、企业与员工职业生涯规划的关系 213

四、职业生涯规划的制定原则  214

五、制定职业生涯规划的必要性  215

 第3节 职业生涯管理 217

一、职业生涯管理的定义和分类 217

二、个人职业生涯管理 218

三、组织职业生涯管理 222

四、职业生涯管理的意义 223

第4节 现代企业的职业化管理 226

一、什么是职业化 226

二、什么是职业化管理 229

三、中国企业实施职业化管理的意义  230

四、中国企业职业化管理的问题及其根源  233

第9章 职业生涯规划与管理实务 240

 第l节 职业生涯诊断 240

一、诊断的内容 240

二、诊断的方法 242

 第2节 确定职业生涯的发展目标和成功标准 243

一、确定职业发展周期 243

二、确定职业生涯的发展目标一一职业性向  244

三、职业适应性分析 248

四、确定职业生涯的成功标准——职业锚  254

 第3节 确定职业生涯发展策略 256

一、职业生涯发展途径 256

二、职业生涯发展所需的角色转换(角色七阶段)  261

三、职业生涯发展所需的能力转换 262

 第4节 职业生涯实施管理 265

一、职业生涯发展方案 265

二、职业生涯发展文件 266

 第5节 职业生涯发展规划的工具和技巧 268

一、个人职业生涯规划设计工具 268

二、职业生涯发展的技巧 268

 第6节 职业生涯规划与管理操作案例 273

一、S先生的职业生涯规划 273

二、小奚的职业规划书 276

第10章 职业化标准的建立 278

 第l节 什么是职业化标准 278

一、职业化标准的主要内容 278

二、建立职业化标准的基本原则 280

第2节 建立职业化标准的程序及方法 282

一、业务分析 282

二、级别定义 284

三、标杆人物行为分析 287

四、标杆人物技能分析 293

五、职业化标准定稿 295

第3节 职业化标准举例 297

一、企业管理人员职业化标准(3级)  297

二、企业销售人员职业化标准(2级)  300

附录l 职业生涯规划说明书 307

附录2 职业发展报告 325

参考文献 333

后 记 337

第2节 人力资源诊断实例

思科科技股份有限公司(以下简称“思科公司”)是由某工业总公司、某科技开发中心、某投资有限公司等8个股东为发起人，在原思科自动化设备有限公司的基础上依法变更、设立的股份有限公司。

思科公司在广安市高新技术产业开发区注册登记，集科研、生产、技术服务于一体，主要从事通信产品的开发、制造与销售，网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务。

目前，思科公司正处于股份制改造、机构重组的关键时期，迫切需要建立并健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，提升管理层次，为企业的长远发展创造条件。

下面我们根据思科公司的案例，说明如何进行人力资源诊断。

一、人力资源状况的综合分析诊断

AMC安盛管理顾问建议：一般应该首先分析思科公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

新的思科公司是由一家科技公司与一家工厂合并组成的，两者在管理上存在差异。工厂一直是国有企业管理模式，大多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同原有模式，因此变革中存在阻力。总体上，思科公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足思科公司发展的需要。

人员现状分析显示思科公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12％；中高层管理人员年富力强，但绝大多数(76 9／6)是技术人员出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称；销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术人员出身，没有人经过营销专业教育；工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65％的工人是初中以下文化水平。

思科公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。思科公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力。人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。P7-8

乔治·萧伯纳曾说过，征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，当他们无法找到的时候，他们亲手创造了它。就像在外出旅游之前你会很自然地带上地图一样，在职业生涯的开始，为什么不也带上一个“职业导航图”呢？事实上，你今天站在哪里并不重要，但你下一步迈向哪里却至关重要，而这也道出了素质测评与职业生涯规划的重要性。

那么什么是素质测评与职业生涯规划呢？它们有什么功能和作用呢？又该怎样应用呢？

为了更系统、更深入地介绍素质测评和职业生涯规划，本书从专业咨询顾问的角度出发，融理论与实践为一体，为读者提供了具有操作性的方法以及企业大量的经验案例，使读者能够系统地理解并掌握人员素质测评与职业生涯规划的技术和方法。

通过对本书的学习，读者可在以下几个方面得到帮助：

1．了解企业为什么要进行人才素质测评。

2．了解所用的人才评估手段有哪些。

3．学会如何进行科学的行为观察。

4．学会如何进行有效的职业生涯规划。

5．学会自我评估。

6．了解影响职业生涯规划的因素。

总之，通过本书的学习，我们可以清楚地认识到成功的职业生涯规划需要时时审视内外环境的变化，并及时调整自己的前进步伐。

本书是《安盛人力资源管理师操作实务手册》丛书中的一本。全套丛书包括《工作分析与工作设计》、《素质测评与职业生涯规划》、《员工招聘与选拔》、《绩效管理》、《薪酬福利管理》、《培训管理体系的建立》共6本，适合现代企业管理者、人力资源经理及管理人员案头查询以及企业经济管理类专业教研人员参考，同时也适合对人力资源管理感兴趣的广大非专业人士自学。

管理是企业永恒的主题。为了企业的管理创新和持续发展，管理咨询师们有太多的事情需要去做，也面临着极大的压力、困难、挑战和痛苦，然而与企业家相比，管理咨询师面临的又实在是太少了。我曾经与不少企业的中高级经理有过交往，每一次我都是怀着钦佩、尊敬、谦虚的心情面对他们和与他们交谈。对于许许多多知名或不知名的、业绩辉煌或几经沉浮的企业家们，我都相当欣赏，因为他们身上体现出来的追求管理创新、为事业拼搏的企业家精神实在令人佩服。

9年时间了，从当初进入管理咨询行业走到今天，管理顾问已经成为我无法割舍的职业。企业管理顾问的工作非常繁杂，作为专业管理顾问，我的主要工作就是每月对委托人或者企业进行现场走访，结合实际情况，就如何确定发展战略、如何提高绩效、如何进行改进等提出具体而富有成效的建议和方案，然后请经营管理者对这些建议和方案进行认真的讨论、裁决，最后让总经理带头贯彻执行。

作为专业的管理顾问机构，在接受了客户委托后，我们当然希望咨询有个好的结果。但是由于各种原因，常常也有可能出现不好的结果。结果好，那么就要将新方案贯彻到底；结果不好，就继续执行“see—plan—do”(观察一计划一实施)的程序。实际上，增强管理顾问机构与客户之间的相互信任、促进人际关系的发展是非常重要的。只有看到自己辅导的企业发生了实质性改变，才是我们管理顾问最幸福的时刻，委托人的褒奖是管理顾问得到的最高报酬。

竞争和变化已经成为时代的主题，每一位管理者都会切身感受到人力资源管理对企业发展的巨大推动力。在为企业提供管理咨询的实际工作过程中，我接触到的案例有50％是与追求绩效的人力资源管理有关的。如何保证人才发展与企业发展相一致？如何建立规范、高效的人力资源管理机制？如何吸引、保留、激励和发展企业人力资源？这些都是每一家企业都迫切希望解决的问题。

管人的技巧，其实就是发掘、利用、发挥和调动智力资源的艺术。智力资源其实是人类自身所拥有的最为宝贵的资源。有了它，任何奇迹都是可以创造的。

衡量一家企业是否有好的发展前景是看团队，而团队之本，在于是否由一群高绩效的人所组成。如何有效运用人才、领导团队，为顾客及企业创造价值，是所有经营者永远必须面对的课题。身为领导者，做得到底好不好在于团队做得好不好。他们是否有意愿不断地学习？他们有没有能力处理冲突？他们有没有成长及升迁的机会？企业选人、用人、授权的情况如何？人才计划的执行落实情况怎样？“当领导者对自己的角色及绩效感到困惑时，看看您带的人做得如何，您就会知道答案。”

AMC安盛管理顾问公司通过积累多年的研究和实践经验，逐步形成了一套将西方先进理念本土化的方法论，建立了系统的人力资源管理架构。本套丛书是我和AMC安盛管理顾问公司的其他顾问针对企业人力资源管理的实际需要，精心编著的即学即用的工作方法性图书。应该说，多年的企业人力资源管理专业咨询经历保证了本套丛书的权威性和实战性，对行业的深入钻研和反复实践的精神保证了本套丛书对企业人力资源管理全过程描述的准确性和规范性，而一切为企业着想、精雕细琢的写作态度保证了本套丛书所介绍的管理体系的可操作性。

本套丛书的大部分资料来源于已成功辅导多家企业人力资源管理的AMC安盛管理资料库。本套丛书结合中外知名企业的案例，全面讲解并示范了人力资源战略规划的具体方法和步骤、战略规划执行中所涉及的组织及岗位规划、战略性绩效管理模式及战略性薪酬改革，并说明了如何通过有效的规划为骨干人员的职业生涯发展创建良好的通道与现实的成长空间，有效提升人力资源管理人员的执行力水平。  在国内从事管理咨询的几年时间里，我学到了大量的东西，但即便是这样，我依然觉得自己跑得很慢，与一个优秀管理顾问的差距还很大。非常幸运的是，我有机会得到别人无私的帮助，并通过自身的学习不断得以成长和进步。在最近几年中，我和近百位企业家、高级经理、职业顾问和多个领域的成功人士进行过深入的交流与沟通，是他们的知识、技能和经验帮助我弥补了自身的许多缺陷与不足，是他们作为榜样的力量让我能够一直坚持与自己赛跑下去，是他们的鼓励坚定了我的信念和意志，是他们的远见开阔了我的研究视野，是他们所提供的宝贵经验和精辟观点让我能从一个更广泛、更全面、更深入的角度去探索和研究中国人力资源管理标准化、系统化、规范化的操作体系。

在本套丛书的写作过程中，我得到了很多朋友的帮助。在这里我要特别感谢我的同事刘立明顾问、黄宝明顾问和方浩帆顾问，感谢我的客户单位项目负责人盛湘集团总经理、凯雪集团总经理、亚华南山总经理、长海集团总经理、浙江恒风交运总经理等，他们都成为了我生活中的朋友，同样，他们为本书的出版也付出了大量的辛勤劳动。

同时要特别感谢曾经与AMC安盛管理顾问公司合作过的部分客户：

·中国冶金巨子——株洲冶炼厂。

·中国最大的教具企业——长海集团。

·中国工业上市公司——安塑股份。

·中国IT上市公司——创智股份。

·中国药业上市公司——广济药业。

·中国种业上市公司——亚华种业。

·中国服装业龙头企业——雅戈尔服饰。

·华中最大的乳品企业——亚华乳业。

·中国大型烟草企业集团——白沙集团。

·合资高科技电信企业——斯伦贝谢。

·国家农业农产品龙头企业——盛湘集团。

·华中最大的面粉企业——凯雪集团。

·合资大型服装集团——罗蒙集团。

·全国知名高科技企业——和光集团。

·中国农业上市公司——新五丰股份。

·国家农业农产品龙头企业——粒粒晶米业。

·世界银行农业综合开发项目——长沙绿世界。

·大型连锁超市企业一心连心连锁。

·大型建材超市企业——旺德府超市。

·交通运输企业——浙江恒风。

·中国工业机械制造上市公司——三一重工。

·中国最大商业集团公司——百联集团。

……

我还要感谢其他将近100位参与本书试读并提出宝贵意见的经理们，他们在本书的修改过程中起到了重要的作用；感谢我的助理刘芬、曾嵘小姐，她们为我做了大量文字处理工作。

在艰辛著书的历程中，家人也给予了我很多帮助和支持。多年来，我一直坚持写作，一直坚持和自己赛跑。夜深人静时，电脑键盘清晰的敲击声伴随着我，当我凝视着那一行行文字，当我困倦或想偷懒时，眼前都会浮现出十多年前父亲在世时鼓励我不断超越的场景。

如果有观点希望和我交流的话，您可以致电给我或将你的问题通过电子邮件发给我，我的电话是：1350847512l，网址是：www．acamc．corn，电子邮箱是：acamc@tom．com。在此一并感谢大家，每一本书都是一个感谢！

国际管理咨询协会(IMC)注册咨询师  周 文

2005年5月于中国上海