作为中国盈利能力最好得电子企业,华为科技有限公司目前已经逐步向全球化大公司的的目标迈近了,它的成功,是因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,更因为其独特的企业文化和管理方式，本书为你介绍华为公司制胜商场的独特经营理念和管理方法,相信会为你带来一点如何立身商界的独特理念。

引 言 为什么是任正非?/1  

——探触一个中国企业家的内核

传统哲学思想的渗透/3  

谁在影响任正非的思想/4  

第一章 大象无形——任正非的经营管理思想11  

 管理与服务无法引进/14  

 事业部制——破解大企业病/15  

 适时变化的矩阵结构/17  

 上层做“势”，基层做实/18  

 要改良，不要革命/20  

 小改进大奖励，大建议只鼓励/22  

 36度体温原则/23  

 建立对事负责制/25  

 建立完善的流程体系/27  

 无为而治/30  

 领袖必须抑制个人英雄情结/32

 没犯过错误的干部不是好干部/33  

 不迁就功臣，结束论功行赏/34  

 内部创业——组织转型期的新老交替/37  

 任职资格——制度化的新老接替/38  

 绩效导向制——不打粮食的干部要下台/41  

 干部的六条标准/43  

 成本控制比扩大市场更有效/45  

 不合理制度惟修改后才可不遵守/48  

 服务客户是华为存在的唯一理由/ 49  

 供应商与客户同样重要/ 51  

 生存是最本质最重要的目标/54  

 瞄准业界最佳才能生存/61  

 成长是第一策略/62  

 只做最核心的产品/64  

第二章 小胜靠智，大胜在德——华为的企业文化65  

 企业文化的实质是管理/ 65  

 小胜靠智，大胜在德/ 67  

 永远在思想上艰苦奋斗/71  

 进步的利器：自我批判/74  

 强调忠诚，但反对愚忠/78  

 倡导集体奋斗/79  

 不精确的数据毫无意义/80  

 从泥沼里爬出来的才是圣人/ 81  

 文化是永不枯竭的资源/ 82  

 华为是服务的文化/83 

 细微之处见文化/84 

 聚焦在工作上/86  

第三章 发展潜力重于学历经验——华为的人才战略/87  

 华为的大门随时敞开/87

 潜力重于经验/89

 以贡献评价员工/90

 人力资本增值优于财务资本增值/92

 伟大成就来自点滴进步/93

 经验的浪费是最大的浪费/95

 非核心培训外包/96

 员工培养的“低重心”战略/96  

 网络学院培养广泛的后备力量/99  

 项目可失败，人不可失败——轮岗制/101  

 干一行爱一行，干一行专一行/103  

 越能成长，越能战斗——下岗培训/104  

 任人唯亲/105  

 正向考核，逆向考事/105  

 工作日志让员工更有紧迫感/106  

 营造有归属感的工作氛围/108  

 两条上升通道/110  

 建立职业资格认证体系/ 111  

 培养懂得用户需求的专家/113  

 尽量避免裁员和错误裁员/114  

 团队的成长/114  

第四章 从技术创造到思想创造117 

——华为的产品与技术研发

 模仿战略是不会长久的/118  

 在无线通信领域由跟踪到独树一帜/122  

 GSM：颠覆外国技术垄断/122  

 3G：站在技术领先者行列/125  

 3G等待云开见月明/128  

 数据通信占领国内厂家制高点/129  

 软件：华为第六大产品/131  

 更多技术延伸至终端产品/133  

 资源共享原则/137  

 战略预研与产品研发结合/ 138  

 个人成功取决于产品的成功/140  

 一流的品格造就一流的产品 /141  

 从技术创造到思想创造/142  

 先生产后生活/144  

 适度领先与客户需求导向原则 /145  

 研发体系因时而变。/147  

 均衡评价研发体系/149  

 广开言路提高研发效率/150 

 防人之心不可无——保护知识产权/151  

 抓住机会窗/152  

第五章 华为不是一个养老场所——华为的分配机制/155 

 华为的薪酬体系/156  

 内部利益共同体/158  

 薪酬体系变革/159  

 薪酬制度不能导向福利制度/161  

 利益均沾原则/163  

第六章 服务客户是华为存在的唯一理由/167 

——华为的产品策略与国内市场营销

 样板工程的力量/ 167  

 从办事处到合资公司/169  

 市场策略调整——由销售型向营销型转变/176  

 从交情营销到技术服务营销/178  

 客户比天大/180

 客户永远是正确的/182  

 客服没有最好只有更好/182  

 销售中最重要的秘诀/184  

 建立普遍客户关系/189  

 渠道营销——从无序到有序/193  

 把对手变成朋友/195  

 把客户升级为合作者/198  

 外购件的质量华为也负责/201  

第七章 一家真正国际化公司的诞生/203 

——华为的国际化

 华为国际化的逻辑/203  

 到国际市场扩展生存空间/205  

 海外市场破局/208  

 非洲样板工程项目/212  

 海外市场拒绝机会主义/213  

 发达国家的市场策略之一——借船出海/214  

 发达国家的市场策略之二——占领高端/217  

 海外市场攻略之一——实力为王/221  

 海外市场攻略之二——缔结利益共同体/222  

 2003年：海外战略布局完成/224  

 组建海外人才梯队/226  

 构建海外快速响应机制/227  

 反客为主，后来者居上/229  

 控制财务风险/231  

 国际市场成主导力/233  

 管理的国际化/234  

 削足适履/ 237  

 华为裂变/ 241  

 研发的国际化/242  

 开放共赢原则/243  

 技术研发引进西方管理/245  

 淡化华为文化——文化的国际化/247

 知识产权/249

第八章 明天的华为什么样?/253 

 从穷小子到豪门大户/253

 核心问题还是发展/255

 引进“丙种球蛋白”/256

 三年之内华为必定上市/257

 转型的未知数/258

附 录 任正非与华为大事年表/263 

后 记 中国需要更多的企业家/267

贝尔试验室原来属AT&T(美国电话电报公司)，国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，使贝尔实验室每年有多达20亿～30亿美元的研究经费。在巨额经费的支持下，贝尔试验室的发明成果非常多。20世纪60年代，每天产生一项专利，90年代每天产生4项专利。贝尔试验室创立以来，已有11位科学家因其在贝尔实验室的工作而获得了6次诺贝尔物理奖，对人类科技进步做出了重大贡献。贝尔试验室原来主要从事基础科学研究，归属朗讯旗下后，贝尔试验室的科研与预研向产品方向转移，但其综合科研实力在整个世界仍然十分超前。

青年时代的任正非十分崇拜贝尔试验室，华为的创建使他与贝尔公司在某些产品领域成为了竞争对手。如今有机会亲自访问自己一直崇拜的对象，任正非自然十分高兴。在贝尔实验室，任正非听取了资深技术主管玛丁的报告。

走访美国高科技公司之后，任正非发现，在技术研发上，没有一冢美国的高科技公司提出跟在别人后面，在美国高科技公司看来，模仿别人的技术是不会长久的，企业要想长远发展，必须走自主研发之路。

这其实是华为创建后一直坚持走的道路。

20世纪90年代初，国内的通信设备市场几乎全是阿尔卡特、朗讯和西门子等国际巨头的天下，没有人会相信中国企业能造出自己的程控交换机。上海贝尔开始是引进贝尔公司总部的技术和设备，后来进口阿尔卡特的。

从创立华为之初，任正非就一贯主张自主研发为主，否则，核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动。他大声提醒华为人：

对核心技术的掌握能力就是华为的生命。

华为的目标是，把技术作为核心竞争力去赢得超过10％的制造业利润率，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。

20世纪90年代初，华为通过代理香港HAX交换机获得了原始资本积累。从做代理商那天起，任正非就希望做出自己的产品，这种渴望成为华为涉足自有技术开发的源动力。在代理商阶段，华为曾不断对那些国外交换机技术开始研究。当HAX的工程师对已售出产品进行现场维护时，华为必派出自己的工程师到现场。此后，华为用去全部“家当”投入半机械、半数字的入门级产品JKl000开发，这时的华为与其他同类厂商技术水平没有多大差别。当其他国内同类厂商看到华为推出JKl000后，开始做2000门交换机，华为此时将研发目标直接瞄准了万门级设备。当时的国际市场上，通信厂商一致将万门级交换机作为主流技术。P119国公司的组织管理、企业文化等方方面面的强势所在，对比相对弱小、管理水平尚比较低下的华为公司，任正非不禁感叹，华为取得暂时的成功很大程度上是靠侥幸，而不是综合实力或管理水平、企业文化真的能赶上跨国公司。

从1998年起，华为开始花费巨资，系统地、大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。任正非认为，华为公司从一个分公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

美国Hay咨询公司香港分公司第一个进驻华为，帮助华为设计、指导实施了人力资源管理制度，逐步建立起了以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。两年后，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。美国睿咨询公司随后协助完成了华为内部员工持股制改造，完善了华为以责任结果和关键行为为导向的价值评价与价值分配体系、任职资格评价体系。(相关内容请参考第五章)

华为虽然自初创时期，每年就将销售额的10％投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1／3～1／6。产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就会发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。

1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。

IBM管理顾问在华为IPD项目第一阶段的最终报告中，对华为公司管理中存在问题的描述十分尖锐，让每个华为人都大为震惊。IBM管理顾问指出，华为人“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”，公司内“等级森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题”。事实上，很多华为人并不认同IBM顾问的这些分析，尤其是对那些称华为“缺乏团队文化”的结论，遭到了很多华为干部的质疑，在华为人看来，华为的成功很大程度上源于团队精神，IBM顾问的说法并不十分确凿。P235

中国需要更多的企业家

早在1998年，华为总裁任正非先生就指出，中国五千年来就没有产生过像美国IBH、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸着石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。

我们欣喜地看到，在这样的背景下，华为等一批本土企业取得了巨大成功。这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。更值得注意的是，华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论，那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想，是中国乃至世界企业界的宝贵财富。

从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理的经验，以及华为对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。

我一直认为，华为发展到今天，已经不是深圳的华为，不是华为人的华为，而是中国的华为、世界的华为。

未来国家之间的竞争，很大程度上表现为不同国家企业之间的竞争，企业的核心竞争力将直接关乎一个国家的前途与命运。

随着中国社会逐步向真正的市场经济转型，企业在社会生活中的作用和影响将越来越显著。造就一大批如同IBH、GE、微软、朗讯、惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的本土企业，将成为中国政府在21世纪的重要使命。一旦中国涌现出一大批在全球市场上纵情驰骋的本土企业(指在中国成长起来、代表中国利益的企业，其企业总部不一定还设立在中国，其企业文化亦不一定还是纯粹的中国背景)，中国，这两个字在世界上将被赋予更新的含义。我想，任正非先生亦极其希望尽早看到这一天的到来。

在华为身上，我们欣喜地看到了那些优质的跨国企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。

遗憾的是，目前中国企业的整体现状依旧并不乐观，中国的企业，尤其是广大民营企业的寿命非常短暂，有研究称，中国民营企业的平均寿命仅仅3～5年，大量民营企业在短暂的辉煌之后就走向没落，更多的则连创业期都没有熬过，中途夭折。生命如此之短，与民营企业管理落后有直接的重要的关系。

因此，将华为成功的管理经验总结出来，使之系统化、简单化，让更多的企业家学习、借鉴，将是一件非常有意义的事情。任正非先生的诸多精彩言论让本书蓬荜增辉。

任正非先生一直强调企业的社会责任，强调华为员工要爱祖国、爱人民。我相信，高举“产业报国”旗帜，有着强烈的民族自尊心和民族自豪感的任正非先生也不会反对这种做法的。

如果说，2003年出版的《华为真相》是试图解决华为是什么的问题，那么本书就是试图解决华为为什么的问题。

在《华为真相》中，笔者从千头万绪、纷繁复杂的发展历程中，试图理清华为的发展脉络，告诉公众，华为究竟是什么样的，华为十多年来是如何发展的。在本书中，笔者希望更进一步，探寻华为是如何成功地突破发展瓶颈，取得令人瞩目的成就的，也就是回答华为究竟是靠哪些因素取得成功的。

尽管，一贯低调的任正非先生并不承认华为已经取得了成功；尽管，在公司治理方面，华为尚存在诸多被质疑的地方；尽管，与众多国际巨头们相比，华为仍然是一个不太成熟的企业，发展前景依然充满种种变数。但是，在国内外企业界、研究机构以及我本人看来，华为的确已经取得了巨大的成功，至少在目前，国内企业的经营、管理优秀如华为者尚寥寥无几。

华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称之为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群。

自古至今，国人都好以成败论英雄。按照这个逻辑，我们很容易被一个事实说服——在电信业高速发展的大背景下，华为成功抓住机遇、成功超越对手，成为中国本土企业的骄傲，但众多当初弱小如华为、或者比华为强大很多的企业，在同样背景下却逐步衰落、灭亡了。

大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。

拿破仑有句名言： “才智和毅力是成为领导人的关键因素，而这两者中，毅力又是最重要的。”任正非之所以能取得今天的成就，与其坚强的毅力是分不开的。华为发展到今天，经历了无数次的曲折与艰险，但发展中的挫折都不是最主要的。对于任正非来说，作为华为的最高统帅，他自己也曾经迷惘过，看不清发展的方向，即使看清了方向又难以让部下充分领会，这才是最痛苦、最难挨的。因此，没有足够坚强的毅力，任正非不可能带领华为走出发展的泥沼。

但仅有毅力是远远不够的，华为以往的成功，乃至今天的成功，都与任正非的管理思想密不可分。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用1 6年时间成为中国最大的民营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国历来都不缺乏政治家、思想家，但从来都缺乏真正的企业家——在当代中国，任正非应该算是一个。

真正的企业家在企业经营中，能发现一些具有普遍意义的商业规律，形成了一套比较完整的企业管理理论和方法，并用以驾驭企业的运作，而不只是通过所控制的金钱资本约束企业行为。我们欣喜地看到，在借鉴国际先进企业管理经验的基础上，任正非在企业管理的各个领域，形成了一套自己的管理思想。

未来企业之间的竞争不是规模之争，不是新老之争，不是快慢之争，而是先进与落后之争，观念的先进与落后、执行力的先进与落后、管理的先进与落后……落后是永远的，先进则是暂时和相对的。

除了一些极其偶然的因素，诸如幸运外，我们不得不承认，成功者大都有成功的内在原因。探询这些成功的因素，虽然不能直接让学习者取得成功，但是，至少可以避免很多可以避免的失误，向成功迈进一大步。

《华为真相》出版后，香港《亚洲周刊》和英国《金融时报》的记者都问过我同一个问题：其他企业家能从《华为真相》中学到挽救企业于危难，或成就企业于卓越的方法吗?我明确地告诉他们：不能。因为，每家企业都有不同的问题，企望照搬别人的成功经验是不可行的。但是，成功者的经验是可以借鉴的，这就是全球那么多商学院存在的原因。《华为真相》以及本书都试图通过剖析华为这个典型企业，对中国民营企业面临的发展难题找到解决的方法。但这种目标显然是极为奢侈的，因为，能否找到真正解决问题的方法，关键还在于企业家本人，其他都是一种辅助的工具。我更希望本书及《华为真相》让处于迷茫中的企业家们找到解决问题的灵感，果如此，写作的目的也就达到了。

本书在写作过程中，得到了21世纪报系执行总编辑沈颢先生、21世纪报系常务副总编兼《21世纪经济报道》主编刘洲伟先生、 《第一财经日报》总编辑秦朔先生等诸多领导和前辈们的指导，在此，我向他们致以最深切的谢意。

本书依旧得到了诸多华为人士的无私帮助，由于条件限制，无法一一面谢，我在此向他们致以最诚挚的感谢。

我还要感谢亲爱的程富广先生、王玉梅女士，他们给予了我生命，自始至终都给予我极大支持，让我有机会在这里与大家交流。由于工作繁忙，我没有时间照顾他们，甚至连去电话问候的次数都不多，在此，我特别祝福他们!

程东升

  2005年3月10日于中国广州