本书是一本结合了理论与实务的问题解决书籍，为想要通过有系统的学习以强化自身解决问题能力的管理者指出了一条自我学习、训练与实践的道路。本书不仅告诉读者如何发现问题、分析问题与解决问题，更强化了读者必须具备的企管与商业基本知识及常识。同时，本书也结合了许多企管及商业活动案例，故读者在阅读过程中，不但能体会解决问题的系统方法、思维与流程，也能同时吸收丰富的企管与商业知识。全书内容尽可能采用图示方式，以达到一目了然的效果。本书的读者对象为：企业基层员工，中层管理者，高层管理者；企业人力资源教育训练部门的人员；大中院校管理学院、商学院、传播学院师生；管理咨询人员。

本书特色：

第一，结构完整、内容丰富、观点多元，理论兼具实务。

问题是什么?如何发现?如何分析?如何诠释?如何解决?如何撰写问题解决项目报告?

第二，本书内容大多采用图示方式，一目了然。

本书是作者在企业中多年工作经验的总结。作者将企业在实践中面临的各种问题及相应的解决方案均以图表方式表现出来，适合现代企业的运作模式，更便于读者直接引用。

第三，本书不仅告诉您如何发现问题、分析问题及解决问题，更强化了您必须具备的企业管理与商业基本知识及常识。

本书用6章的篇幅精述了读者在相关企业管理及商业活动中经常会用到的一些基本知识与常识，读者如果能够提高这方面的素质，将对自身的问题分析能力及解决能力的提升有很大帮助。

第一章　问题是什么　

一、要有问题意识与目标意识——“看得见”与“看不见”的问题　

二、什么是问题——目标与现状的落差即是问题所在　

三、目标的类型　

四、问题意识的5个要素　

五、企业问题有哪些——四大归类及项目内容　

六、从供应商、大客户及竞争对手三大主轴看问题　

七、企业内部与外部的问题　

八、依时间序列分类的三大问题类型　

九、加强对环境情报的掌握　

第二章　让问题看得到——如何发现问题　

一、从发现问题开始的“管理循环”　

二、谁负责发现问题　

三、问题如何呈现　

四、从Know How到Know Why——提升问题发现力　

五、发现问题的四大原则　

六、被发现问题的两种类型及其负责部门或人员　

七、发现战略问题的种技能　

八、导致企业不能发现问题的个理由　

九、不知道有问题的5种状况　

十、信息产生遗漏的原因及处理信息遗漏的五大原则　

十一、如何避免企业内部官僚组织体系掩饰问题点——两种方法途径　

第三章　如何分析问题　

一、对于问题本质的分析，应掌握住广度、深度与重度3个观点　

二、如何提升自己或下属的“问题分析力”　

三、如何看透问题的本质——问题分析层面　

四、问题基本结构的两个决定因素　

五、面对问题——从混沌状态到清楚状态　

六、分析现状问题的两个障碍　

七、如何抓出问题点——成立专案小组是最常见的模式　

八、问题不一定都能得到最好的解决，因为问题出在“人”的身上　

第四章　如何组织问题及解决问题　

一、组织问题的两种不同思路　

二、环境变化产生的问题　

三、目标达成的限制条件　

四、有关问题解决的个领域　

五、设定课题的6个重点　

六、愿景与目标设定的个原则　

七、探明原因的4个重点　

八、研究及选择方案的个重点　

九、预测困难的原因点　

十、解决问题的理论与工具　

十一、日本东芝集团培训中坚干部的种能力　

十二、解决问题的步骤　

十三、IBM解决问题的六大步骤　

十四、如何建立以有效发现问题与解决问题为导向的组织结构　

十五、主管提升自己看报告能力的项要点　

十六、不同阶层主管对分析问题、研究方案及做出决策的职责对照　

十七、日本——ELEVEN公司董事长铃木敏文的观点——分析与解决问题的4步骤　

十八、成立“工作团队小组”(Work Shop)以解决问题　

十九、某集团项目小组运作模式及流程　

二十、找到问题的当事者是谁　

二十一、辅导顾问能力的分析　

第五章　如何培养“战略思考力”　

一、战略思考力的重要所在　

二、战略思考力的构成要素——种能力　

三、战略思考的五大程序　

四、企业最高领导人每年度应提出具体化的愿景目标　

第六章　见树未见林VS见树又见林　

一、“见树未见林”现象的种来源　

二、有关“见树又见林”的种思考　

第七章　思考解决方案　

一、3种选择方案方式　

二、发现与解决问题应具备"六到"　

三、解决问题的会议模式及流程　

四、解决问题过程中经常借助的外部专业单位　

五、如何处理战略与战术之间的问题　

六、如何处理模糊的问题　

七、数据决策——成本效益比较的数据原则　

八、决策案例图示　

九、解决问题——从投入、过程及限制条件方面着手　

十、有效的解决方案——从正确地设定与发现问题开始　

十一、增强问题解决力的项要点　

十二、如何解决棘手的问题　

十三、从资源观点看解决问题之道　

十四、经营改革的3种层次　

十五、企业内部改革的步骤　

十六、思考解决问题的8个要素　

十七、选择问题解决方案应想到“竞争对手会怎么做”　

十八、解决顾客问题——方案解答式的营业循环　

十九、如何在会议中学习才会进步　

二十、个人能力组成结构　

第八章　决策理论与实务　

一、决策的程序　

二、决策模式的类别　

三、影响决策的六大层面因素　

四、管理决策的考虑点　

五、群体决策　

六、有效决策的指南　

七、成功企业的决策制定分析　

八、企划人员如何增强决策能力　

九、结语　

第九章　常用的分析架构与分析类型　

一、3C的分析架构　

二、7S的分析架构　

三、营销4P的分析架构　

四、从外而内的种层次分析　

五、Business System——各种行业投入到产出的价值链过程　

六、解决问题的步骤架构　

七、分析方法的种类型　

八、对SWOT分析的基本过程　

九、50个重要商业名词　

第十章　常用的数据图示及分析图示法　

一、曲线图　

二、条形图　

三、饼图　

四、定位图　

五、SWOT图　

六、鱼骨图　

七、直形百分比图　

八、条形百分比图　

九、树状图　

十、产业竞争力分析五力架构图　

十一、BCG Model图　

十二、矩阵分析图　

十三、雷达分析图　

十四、阶梯图　

十五、包含法(交集与联集)图　

十六、区别位置图　

十七、相关性图　

十八、全球布局图　

第十一章　利用逻辑树来思考解决方案及探究原因　

一、利用逻辑树来思考解决方案　

二、利用逻辑树来探究原因　

三、结语　

第十二章　经营分析与数字管理的指标项目　

一、经营分析比例用法的五大应用原则　

二、经营分析的五大类指标　

三、结语　

第十三章　成功经营管理秘诀——问题分析与解决的全方位观　

一、企业成功四部曲　

二、成功的途径　

三、成功的法则——向失败学习，可以允许失败，但不能再犯　

四、成功与失败的分野——成功的人，找方法；失败的人，找理由　

五、经验＝时间＋金钱　

六、成长来自什么——胸怀宽广，心思细密　

七、机会总是留给有准备的人　

八、什么叫做学问——多学多问，学着发问　

九、什么叫全局控制能力——心有多大，舞台就有多大　

十、三对——入对产业、选对公司、跟对主管　

十一、用人“三对”主义——用合适的人，放在合适的位置，做正确的事　

十二、建立系统的步骤　

十三、赢的策略　

十四、经营在管什么——资源　

十五、高级主管最重要的件事　

十六、主管的项工作职责　

十七、我们每天都在做什么事情——处理信息　

十八、学习的方法　

十九、什么叫“简化”　

二十、人才的竞争力——技术＋知识　

第十四章　有助分析与解决问题的基本企业管理知识精华摘要　

一、策略管理知识　

二、财务管理知识　

三、营销管理知识　

第十五章　结语——解决问题需要的7种能力与23项重点　

策略名词二十二：什么是事业模式、商业模式或获利模式

这3个词的含义相同，即企业以何种方式产生营收及获利。事业模式是企业经营中非常重要的一环。企业不管是在既有事业中或是进入新事业领域，都必须要有可行、具有成长性、有优势条件、吸引人以及能够赚钱的事业模式，也就是说做任何事业都必须首先考虑以下3点。

1 你的营收模式是什么?客户群有哪些?市场规模有多大?你想进入哪一块市场?你凭什么能力进去?你的营收来源及金额有多少?这些都做得到吗?能实现吗?你的模式可不可行?你的模式是否有竞争力?你的模式如何才能胜过别人?这些客户愿意给你机会吗?为什么?

2 你的营业成本及营业费用要花费多少?占营收多少比率?要多少营收额才会损益平衡?别的竞争对手情况如何?

3 最后，再分析自己是否真能获利?第几年可以获利?获利多少?对公司总体贡献及重要性的大小?获利率是多少?投资报酬率是多少?国际的标准数据又是多少?

例如，戴尔公司的直销模式为其省下大量中间商费用，提高了利润额。

策略名词二十三：何谓“异业联盟”合作

目前企业间异业联盟合作已越来越多，主要原因是通过异业资源的互补互助，能产生对双方有利的结果。例如，百货公司与银行信用卡的联名卡合作项目对双方均有利。再如汽车销售业、电视购物业、百货公司均与银行合作推出了信用卡扣款模式，以提升消费者的购买能力。

财务名词一：损益财务预测的“假设基础”有何用处

1 公司一般都要采取“预算目标”管理制度，按周、月、季、年等进行公司营运绩效与策略执行情况的评估。因此，企业在编制今年的财务预测之前，必须清楚了解财务预测的“依据基础”是什么。如果到了年中及年末检查时才发现预算达成率只有六七成，原因是当初的假设状况失真，为时已晚。

2 在损益财务预测方面，要对营收、营业成本、营业费用、营业净利、营业外收支、税前净利和税后净利等数据的计算来源及其假设基础做一详细、合乎逻辑的文字描述及说明。这就是财务预测的假设基础说明。

财务名词二：你必须知道的企业“损益表”分析能力有哪些

1 公司损益表的构成，主要有几个大项：

(1)营业收入(各事业部收入或各产品线收入)

(2)营业成本(制造成本或服务业进货成本)

(3)营业毛利(一般在25％～40％之间，但电脑OEM大厂的毛利率较低，约在5％一15％之间)

(4)营业费用(管理、销售费用)(一般在5％一15％之间，视不同行业而定)

(5)营业净利

(6)营业外收入及支出

(7)税前净利(一般在5％～15％之间)

(8)所得税

(9)税后净利(一般在3％～10％之间)P200-201

本书缘起

我在转任教师之前，在公司做事或开会时，经常听到老板这样询问或责骂下属：

“为什么没有及早发现问题?”

“分析问题不够完整彻底，见树不见林?”

“为何提不出好的解决方案?”

“你们现在要怎么解决?”

“往后公司应如何建立制度化，以防止类似问题再次出现?”

“为什么问题这么严重了，才告诉我?”

“限你们3天内找出原因及对策，否则都要受惩处!”

后来，我回想自己十多年的工作经验，并且翻看工作笔记——那里记载着我过去曾任职的几家公司大老板的经营智慧，仔细深思，其实这些不就是“分析问题与解决问题”这句话可以概括的吗?

过去我曾在工厂、门市店面和世界各地的先进企业参观访问，这些画面就像在昨日刚发生的一样清晰，同时也让我拥有了珍贵的实践经历。

近两三年来，我从事教师行业后，发现不管是本科生、研究生还是MBA或上班族，均渴望了解这一领域的知识。

我一向定期购买日文企业管理书籍，半年前，我上网查日本出版社的网站，不经意中看到一本剖析“问题解决力”的书籍，竟然在两年内再版35次，非常畅销，极受上班族的欢迎。

看到市场的潜在需求，听到学生及上班族们热切的心声，我决定着手撰写这本我个人看来极有价值，也是我先前未曾看过或想过的一本书。

本书的特色

本书具有以下几点特色。

第一，结构完整、内容丰富、观点多元，理论兼具实务。

本书参考了近10本日本书籍，3本美国书籍，以及我个人十多年的工作经验，可说是一本结构完整、内容丰富、观点多元，同时理论兼具实务的讨论问题分析与解决的管理书籍。

第二，本书内容尽可能采用图示方式，以达到简明清晰的效果。

本书写作风格简要。我曾受过很多大老板的培训，他们要求我写的各种报告或文案均应力求以图形或表格形式来呈现。我个人也认为，要讲述内文重点，用冗长的文字说明是较差的表现方式，图示法反而是一种提炼，远比文字描述更为不易。

第三，本书不仅告诉您如何发现问题、分析问题与解决问题，更强化了您必须具备的企业管理与商业基本知识。

本书第九章、第十章、第十一章、第十二章、第十三章及第十四章等六个章节，向读者提供了商业活动中基本的知识与常识。读者如果能够提高这方面的素养，将能使自己分析问题与解决问题的能力大为提升。

本书为何重要

各位读者如果当过上班族，就会知道除了每个部门日常的营运活动外，企业经常面临着新问题发生与新计划推动的局面。外部环境与内部环境的不断变化，经常给企业带来强烈的冲击，这些都会影响企业的生存、发展及营运绩效。企业如果不能妥善解决问题，或是对策不够有效，那么企业的获利能力及竞争力就会日趋下滑，这是很严重的课题及挑战，而这也正显示了本书的重要价值所在。

本书给谁看

本书主要是提供给广大的上班族阅读参考之用。不管是基层员工、中层干部或高层主管，甚至是老板们，都应该深入阅读。

一般来说，年轻的基层员工，有理论、有知识，但缺乏经验；年近不惑的中高层干部们，虽有经验，但较缺乏理论分析能力与新知识。本书内容恰好兼具了理论与实务这两个方面。

此外，各大专院校的工商管理学院、传播学院及文法学院等相关系所，也应考虑把本书列为选修课程，培养学生们进入职场后处理事务的必备技能。另外，一般公司的人力资源与培训部门，也可以将本书纳入公司培训课程。事实上，很多公司已开始重视这方面的培训。

感谢与祝福

本书能顺利出版问世，感谢我的家人、学生、台湾世新大学传播管理所的上级及同事，以及本书出版部门各位同仁的支持、鼓励、指导与期待。由于你们的鼓励，我才有动机与毅力在寒冬的深夜中埋首完成此书。

最后，愿以几句我所喜爱的座右铭，与各位读者分享，希望你们在未来求学或工作生涯中都能克服困难，迎来有意义、有价值的美满人生。

“成功的人生方程式：观念(想法)×能力×热忱。”

“终身学习必须是有目标、有计划与有纪律地去学习。”

“人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事古难全。但愿人长久，千里共婵娟。”

再次深深地祝福所有的读者们!

戴国良