今天有一种理念十分流行，那就是执行；这种理念流行了近三年的时间，几乎没有人敢对它提出质疑。为什么执行会很流行?为什么没有人敢对它提出质疑?本书作者认为，因为从表象上看，执行似乎找到了众多企业战略决策正确，但却最终失败的原因。执行认为这个原因是：企业领导人缺乏执行的心态和参与执行不够。

在过去的几年中，执行成为一个流行的公理，但是流行并不能够永远地蒙蔽真理!不管它如何时髦，真理从来就没有发生过变化：中国企业与西方发达国家企业有着不同的环境背景，中国企业执行不佳并非是其领导者对执行参与不够，并非是中国的领导者缺乏执行的心态。造成中国企业执行不佳的真正原因是：与西方发达国家相比，中国企业缺乏的是企业的管理控制能力，正是这种管理控制力的缺乏才导致了中国企业执行力的不佳。因为有效的管理控制是企业获得良好执行的前提条件，没有控制又何谈执行?

序言 不要被执行蒙蔽双眼

第一章 没有控制何谈执行

一、不容忽略的桥梁／3

二、认识控制力／9

三、执行真的是领导者的首要工作／13

第二章 如何提升控制力  

一、控制力理论原理／23

二、控制力提升——以平衡计分卡为核心的咨询解决方案／29

三、控制力提升实施推进步骤／31

四、变革的前期准备／32

第三章 提升企业控制力的前奏——澄清商标、方向与措施

 第一节 什么是战略／45

 第二节 战略梳理的框架与步骤／48

一、战略梳理的步骤／49

二、战略规划的三个层级／50

 第三节 关于战略环境分析／53

一、外部环境分析／53

二、内部环境分析／59

 第四节 关于集团层面的战略规划／64

 第五节 关于业务层面的战略规划／72

 第六节  关于职能层面的战略规划／77

第四章 构建管理控制系统——以流程为手段

一、流程优化——企业管理控制的重要手段／85

二、流程规划的原理与操作步骤／88

三、选择需改进的流程／93

四、流程现状评估／94

五、流程差距分析／97

六、流程设计／97

七、流程切换与实施／99

第五章  落实控制系统——以组织结构为裁体

一、对组织结构的基本认识／106

二、明确组织的目标／112

三、梳理组织的功能／114

四、确定组织的管控模式／118

五、设计组织架构／123

六、描述组织的职能／126

第六章 控制力提升——提升人力资源管理

 第一节 当今中国企业人力资源所面临的重大挑战／132

 第二节 控制力提升

——理顺企业人力资源管理与战略的关系／136

一、战略性人力资源管理系统所包含的内容／142

二、中国企业人力资源部的职能与人员素质的转换／142

 第三节 如何构建战略性人力资源管理系统／144

一、人力资源诊断／144

二、人力资源战略与规划／152

三、人力资源战略与规划制定的步骤、方法与工具／154

四、人力资源基础运作系统设计／166

第七章 将平衡计分卡置于控制力的核心

 第一节 为什么将平衡计分卡置于控制力提升的核心／169

一、平衡计分卡简介／170

二、平衡计分卡在提升企业控制力中的重要意义／174

 第二节 平衡计分卡建设的步骤／176

 第三节 平衡计分卡建设的方法、工具与案例／178

一、链接企业战略，构建公司层面的平衡计分卡／178

二、构建分级的平衡计分卡，实现战略的落地／200

 第四节 构建平衡计分卡的运作系统／205

第八章 控制力与凝聚人心

 第一节 走出文化建设中的误区／210

 第二节 认识企业文化／212

 第三节 建设企业文化／215

一、建设企业文化的基点／216

二、建设企业文化的步骤／217

戴尔电脑是一个众所周知的世界级电脑品牌，有人说戴尔电脑的成功很大程度上与其创始人迈克尔·戴尔先生个人领导能力是密不可分的。

首先，迈克尔·戴尔具有很强的战略前瞻性，他很早就意识到互联网必将会彻底改变人的生活方式，因此网络直销肯定是一种很好的营销利器。迈克尔·戴尔开始在公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70％的营业额通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

戴尔公司的成功还与其良好的供应商结构有着直接的关系。戴尔电脑是依靠0EM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键。戴尔本人非常重视供应商，他不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年都要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。有人因此将这种成功归结为戴尔的执行，实际上这仅仅是一个片面的看法。因为它成功的关键首先还是依靠于戴尔的供应商选择管理体系与供应商管理的责任机制获得的。迈克尔·戴尔认为，应当为管理者提供一个科学的供应商管理体系，因为只有建立了这种有效的控制标准才能确保选择到好的供应商；同时各种标准能否得到贯彻光靠大喊执行，或者由迈克尔·戴尔本人来进行“关注细节”是根本做不到的。迈克尔·戴尔意识到标准，的执行必须需要责任机制的牵引，只有这样才能确保员工的行为与其要求保持匹配。

P18

今天有一种理念十分流行，那就是执行；

这种理念流行了近三年的时间，几乎没有人敢对它提出质疑。

为什么执行会很流行?

为什么没有人敢对它提出质疑?

因为从表象上看，执行似乎找到了众多企业战略决策正确，但却最终失败的原因。执行认为这个原因是：企业领导人缺乏执行的心态和参与执行不够。

因为执行迎合了众多企业老总在对员工进行理念宣传的需要!没有哪一个老总不需要告诉员工：你应当踏踏实实地工作!因此执行就成了企业老总送给员工的极好的教育素材。

正是在这两种主要动因的驱使下，执行开始大行其道，广为流传，成为一个公认的、流行的道理，成为中国的培训大师们到处推销自己课程一个工具!

但是，流行的公理并不能够取代真理!不管它如何时髦，如何能迎合大多数人的表面需要，真理从来就没有发生过变化：仅仅强调领导者对执行的参与并不能使得企业获得良好的执行，控制力才是有效执行的前提!

执行一直强调企业的领导者必须以执行心态参与执行，他们认为众多企业的战略、运营和人员三个流程运行不佳，最大的问题是因为企业领导者没有在自己的企业里培育起执行文化。

真的是“因为领导者缺乏执行的心态，而使得执行成为任何企业(无论是纽约还是北京)当前面临的最大问题”吗?

中国企业的战略、运营和人员三个流程不佳真的是因为“领导者喜欢放权而且没有采取实事求是的工作态度”?

回答是否定的!

中国企业的领导者并不缺乏执行心态!

中国企业的领导者并不缺实事求是的工作态度!

我们回顾中国企业的发展史，实际上就是在回顾其领导者的创业史。我们其实不难发现：几乎没有一个中国企业不是其领导者以务实的心态将其一步一步做大的，也几乎没有一个中国企业的领导者不熟悉自己企业执行的现状。很多由小做大的中国企业在后期成功与失败的经验告诉我们：当中国企业发展到一定规模的时候，单靠领导者个人“以执行的心态去参与执行”并不能使得他们有效地驾驭企业。中国企业领导者所缺乏的并不是执行的心态，众多中国企业战略、运营与人员流程的不佳的真正原因不是因为领导者对执行参与的不够，而是他们的企业缺乏系统的控制力!正是这种控制力的缺乏才导致了他们在战略、运营与人员流程执行上的失误，使得他们的执行脱离了既定的运行方向。离开了控制力去谈执行，只能误导我们的企业将其管理变成为一场场赶时髦的“抽风运动”，而当“抽风运动”的理论依据能够蒙蔽大多数人双眼成为一个公认的道理的时候，就是我们企业的悲哀!社会的悲哀!

我经常问那些对《执行》十分推崇的企业老总：“你和你的员工看了那么多的执行书籍，接受了那么多的执行培训，你企业的执行最后有什么实际的改变?”他们的回答通常是：“它应该对我们的思想起到促进作用”；我又说：“思想最后会表现在行动上的，你公司原来战略规划不好、预算不知道怎么做、部门沟通壁垒、车间现场管理执行不到位、员工安全行为不规范的问题真正地改善了吗?”他们开始语塞……

没有控制何谈执行?

执行是控制力引导出来的!控制力是企业良好执行的前提!

什么是控制力?简单地说实际上就是企业自我控制的能力，是领导者控制企业执行的能力。

与执行所不同的是，控制力不仅仅是一种基调，不仅仅是一种理念上的炒作，它是一个我们能够遵循特定的步骤与方法去构建的系统的管理体系!它包含了从战略、组织、控制手段，到人力资源及责任机制等一系列的管理的方法，这些管理的方法将帮助我们企业的领导者与各级管理者有效地去引导企业战略、运营与人员流程的运作。

早在中国企业推进平衡计分卡项目时，我就强调管理控制力的重要性，为了对中国企业管理控制力的提升能够有所帮助，我在上海组建了自己的管理咨询团队。很多接受过控制力提升咨询服务的企业的业绩提升表明：以平衡计分卡为核心的控制力提升系统，能够帮助中国企业实现企业战略执行的突破性革命。

本丛书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人。本书也可以作为MBA的课外辅导读物。同时我也希望中国的执行培训大师们也能阅读此书，期待本书能对他们的培训提供帮助。

我也热切期待管理理论界、咨询界和企业界的朋友们和我就本书的专题作深入地探讨。我的联系电话是013818415208，我们的网址是：www.zuojiaco.com，Bmail：zuojiaco@163.com.

上海佐佳企业管理咨询有限公司

首席管理顾问 秦杨勇

2006年3月15日于中国上海