本书将教会企业在90天内成功启动六西格玛变革，并在此后让这个程序深深扎根到企业文化中，永葆青春。这个企业级的部署涉及的内容广泛，从战略分析直至具体项目的实施；还涉及到几乎整个企业的人员，从企业的高层领导到部署的具体实施人员，从六西格玛的专业人士到相关的支持职能单位，都要学习很多东西，更要准备好改变自己的行为方式来适应这个变革的要求。本书深入浅出，娓娓道来，从变革的原理架构到实施路径图、里程碑，当然还有大量的实际案例，让大家不仅能够完全理解其理论，而且还可以随学随用，易于实施。

作者曾在联合信号帮助拉里·博西迪领导了堪称先驱的六西格玛程序，他和他的团队从联合信号到摩托罗拉，一共参与过五十多次启动活动。如果您正在领导六西格玛，本书的六西格玛路径图、里程碑和方法代表了能取得最大业务价值的最快路径。

掌握世界级六西格玛最佳部署的经验教训，向联合信号、摩托罗拉、3M和其他50位六西格玛领导人学习。

把六西格玛直接与您的资产负债表关联起来，设定有挑战性的量化业务目标，并且达到这些目标。

在90天内策划和实施完美的启动，定义优先级，组织团队，选择合作伙伴，结构化企业范围的部署以及其他事宜。

长期持续六西格玛活动，用清晰定义的领导路径图，让组织结构、报酬、延续策划、IT资源等保持一致。

避免最典型的六西格玛“失效模式”，为什么六西格玛项目会失败，以及如何防止它发生在您身上。

推荐序

译者序

前言

致谢

撰稿人名单

第一部分 启动之前

第1章 六西格玛：动议、部署、技术

 1.1 六西格玛的多个维度

 1.2 六西格玛的变革动议

 1.3 六西格玛的系统链接

 1.4 六西格玛的逻辑原则

 1.5 六西格玛的领导力培养

 1.6 六西格玛的方法论

 1.7 工作手册

第2章 六西格玛的本质：业务模型

 2.1 业务模型

 2.2 关注、发现和交付金钱

 2.3 关注金钱

 2.4 发现金钱

 2.5 交付金钱

第3章 六西格玛启动哲学

 3.1 六西格玛部署的特征

 3.2 六西格玛部署的时间安排

 3.3 科特的部署架构

 3.4 科特阶段一：建立紧迫感

 3.5 科特阶段二：创建指导联盟

 3.6 科特阶段三：创建愿景和战略

 3.7 科特阶段四：沟通变革愿景

 3.8 科特阶段五：授权广泛基础的变革

 3.9 科特阶段六：产生短期成果

 3.10 科特阶段七：巩固收益并创造更多变革

 3.11 科特阶段八：让新方法植根于组织文化

 3.12 小结

第4章 获得早期支持：选择六西格玛提供源

 4.1 六西格玛、咨询师和咨询成本

 4.2 创建合作关系

 4.3 识别、排列和选择提供源

 4.4 区分提供源

 4.5 向提供源提出的问题

 4.6 协议条款

 4.7 小结

第5章 战略：保持外部现实、量化目标和内部活动的一致性

第6章 定义六西格玛程序的期望值和度量指标

 定义六西格玛的财务底线期望值和度量指标

第二部分 启动的前90天

第7章 定义六西格玛项目范围

 7.1 把六西格玛与其他动议联系起来

 7.2 是部署先导程序，还是全面部署

 7.3 是按照业务单位部署，还是按照事业部部署

 7.4 是先在本地部署，还是在全球部署

 7.5 六西格玛程序的内容

 7.6 进度事项

第8章 定义六西格玛的基础架构

 8.1 六西格玛基础架构

 8.2 小结

第9章 项目选择、优先排序和制定章程

 9.1 六西格玛领导路径图

 9.2 选择正确的项目

 9.3 排列项目优先级和选择项目的路径图

 9.4 项目类型：自上而下和自下而上

 9.5 为项目排列优先级

 9.6 检查和确定责任：制定项目章程

 9.7 小结

第10章 创建六西格玛执行官和领导层研讨班

 10.1 执行官六西格玛研讨班

 10.2 业务团队六西格玛研讨班

 10.3 部署倡导者和项目倡导者研讨班

 10.4 快速定制执行官/倡导者研讨班的流程

 10.5 与关键干系人一起审查资料

第11章 选拔和培训正确的人员

 11.1 企业范围的六西格玛，精益西格玛与精益培训组合

 11.2 六西格玛和精益

 11.3 价值创造和管理：六西格玛设计

 11.4 六西格玛化工设计——黑带培训

 11.5 运营黑带——制造流程改善

 11.6 持续改进西格玛黑带（六西格玛和精益）——制造流程改善

 11.7 六西格玛诸带培训总结

 11.8 培训内部化

 11.9 培训计划

 11.10 黑带课程评估——第四周

第12章 沟通六西格玛程序的期望值和度量指标

 12.1 沟通模型

 12.2 创建特殊的沟通系统

 12.3 六西格玛程序部署

 12.4 媒介

 12.5 沟通计划

第三部分 启动之后

第13章 创建人力资源联盟

 13.1 六西格玛组织结构

 13.2 选拔有才能的人员

 13.3 岗位描述

 13.4 认可与奖励

 13.5 留住诸带和职业规划

 13.6 六西格玛部署中的人力资源支持

第14章 定义软件基础架构：跟踪程序和项目

 14.1 企业管理解决方案的基本原理

 14.2 企业解决方案：起步

 14.3 企业解决方案的需求

 14.4 企业解决方案包（按字母顺序排列）

 14.5 桌面工具的解决方案

 14.6 规划解决方案

 14.7 执行解决方案

 14.8 调整和扩充解决方案

第15章 长期领导六西格玛

 15.1 科特的阶段七和八

 15.2 领导六西格玛的五个步骤

 15.3 六西格玛手册和其他植根方式

第16章 让六西格玛程序重焕生机

 16.1 批判性地分析你的六西格玛部署

 16.2 六西格玛调查问卷

 16.3 回到基础：重要的质量维度

 16.4 领导六西格玛

 16.5 你的部署有效且高效吗

 16.6 每件事情都与战略保持一致吗

 16.7 延伸程序的时机：利用成功的部署走得更远、更快

 16.8 利用“科特八阶段”评估你的程序

 16.9 六西格玛：动议

附录A 方案需求书示例

附录B 关于撰稿人

第1章 六西格玛：动议、部署、技术

就像拉里·博西迪(我曾与之在联合信号共事)在其著作《转型》(Confronting Reality)一书中指出，“驾驭变革”是组织培养的最重要的能力之一。多数组织发现，领导变革是一件非常困难的事情。拉里断言，如果一个公司想擅长驾驭变革，唯一的途径是训练自己去这样做。

变革动议是驾驭变革的基石。如果每个动议都能够成功启动，你的公司就会形成变革的良性循环。拉里．博西迪担任联合信号的首席执行官时，在启动六西格玛之前推动了两个较小的变革动议：全面质量管理(total quality management，TQM)和全面效率管理(total quality for speed，TQS)。他先利用这两个动议，教会了这个价值140亿美元的公司如何启动变革。但是，拉里也承认启动六西格玛是联合信号当时最快速和最深入的变革动议。

本章的目的是帮助你对六西格玛的不同维度有个全局性的了解。我将介绍以下几个维度：

·六西格玛的变革动议；

·六西格玛的系统链接；

·六西格玛的逻辑原则；

·六西格玛的领导力培养；

·六西格玛的方法论；

·六西格玛工作手册。

我猜想你对六西格玛实施感兴趣的原因有：

首先，可能你是公司高层领导，将要启动六西格玛计划来改变你的组织；或者，你最近被组织选定，负责领导这个神秘的计划，于是想了解更多关于它的信息；又或者，你想要说服高层领导启动六西格玛，那么你需要更多具体的内容。

你已经阅读了一些关于六西格玛的资料，并且和其他公司的同行讨论过几次，然而还是有很多问题亟待解答。你想要了解需要的资源、时间以及实施的成本。你想搞清楚启动一个典型的六西格玛计划所经历的里程碑和必要的活动。

假设你所在的公司有一个相当好的战略，同时聚集了一批优秀的人才，而且对于需要开展的工作有着很好的直觉，但是面临的挑战是，你不能驱动组织有效的执行。那么本书就是为你准备的。启动六西格玛变革动议，将推动组织从“优秀”到“卓越”的转变之旅。更重要的是，遵循这个在90天内启动六西格玛的路径图，将确保企业的快速实施拥有99.99996％的成功率(即六西格玛的准确性)。

最后，你需要预测变革对于企业的业务增长和生产力提升的量化影响。实施一项重大的变革动议，并借此重新定义公司的经营绩效，这是件风险很大的事情。你当然不想被当成仅仅又创造了一个“月度项目”的领导(尽管我看到的每个变革计划都持续了一个月以上，有时最多6个月)。

作为一个组织的领导人，需要全力推动公司的业绩更上一层楼。企业的生产力不能代表市场上的领先水平，也没有达到公司的战略要求，这些都说明业务增长还不够快。你正面临着一系列挑战，从商业领域的全球化竞争，到非商业领域里政府支持力度的大幅递减。你的组织在把大多数事情做好的同时，似乎正在错过什么，而你对此却不能把握。

你要明白，公司聘你就是要你为公司赚钱，击败竞争对手，并且把它们赶到别的市场上去。每个优秀的领导都梦想着创造这样一种文化能实现上述目标。你可能在组织中还没有晋升到会被竞争对手日复一日敲打的最高位置，但全球经济变化是如此强烈，你感到必须让组织做好准备，迅速识别市场变化，并且快速做出反应，以创新的业务模式获得竞争优势。

在竞争不断升温的巨大压力下，企业领导人必须建立一个能快速“驾驭变革”的组织：乐于创造新的核心能力，快速发明和实施新的业务模式。因为竞争已近白热化，获胜事关全体员工的生计，所以我写了这本工作手册，希望能够帮助你启动一项重大的业绩突破动议——六西格玛！

最后，你的愿景得以实现，这将为组织留下一份重要遗产：

·每名员工都理解公司的业务、目标和愿景！

·每名员工都知道他(或她)如何为公司做贡献！

·每名员工都知道如何改进他们的流程！

·每名员工都知道如何解决问题！

·每个部门都能够精诚合作！

本书是基于我17年来直接从事六西格玛的经验，尤其是后8年里与超过45家公司的合作而编写的，我们经历了从世界级水平的六西格玛启动(联合信号、3M、康明斯和赛拉尼斯)到接近平庸的启动。

1.1 六西格玛的多维度

六西格玛呈现出多面的特性。令人惊奇的是，没有什么六西格玛的益处必须与它通常相关的统计技术联系在一起。它的最简单定义是：六西格玛是一种关注流程以促进成长和提高生产率的方法。由此可见，六西格玛的内涵比一套先进的统计工具包丰富得多。从领导者的视角来看待六西格玛的价值，我们可以把六西格玛定位成：

·变革动议；

·让行动与战略相匹配的方法；

·运营原则的驱动力；

·领导力培养计划；

·方法论。

1.2 六西格玛的变革动议

即使成功启动了六西格玛，拉里·博西迪(联合信号的首席执行官)仍然启动了一系列其他动议来保持变革压力，包括技术动议(卓越技术)、关联客户动议(卓越客户)以及为减少书面工作的数字化动议。于是，在成功运作这些“动议”的基础上，联合信号培养出了驱动变革的核心能力。本书就利用这种学习周期作为启动方法论的基础。

由于六西格玛成功地改善了许多公司的业绩，因此本书关注的就是在90天之内快速启动六西格玛动议的过程。有证据清楚显示，许多高级领导人在离开已实施六西格玛的公司，加盟其他公司之后，都将引入六西格玛作为他们最早的变革动议之一。弗雷德·波斯(美标，American Standard)、吉姆·麦克纳尼(3M)、戴维·韦德曼(赛拉尼斯，Celanese)、吉姆·西尔克(艾美加，Iomega)、保罗·诺里斯(格雷斯，W.R.Grace)、鲍伯·诺德利(家得宝，Home Depot)、韦斯·卢卡斯(太阳化工，Sun Chemical)、丹·伯纳姆(雷神，Raytheon)和埃德·布林(泰科，Tyco)离开了已实施六西格玛的公司(如联合信号、通用电气和摩托罗拉)，在新岗位上任伊始就推进了六西格玛——而且我应该补充一句，他们都成功了。

学习和掌握了启动六西格玛的方法，我们就能够迅速而有效地启动任何一个变革动议。事实上，启动六西格玛的方法论源于哈佛大学教授约翰·科特(John Kotter)的变革模型，我们可以参考他的优秀著作：《领导变革》(Leading Change)。

因此，六西格玛的变革动议具有完整的理论框架，它能帮助企业领导人成功地启动变革，如同加满油的汽车，取得突飞猛进的业绩。那时我们将获得双重收获：赢得令人瞩目的六西格玛成果，并且完成一个成功的“变革学习周期”。六西格玛的成功，将确保企业获得核心能力，能够又快又好地启动未来的下一轮变革。

1.3 六西格玛的系统链接

六西格玛可以帮助企业实现系统链接：流程、员工、战略与市场(客户之声)。这种系统并不容易获得，但它对于在今天的市场中取得成功却是必需的。在斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)的新书《高效能人士的第八个习惯》(The 8th Habit)中，报告了哈里斯交互式民意调查(Harris Interactive poll)的结果，这项调查是为了评价一个组织“关注与执行最高优先级事务”的能力。大约23000名员工参加了投票，有些结果很令人惊讶：

·仅有37％的员工，清楚理解组织正在努力实现的目标，以及为什么要这样做。

·仅有1/5的员工对组织目标很热心。

·仅有1/5的员工认为，自己的任务与组织目标直接相关。

·仅有15％的员工感到，组织让他们完全有能力达成目标。

·仅有10％的员工感到，组织让人们对结果负责。

我在咨询实践中，帮助50多家全球企业启动了六西格玛。可以说，在六西格玛实施之前，前面所述的调查结果在多数公司中都是很典型的。我将在第5章“战略：保持外部现实、量化目标与内部活动的一致性”中，描述如何运用六西格玛，将“组织行为”与“战略、人员、流程”相联系，从而适应“外部现实环境”，有效实现“量化目标”。高质量的六西格玛启动是获得成功的第一步，它能够有效地将员工的行动与公司的业绩挂钩。

每个财务年度，我们基于企业的外部现实环境、战略目标和指标体系，定义出六西格玛项目群，并在这些项目之间建立了清晰的关联；企业的全体员工，从基层员工到最高管理层，都可以清楚地看到自己的行为会如何影响组织业绩。六西格玛就是把战略变为现实的工具——每次完成一个六西格玛项目。P2-5

新千年之后，中国越来越多的企业开始关注六西格玛，一些企业已经部署或者正在准备部署六西格玛，这些企业涉及航空、钢铁、造船、汽车、通信、银行等众多行业，可见六西格玛在国内已经呈现出燎原之势。不过，虽然有这么多企业宣称自己部署了六西格玛，在我们与这些企业的接触中，了解到六西格玛对企业经营业绩的改善效果和对企业文化的强烈影响，却还是无法与六西格玛的早年成名之作——联合信号和通用电气的部署相提并论。联合信号在实施六西格玛项目的前两年里，就创造出超过8.8亿美元的税前收益，而通用电气在两年里培训了64000名绿带，企业收益也达到8.75亿美元。其实这个现象不仅仅出现在中国，当年在全球部署六西格玛的企业无数，也罕有可以与这两家企业的部署比肩的。为什么会这样呢？这是一个值得深思的问题。

是我们学艺不精吗？六西格玛确实有很多内容，例如为不同的领域设计的路径图，包括运营六西格玛(DMAIC)、六西格玛设计(DFSS)、交易六西格玛、市场六西格玛(MFSS)、精益六西格玛(LSS)，等等，更不用说种类繁多的各种方法和工具了。然而我相信中国人是很聪明的，学习从来不落后，即使六西格玛内容再多，一个人无法掌握其全部，仍然可以成为部分方面的专家，由这样的专家组成的团队，就完全可以覆盖所有的六西格玛内容。那么，为什么我们学到了所有这些，却仍然创造不了可以傲然于业界的六西格玛部署呢？因为六西格玛的内涵不仅仅是这些路径图和工具的组合，它更是企业的文化变革，这属于管理学的范畴，掌握它不仅仅需要学习，更需要领悟和实践。

纵观国内市场上六西格玛方面的书籍，多数主题是某个领域的路径图或者工具集，少数主题是对六西格玛的总体介绍。这些书也许涉及了一些关于变革的内容，不过显然还不够，因为如前所述，我们没有看到其读者在企业中创造的非凡业绩。本书恰恰填补了六西格玛图书市场在这方面的空白，它的主题就是六西格玛变革。

俗话说“良好的开端是成功的一半”，本书就是要教会企业在90天内成功启动六西格玛变革，并在此后让这个程序深深扎根到企业文化中，永葆青春。这个企业级的部署涉及的内容广泛，从战略分析直至具体项目的实施；还涉及到几乎整个企业的人员，从企业的高层领导到部署的具体实施人员，从六西格玛的专业人士到相关的支持职能单位，都要学习很多东西，更要准备好改变自己的行为方式来适应这个变革的要求。这当然不是一件容易的事，本书深入浅出，娓娓道来，从变革的原理架构到实施路径图、里程碑，当然还有大量的实际案例，让大家不仅能够完全理解其理论，而且还可以随学随用，易于实施。

因此，如果您是企业的领导、部署领导、相关支持领域的人员以及黑带大师、黑带、绿带等专业人士，或者是对六西格玛感兴趣的人，本书就是为您深入了解六西格玛在文化变革上的内涵而准备的。如果您的企业还没有开始部署六西格玛，那么本书可以作为您的案头工作手册，学习众多企业成功部署的经验，创造您自己的奇迹。如果您的企业已经开始了六西格玛的部署，那么您一定正在思考如何让六西格玛程序长期有效，对照本书您可以了解您的程序还需要在哪些方面进行改进，在哪些方面可以加速前进。

本书的主要作者是斯蒂芬A.金克拉夫博士，西格玛突破技术有限公司(SBTI)的首席执行官和创始人。就是他在20年前为联合信号的工程材料中心领导部署了“卓越运营”程序(即六西格玛)，这是一次极为成功的部署，也是本书的主要实践来源。本书的其他撰稿人也都是六西格玛的资深咨询师，在各自的职业生涯中领导过多次企业级的部署，经验丰富，成绩斐然。这些大师从过去几十年为50多家企业成功部署的六西格玛程序中，总结出一套最佳实践活动，汇集成册，并在2006年为六西格玛领域奉献了这本好书。然后，我们就迫不及待地要把它带给中国的读者，希望六西格玛为中国的企业创造更多的财富，也愿您享受到更多成功的乐趣。

六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。

——杰克·韦尔奇