对于希望了解和把握21世纪企业复杂性的人士来说，本书是一本重要的必读之书。

如何使企业在短期内获得成功又避免陷入现有方法的困境中？如何在今天的企业中构建共同身份？如何把组织与认知优越性当作一种竞争性资产经营？这些是现代管理中的主要问题，它们始终是CEO们面临的主要问题。

本书用另人耳目一新的写作手法，促使读者对战略与组织相遇时出现的问题与矛盾产生质疑，并由此对战略进行再思考。全书具有里程碑式意义，充分的实证研究表明，唯有自治化，交叉培育，风险承担，网络，应急措施和意义构建是解决问题的核心要素。

对许多企业来说，设计组织模型是为了实现操作上的最优化，而为此设计的组织模型却与战略目标相冲突。过于简单的组织模型无法同时实现短期目标和中期目标。经理不能共享相同的决策标准，而这样可能会妨碍经济成功。

综合性管理必须为战略的独特性创造条件。提高组织内部的常识水平和使用相同的组织行为语言，能为战略目标的实现提供一套独特的方法。所以，经理人员和总部应负责解释认知的优越性。他们可能构建或破坏有价值的无形资产。由两位著名学者撰写的这部专著，在人们经常忽视的问题上做出了突破性的理论与实践贡献。

前言1

第一章 赞美复杂性1

 1.1在一个并不简单的世界里怎样使事情简单化1

 1.2组织简化的优点与不足3

 1.3为什么混合模型能提供优势?5

 1.4控制复杂性7

 1.5共享的组织行为语言10

第二章 建立管理与战略之间的桥梁13

 2.1实践战略愿景并非易事13

 2.2当目标与行动之间出现的差异致命时16

 2.3即时垄断租金与未来垄断租金17

 2.4更新的需求20

 2.5当需要综合解决办法与复杂组织模型时22

第三章 组织系统27

 3.1把分享共同知识当作一种协调机制27

 3.2战略选择3l

 3.3组织模型34

 3.4.更新的动力39

 3.5认知系统与混合模型协调一致45

第四章 作为企业重要资产的认知51

 4.1共享关系51

 4.2行为的阐释54

 4.3语言的界定57

 4.4什么语言是禁止的59

 4.5组织中语言的作用61

 4.6相互理解的重要性，63

 4.7内部语言和外部语言64

 4.8预见性66

 4.9共同的知识68

 4.10社会化与信任70

第五章 Agro：转型中的企业75

 5.1面临过度竞争的跨国企业75

 5.2行动中的共享认知：积极要素小组(AIG)78

 5.3工作中的认知不连续性90

第六章 管理的调整101

 6.1处理矛盾102

 6.2确立行动原则108

 6.3原则是不够的110

 6.4违反还是妥协?113

 6.5导致矛盾结果的行为117

 6.6复杂性的两难困境119

 6.7当认知变得混乱121

 6.8同时执行两个或三个组织模型126

 6.9高层的噩梦129

 6.10对运气的信赖135

第七章 总部的角色14l

 7.1企业中的认知发起者14l

 7.2认知管理的工具144

 7.3寻找预见150

 7.4任意的条例编纂153

 7.5默认积累155

 7.6清楚连接156

 7.7认知团体的力量158

第八章 Cosmophar：默认积累的范例163

 8.1成功的要诀163

 8.2全球经济中的新挑战168

第九章 管理与战略在何处彼此增强173

 9.1管理复杂性的四条基本指导方针173

 9.2管理机构、企业和竞争180

 9.3简明理论暗示185

附录1 如何观察和分析行为语言189

附录2 Agro企业中总部与部门之间的职能分配194

附录3 AIG的简化组织图195

参考文献197

4.10社会化与信任

采用相同的行为语言，合作者能借以使用相同的词汇甚至相同的范例，这都是非常有用的也可能是必要的方法，但这绝不是所需要的一切。要让一种互相连接的公共知识变得根深蒂固必须具备另外一个当前因素，即A必须知道B知道A。

这种条件不能通过技巧发展，如在管理学院的持续训练中得到的技巧，不能从工作环境外获取的经验中发展而来。这种条件的获取要通过其他向量：与他人关系的紧密性与相互经验的持续性。人与人之间的紧密关系与专业上的连续性不断表明，工作的地点和解决问题的过程是学习和共同建设的起点。

换句话说，共享知识的形成不是因为集体疗法，也不是因为同时处在某种社会环境(一起用餐或分享相同的情感)中。在工作之外一起管理的共同经历和问题与工作背景几乎没有任何关系。为什么?因为该背景把实际上分不开的两个侧面——社会化和团结一致分离了。团体运动实例强调了这种理论。

美国足球运动采用的组织模式很少使用外部语言。在定位比赛和比赛的不同阶段，许多职业球员通过一系列的给人印象深刻的不连贯事件互相联系起来，但这种联系仅能持续几秒钟。在比赛的多次中场休息中，教练要详细地说明在下一场比赛中完成的细节。队员们很少或者根本没有即兴发挥的余地。

橄榄球、足球和篮球等球队比赛都保持着很强的连续性。但这些球队运动项目遵从的模式却完全不同。关于运动项目的目的，有种有些难以捉摸的现象，即由多个运动员充当运动场上的评议员。这是团队(团队只不过是能一次性替换的个体的集合)追求的共同目标，特别是依赖不断变化环境以临场发挥方式追求的共同目的。这种临场发挥不是一种随意行为，而是一种艺术，一种在共同的基本原则基础上集体创建适合特定环境变量的艺术。比赛时紧靠队友本能地发觉自己的处境或者预测队友将做出的行为或动作是共同知识资产的例子。

在某个特定时刻，市场中的最佳团队并不是最佳个体的简单相加(职业篮球的全明星赛遵循这条路线)。球队通常有一段很长的历史j在成名之前，球队已经成立了较长时间，而且球队的球员很少调整。团队现象出现在工作经历中，包括暂时的挫败。团结一致能增强社会化。所以，教练也尽可能长久地保留相同的球员。虽然教练没有给球员详细的指示，但教练必须保证球员对比赛的信心得到维持和发展，在出现替换时也应如此。法国足球队1998年赢得世界杯冠军，2000年又获得欧洲锦标赛冠军，法国队说明，业绩可以通过共同知识的过程获得。

共有的知识是一种与参与者的操作内容相关的知识。认知内容转变成一种共同资产需要将抽象知识变成具体知识。经常误解这一观点的人是经理人员，因为他们的良好愿望将导致极度的失望。

企业经历了很多不明确的或非共享知识的情况。当企业总部对执行单位发布对后者没有意义的信息时就属于这种情况。由于高层的通讯员行动时以自我为中心，所以他们传递的是对总部运作有意义的内容，而不是对执行部门有意义的内容。在那种情况下，后者将信息仅仅理解为一种信息，一种与发送者有关的信息。要把知识变成共享的、有重大意义的知识，也就是说，如果接收者也把知识的共享当作他或她的问题来考虑，那么就不得不把信息转变成对目标和操作有直接影响的内容和结果。至少有一个理由能说明为什么居于总部中心的知识不能激活执行部门，因为这种知识仍然是一种抽象概念，还不能被必须应用它的人所采纳。因此，这种知识在最好的情况下就像一个咒语，在最坏的情况下就像总部的突发奇想，聆听它的人敬畏地听着，却不会产生任何切实的结果。  我们再回到具体的知识。我们假定总部能有效地支持建立认知重叠，并在一系列的场合中通过社会结构向外围推广范例，由于总部宣布的价值观是经过精心策划的，所以，他们需要共享知识。

共享语言以相互信任为基础，而且这种相互信任是早就分配好了的。从这点来讲，信任不是来源于恩赐，因为恩赐会不时地导致人与人之间相互吸引的魔力。人们非常注意选择和招募有亲和力的具有所谓沉稳个性的个体，以便于在这些人之间产生相互信任的关系。然而社会心理学提供了一些严肃的方法，这些方法过分地依赖领导气质之类的因素，在很大程度上信任成了一种非心理化的东西。相关研究结果清晰地表明，真正的信任是在具备其他条件时产生的，如有关部门共享的公共知识。这种认知因素既是信任产生的条件，也是信任产生的结果。人们彼此认出对方是因为他们行动时能清楚地使用相同的语言。换句话说，每个人的行为都是可预测的。实际上，信任使认知类型延伸并永存。总之，信任使他们更快更彻底地了解。

一旦一群个体或集体达到一种相互信任状态，知识就成为共同的。事实上，信任创造了相互影响的空间和达成互惠协定的空间。这种空间揭示了一种新型财产，这种财产使A和B之间的关系更稳定。

即使A和B不属于一个由于面对面的接触或会面而产生的集体动力，或者即使他们在变化了的时间框架内实现的是不同的目标，稳定性仍然会产生。稳定性不要求人与人之间有亲密的关系或一定要完成相向的任务。信任不一定只跟人与人之间的或物质上的亲密有关，也不一定只限或主要跟共同的背景相关。

信任不是一种绝对现象。不幸的是我们的世界并不理想，只有在理想的世界中，信任才是完美无缺和独立于任何背景之外的。所以，信任是相对的，有其局限性。信任关系不是纯粹的情感现象。它们承载着内容，在一定形势下适用，一定形势下不适用。它们也承载着责任和义务，为增强合作伙伴的信任而给行为施加压力，这在任何时间、任何地点都是行不通的。此处期望的信任，例如商务问题，可能不适用于彼处，例如私人生活。当双方使用的语言和语法或认知行为代码相同或相似时，才能更容易地采取合伙人认为可靠的行为，才能更容易地做出考虑他们利益的决策。P.70-73

本书是作者在讲课和研究咨询中，通过与大型组织及其总经理和员工之间进行直接的，通常是日常的接触，有幸长期积累起来的经验总结。

企业倾向于遵循相同的发展模式，并乐于接受相同的形式。因此，企业之间几乎没有什么差别，企业报告看上去也没什么区别。任何试图突出差别或特征的行为都可能遭受惩罚。 

企业也可能经常忽视或忘记这一事实，即企业也是精神共同体。例如，最高董事可能过分强调人基本上受经济机会主义和自身短期利益所驱使这一思想。他们没有注意到，作为人类社会组织的成员，雇员和经理人员也为情感所驱使，如享有共同的身份或承担长期集体冒险事业以及共同的价值观与准则。当短期主义与绩效支配着法律的威力时，共同命运和内部文化听起来有点过时。而且，他们的错误在于，作为人类社会组织，企业共同体让人联想到一种由精神控制过时的人道主义构成的管理模式。

实际上，我们相信问题比这还要深奥，还要漫无边际，也更难以证实。为了调动企业员工的积极性，企业难道没有别的办法?什么东西将企业与其他的社会团体真正区别开来并在企业的核心形成一种集体创造感?换句话说，对于个体来说，受雇于这个企业与受雇于其他地方难道是一样的，仅仅是个工作机会或者实现一笔交易?如果是这样，那么企业原本应该消失，而转变成仅仅是劳动力市场的一种延伸。

企业的这种辩护听起来是空洞的。客户和所有者通常被看作关系到企业生存的两个神圣尺度。企业必须同时为这两者创造价值。然而，我们观察到的事实似乎与此不同。在每个案例中，事实与既定的目标不一定一致。

一方面，股东价值，即经常被引证为一种由外部强加给企业的难以忍受的束缚，实际上成了一个含蓄意图的借口：允许公司的行政人员获取一定的自主权，以免受第三方的控制。CEO可能以股票市场为杠杆，利用股票市场，通常优先利用高额股票而非现金为接管竞争对手筹措资金。股东干涉内部事务的影响与压力并不会因此而更强烈。通过缩小规模和削弱股权，公司总经理事实上无须对任何人负责。

另一方面，没有人完全听从客户的意见。人们已经接受了营销在任何地方都已获得成功并合法化的现实，但是营销也成了一种与客户有关的神秘工具。因为营销只对数量变化做出反应，它仍未能突破其种类分析，所以营销难以预测新的需求或潜在需求。更重要的是，营销贬低直觉能力，贬低对市场微弱信息的敏感力，贬低优良品质。因此，创新本身成了一种冒险，因为营销的作用是保护企业免遭风险。

企业将面临两种威胁，一种是退回自身的诱惑，一种是成为全球性企业时的自我满足。更确切地说，直接与间接的两种分离类型将同时在企业内发生作用。

首先，企业冒险将自身从外部现实中分离出来。企业合理地研究了市场却忽视了客户。企业对大的数量进行了计量却忽视了出现的趋势。企业亦步亦趋于事情的过程，而竞争的速度却在加快。

其次，企业也冒险将自身从内部现实中分离出来。企业的行政人员与普通员工之间、总部与经营单位之间似乎有一道鸿沟。企业的上层不考虑来自企业下层的信息，企业的下级员工也不了解上级的行为意图。所以，公司不能从下层员工对公司核心方面的各种评价中获得益处，虽然这些评价对于企业来说非常关键。单一的层级制思想体系一旦确立，任何其他选择就不被视为一种致富的潜在资源，而被看作一种威胁而被压制。 这种情形将造成严重的后果。总部很难听到和接受既可信又合理的信息。总部求助于所谓的内部交流(团体旅游、视频电路、研讨会、公司的CEO例会等)也不能缓解这种情形。这些信息是不协调的、过时的，或者十分简单、空洞。它们不能调动员工的积极性，也没有鼓励员工为共同的未来而进行集体行动的持久能力。

交流上的缺陷对管理能力提出质疑。实际上，组织信息缺陷暴露了管理源头存在的问题。如果总部发出的信息不清楚或不可信，就意味着总部的行为也是不可理解和不可靠的。

目前，总部存在一种相对危机。几乎所有的总部都发现很难调动他们的执行单位的积极性，他们的日常行为不符合既定的战略。总部孤立现象日趋严重，而执行者沮丧甚至悲观、失望的情绪已根深蒂固。 通常采用的补救办法不但没有治愈病症，反而加重了病症。加速轮流或更换管理人员，采用双向组织模式(总部和经营单位)，为了控制公司不同职能之间的核心关系而求助于实际的市场机制，甚至求助于所谓的“最佳实践”，都是这种情况的反映。任何事物都是附加进去的，任何事物都是临时性的。行为阐释需要在共同体中得到强调，这种补救办法因为进一步摧毁了认知机制而终止，因为没有这种认知机制，就不可能有共同的思想或信任储备(库帕森，1999)。 我们不能把幸存的企业比作一个工具箱或者乐高玩具，即由相同部件构成的万金油似的东西，任何人都能把这些零部件组装起来以立即产生预期结果。当竞争地位更脆弱且维持的时间不长时，经济领域的斗争需要的是特殊的答案，而不是批量生产的产品，批量生产的产品能换来某个一模一样的产品，比如Kleenex纸巾；经济领域的斗争需要的产品不能够被第三方复制，即不能被竞争对手复制。实际上，培养一致行动的能力需要时间，需要共同的历史和内部社会化。这种现象非常重要，但是，有几位管理人员将这些现象当成他们日常关注的一部分和可管理的一部分?

我们确信总部职能在很大程度上包含了这些难题的答案。我们也知道能成功解决这些难题的CEO不多。但我们的目的就是更好地促进投资的形式化与概念化，更好地促进认知协调中疑难问题和解决办法的形式化与概念化，促进临时准备或反复实验的形式化与概念化——简言之，就是一种创造性修补——一种使战略与组织整合的主要途径。 本书在CEDEF，(欧洲持久教育中心，丹枫白露)、INSEAD(丹枫白露)和CNRS(公共政策分析与Cachan Ecole normale superieure)联合资助的研究项目基础上形成。我们感谢CEDEP公司及其公司董事，是他们同意我们对其进行研究，而且从不用陈词滥调应付我们的工作。

对于希望了解和把握21世纪企业复杂性的人士来说，本书是一本重要的必读之书。本书在坚实的理论基础上，就什么是有效管理，经理人员应该如何应对复杂的环境提出了一种新的视角。自治化，交叉培育，风险承担，网络，应急措施和意义构建是米肖和汤尼格在这本开创性著作中为复杂企业提出的新的座右铭。因此，企业领导人和学者不可不看。——Raymond,巴黎Dauphine大学教授，国际战略管理协会会长，《管理科学》前任主编

米肖和汤尼格的这本著作具有里程碑意义。它不是什么诀窍、现成的工具或过于简单的信息。它强调指出。总经理的职能具有认知缔造者职能的性质。本书用典型的例证说明，具有影响力的企业如何才能像一台永不固定、不断进化的复杂机器，成为绩效的主要推动者……读这本书就知道了！因为你将了解你的竞争对手——你自己的公司——以一种新的眼光!——Henri Lagarde,Royal Canin执行主席

本书让人耳目一新，它促使读者对战略与组织相遇时出现的问题与矛盾产生质疑，并由此对战略进行再思考。本书的分析建立在充分的社会科学理论基础上，对于经营组织战略的人士来说是一种有价值的投入。——英国沃里克商学院David C.Wilson教授

本书包揽了总经理面临的任何主要问题。如何使企业在短期内获得成功又避免陷入现有方法的困境中?如何在今天的企业中构建共同身份?如何把组织与认知优越性当作一种竞争性资产经营?我认为本书的出现是现代管理中的主要事件。——Igor Landau，万安特管理委员会主席