从高级经理人的角度探讨企业风险管理的经典之作，毕马威全球资深高管揭示一流企业掌控风险的奥秘。

　　商场瞬息万变，执掌企业之舟的CEO和董事会如何应对不断突出的现实风险？微软、惠普、摩托罗拉等《财富》500强企业现身说法，教你未雨绸缪，以不变应万变。

　　让《险中求胜》告诉你如何：发现并处理企业内部的风险源；在不破坏现行计划和动议的前提下管理风险；把公司治理和风险管理举措与提高股东价值联系起来。

　　作为企业决策者，你每天都受到不确定性的困扰，既有全球性也有地方性的：中东国家脆弱的政权结构会对全球油价造成什么影响，对你们公司的跨国运输成本又有何影响？如何把经济衰退、政治动荡、天灾、战争等因素纳入风险考量？　　最重要的是，现在，还有什么求知的风险潜伏在那里，足以撼动公司股价，甚至让公司轰然倒塌？　　本书综述时下高级经理人对企业风险的深刻洞见和解决方案，探讨了塑组织架构以妥善评估、管理风险的各种方法，首创性地集纳并分析了十几种当今顶级企业的风险管理方案，旨在帮助企业管理者制定最佳风险管理策略，在竞争中立于不败之地。　　这是一本关于风险优化和风险管理的开创性著作，无论你是首席执行官、董事会成员、首席财务官还是部门经理，本书都将帮助你评估和管理企业的商业性、经营性及财务风险，为企业、企业股东以及利益关系人创造持久竞争优势。

序言

第一部分 险中求生的企业

　第1章　高级管理者应办事项

　第2章　盐湖城冬奥会与风险的瞬息万变

　第3章　现代全球商业背景下的风险

第二部分 减轻四处弥漫的风险

　第4章　风险处理方式

　第5章　数字游戏：应对财务风险

　第6章　内部敌人：应对经营风险

第三部分 公司治理原则

　第7章　董事会成员

　第8章　审计委员会、风险和法律规范

　第9章　404条款

　第10章　内部控制：各个行业的经验

　第11章　全面、综合的风险管理方式

　第12章　拉下序幕

          你的前景规划是什么?

我们对于传统风险都比较熟悉，比如信贷和流动资产带来的风险。但对非传统风险了解多少呢?位于得克萨斯州达拉斯的美国丰泰国际保险公司董事会主席兼CEO乔治·R·凯勒(George R．Keller)说： “企业逐渐认识到，传统意义上所投保的风险绝不是企业最大的风险，企业正在承受着对公司更为致命的其他风险。”

信誉风险自2001年起就成为非传统风险的重要组成部分之一。 “我十分怀疑，对风险管理的传统任职条件可以判断一个人是否胜任管理信誉风险这一工作，”一位公司管理者说，“在我看来，信誉风险是今天我们面临的最大风险——并且这将影响我们每一个人。无论你正在管理一家公司，还是一位审计师、一名政府官员，或是一位负责市场相关事务的政治家，你的信誉都会因美国企业的丑闻和失误而受到损害。”

认清风险间复杂的相关性是另一个新的发展。企业面临的诸多风险之间的相关性如何?比如，币值波动对利率风险的影响如何?全球扩张如何影响经营风险以及与市场风险的联系如何?企业收入调整(会计错误风险)对信誉风险的影响如何?对比企业宣布收入调整前后进行的调查，企业信誉的确受到了牵连，但企业在多大程度上受到损害呢?随着美国在线一时代华纳以及世通公司宣布大范围调整企业收入。企业信誉自然大幅度受损。在2003年6月初，美国证券交易委员会(SEC)对IBM财务收入的某些方面进行调查，这一消息使得IBM股票下跌，尽管当时道琼斯指数仍在上升。

 风险监督者(包括董事会成员)和风险管理者的观点不容忽视。一个正视风险的人会在预防风险的过程中导致风险评估的重大差异，这样的人可能会在恰恰需要加强控制的时候放松控制。另一方面，厌恶风险的监督者还可能会控制过紧，超出了公司的风险承受能力。在这种情况下，股东可能会遭受损失，因为他们能够应对自如的风险被规避了，企业收益也将受损。

通过审视不确定性的积极和消极方面，企业可以使自身的风险最优化。优化风险是你们公司的努力方向，还是仅仅是风险削减战略的一个目标?你的公司如何将风险与公司规划联系起来?风险管理是否是战略管理和流程变革不可或缺的组成部分，还是被分开管理?

P44-45

如果你1998年就知道今天发生的一切，你的企业会采取哪些不同策略?毫无疑问，答案不外乎削减债务融资，更加注意现金流，更多地关注成本底线而不是经营收入。没有人会说：“我会一成不变。”

古希腊人和罗马人不担心不确定性。尽管他们掌握了足够的数学技能，能使用复杂的方法分析概率，但他们并没有试图这样做。不确定性这个概念令他们匪夷所思，他们认为世间万事皆为命中注定。直到中世纪人们才有了概率的概念，并且开始精确地分析它。在接下来的几个世纪里，社会发展如此迅速，很多人相信一切事物都可以用概率做出精确分析。“不确定性”概念由此产生，人们开始采用各种方法对各种可能性进行分类。

转眼已到2003年，1998年以来的5年间，蒸蒸日上的经济形势发生了逆转，近3年来几乎停滞不前。美国上市公司的融资总额，特别是科技板块，只相当于2000年的一小部分。委内瑞拉发生的大罢工，加之人们对中东地区重新抬头的敌对情绪的担心，造成了石油价格的暴涨。2001年美国遭受“9·11”恐怖袭击，中东局势动荡，政府发布旅行禁令，使得已经困难重重的航空和旅游业雪上加霜。在中国，一种通常以家禽为宿主的冠状病毒传播到人类身上，并开始大范围扩散，SARs病毒感染范围遍及亚洲乃至北美。接踵而至的是，病毒波及的一些国家——中国(包括香港地区)、越南、新加坡以及加拿大——发布旅行警告，并对那些疑似感染病毒的人实施了严格的隔离措施。2003年3月，美国和英国发动了先发制人式的伊拉克战争。军事行动的结局毫无悬念，但是战后重建的前景却充满变数。

对于依赖新加坡供应硬盘驱动器的公司而言，旅行限制和隔离措施会给它们带来什么影响?高涨的油价对航空公司和运输公司的经营成本会带来什么影响?低迷的股价对上市公司的融资成本意味着什么?加利福尼亚州海沃德断层发生的大地震对硅谷高科技企业的基础设施造成严重破坏性影响的可能性有多大?中国台湾非典疫情的暴发会影响关键电子部件的供应并迫使美国的电子设备生产线戛然而止吗?伊拉克战争结束后，中东脆弱的地缘政治环境将会日趋稳定还是日渐恶化?它将对石油供应和价格、世界经济、美国与联合国的关系、美国国内经济和政府造成什么影响?

  你在应对企业面临的突发事件时，如何考虑战争、恐怖袭击、自然灾害、传染病、经济混乱、政治动荡等因素?在使股东利益最大化的过程中。应当规避哪些风险，应当尝试和减轻哪些风险，应当接受哪些风险?

在美、英发动代号为“自由伊拉克”的军事行动期间，巴里·麦卡弗里(Barry McCaffrev)将军为NBC电视台的观众做了战略和战术分析。我们在撰写本书时采访了他，他说：“实际上我们差点在伊拉克陷入灾难。在从伊拉克南部向巴格达推进时，我们基本上没有建立后勤管理系统。如果在巴格达，伊拉克人像在纳杰夫、巴士拉及其他地方那样反抗，我们将陷入政治和军事灾难。”麦卡弗里认为美国国防部长和他的军事顾问们低估了供应和后勤系统存在的风险。为了证明部队的作战效率，军方和国防部长甘愿冒潜在的严重风险，一开始就坚持投入相对较少数量的作战人员。

正如我们在《应变：强化企业应变力与竞争力的全胜策略》(AgileBusiness for Fragile Times)一书中指出的。确定你所能控制和不能控制的因素非常重要。在《安全转型：保障企业信誉、提高市场占有率的网络安全策略》 (Security Transfbrmation)一书中，我们介绍了如何避免在安全问题上花费过多，如何提高你试图保护的信息的价值。这些从经验中获取的宝贵教训，一样适用于与风险相关的议题。在这种情况下，消除风险只是一种选择。良好的风险管理实际上是选择管理，你想做什么?你想避免风险、限制它还是充分利用它?答案部分取决于企业的风险偏好。重要的是。企业不仅要关注有形的结果(如汇率的变化及其对收入的影响)，还要关注无形的结果，例如投资者对币值波动和企业盈利的预期。  著名的纽约扬基队棒球选手约吉·贝拉(Yogi Berra)曾经说：“未来不同于过去。”如今很多人认为，今天的不确定性前所未有。这或许对亦或许错。但是毋庸置疑的是，信息传播的速度和深度已不同以往。反应期——信息从源头传播到接收者所需的时间——变得越来越短。信息的传播速度。加上大众的主观感受，能够引发证券、债券或商品市场的巨大波动，反过来又会对一国或全球经济产生巨大影响。

例如，在安然事件发生前，如果企业宣布重新调整收入报表，这可能会带来股价下调的压力，但或许不会像今天的后安然时代那样急转直下。企业公告的信息传播速度并没有太大变化，但是信息接收者的感觉却大不相同。当反应期很长时，它会对人们的刺激反射产生缓冲作用。如今，信息的传播几乎是即时的，在分析信息的积极或消极影响时，人们的反应成了更为重要的因素。

人们倾向于对风险进行区分，把它们划分成截然不同的、互不相干的种类。这其中隐含的假设条件是，不可预见的事件带来的后果或多或少地限于某个领域——例如财务或经营性的。实际上，不可预见的事件带来的后果会影响多个领域，因此应当全面地分析风险，包括它们之间相互依赖

如今，或许情况确实变得比过去更加不确定，或许由于信息刺激和反应传播的速度和深度，情况表现得比过去更加不确定。无论如何。面对股东和其他利益关系人，你必须整合你能掌握的所有量化和系统化的方法来进行风险管理，利用数据、经验、逻辑以及直觉来实现最佳效果。

风险管理无疑是一门正在发展中的学科。本书介绍了如今一些商界同仁如何思考和应对风险管理。此外，本书介绍了企业在编制经营和财务计划时，应当如何考虑关联性的、综合性的风险。以及如何利用这些知识为股东和其他利益关系人谋利益。

希望读者喜欢这本书。

　　跟许多行业一样，我们以前的做法是等风险出现后再做反应，但现在，公司应主动防范风险。你必须认识到，自己无法期望能预知企业面临的所有风险，但你必须想办法抢在风险出现之前辨识风险。　　　　　　　　　　　　     　罗得·艾丁顿　英国航空公司CEO　　人们往往倾向于以二维思维方式审视风险。通常，企业人士没有意识到自己正在冒险。有些风险可以转嫁给别人，有些风险可以合理地承担。　　　　　　　　　　　　　　　　布兰特·柯林尼科斯　　微软公司CFO