跨国公司与中国企业加速全球化时代的制胜之道！本书记录了全球化浪潮席卷下的中国商业的变迁，以及中国商业与全球商业社会融合的过程。在书中，傅成玉、李东生、柳传志将与您分享中国公司国际化的心血历程，您可以体察到中国公司国际化进军的艰难与险阻。

中国对于经济全球化的重要性越来越大，不仅有越来越多的跨国公司在华精耕细作，而且中国公司也成为世界经济舞台一支不可缺少的力量。但这并不意味着跨国公司和中国企业在各自的发展道路上都一帆风顺，对他们来说，都会遇到市场不断变化的问题，跨国公司在进入中国近20年后需要重估中国市场，而中国企业也需要重新认识海外市场的复杂性，这样才能共同跨越边界，化解各自遇到的难题，并互相借鉴和学习，共同探讨出新型的发展思路。

关于全球化的著作并不鲜见，而这本书独特的价值在于，一本中国本土领先商业杂志的记者们记录了全球化浪潮席卷下的中国商业的变迁，以及中国商业与全球商业社会融合的过程。2005年，中国本土公司的国际化瞩目于全球，而跨国公司在全球的竞争，特别是在中国这样经济快速增长的国家的竞争也进入了崭新的阶段。

在这本书中，您可以体察到中国公司国际化进军的艰难与险阻，傅成玉、李东生、柳传志将与读者分享中国公司国际化的心血历程；此外，本书并不仅仅满足于记录这一历史性的变迁，而希望能够用大视野的历史全局观，通过与日本、韩国公司的比较，包括中国商业社会的变迁中体味这一过程。

中国企业国际化的下一步

建立健全的生态系统是跨国公司腾飞的关键

上篇

跨国公司重估中国市场

第一章 变化中的中国市场

第一节 中国需求正在吞食世界?

第二节 如何理解中国股市?

第三节 重估中国市场

第二章 跨国公司中国“变脸”

第一节 换标行动

第二节 被跨国公司伤害

第三节 再见！“中国价格”

第三章 跨国公司的烦恼

第一节 中国式分手

第四章 MNC渐人佳境

第一节 谁在卷土重来?

第二节 逆流而上的玩家

第三节 加速，中国区

第五章 跨国公司的新思维

第一节 第三条道路进入中国

第二节 跨国公司的新伙伴主义

第三节 和谐社会的跨国伙伴

下篇

中国企业国际化元年

第六章 红色时代来临

第一节 第一次浪潮

第二节 发现欧洲

第三节 海外专利破冰前行

第七章 中国买家2.0

第一节 联想大跃进

第二节 祭坛上的中海油

第三节 事先张扬的收购事件

第四节 海外并购须相信事缓则圆

第八章 国际化之劫

第一节 李东生如何驾驭双头怪兽

第二节 赵勇善后

第三节 陈久霖的炼狱之路

第四节 奇瑞的新大陆

第九章 成长的天花板

第一节 500万先生弃主

第二节 上汽的梦想与焦虑

第三节 中国制造的“天花板”

适应多个市场

对庞大的中国市场，跨国公司都倾向于分为一、二、三，甚至四、五、六级市场。一般划分的依据有两种，一是按地域——沿海城市是一级，西部地区是三级，而中间区域就是二级；另一种是按城市人均收入。如北京市区是一级，周边的几个县是二级，而河北的另一些县就是三级。“这在跨国公司的其他国家市场是不可能出现的。”罗兰贝格的中国区总裁朱伟说。在他看来，全球的其他国家市场内部虽然也有划分，但没有像中国这样层次明显。

这就需要跨国公司对中国市场做更多的考量工作。尤其是在不少个人消费类产品的跨国公司目前纷纷把目光放到二、三级市场的时候，更需要对那些自己不熟悉的环境做出全面的评估。一个最简单的悖论是，尽管二、三级市场的总和要比一级市场庞大，但是物流成本会增加，而当地的购买力会相对降低，此时跨国公司如何赚钱?

除了渠道下沉和更加贴近消费者外别无他法。曾在安徽阜阳负责摩托罗拉CDMA手机销售的区域经理李宜强最能体会这种变化。从2004开始，公司开始要求每个地级城市的销售经理必须主动下去向经销商了解情况，并发展周边卫星县城的其他经销商，“工作量陡然加大。”李宜强说。他用了整整半年才慢慢适应了这种一周几乎有四天在外面奔波的工作。

而在跨国公司的组织结构中，适应向二级市场拓展的架构调整也在推进之中。家乐福在2005年5月初完成了这一变化，将原来的“中国区总部－7个区域－门店”的三级管理架构调整为“中国区总部－4个大区－10个区域－门店”的四级管理架构。新增的东区、中西区、南区、北区4个大区的管理机构就分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80％的事情都由上述大区主管自行决定。

毫无疑问，这些都是为了更加贴近客户和消费者的举措。已经有越来越多的跨国公司认识到，尽管中国市场呈现出了多级市场的复杂性，但是各个地方的客户和消费者整体还是有统一的消费观点，即“物美价廉”。而这也就要求跨国公司在铺设完善的渠道同时，在各级市场都要做好激烈价格战的准备，“以前从国外单拿一款成熟产品稍做汉化就能实现高额销售的情况已经发生了改变。”胡柏林说。

他经历过一个极端的案例是，甲骨文的某种产品在美国卖到了100万美元。但是拿到中国只敢卖80万美元。总部曾询问原因，得到的答案是其全球竞争对手的同类产品在中国开价到了70万美元，如果甲骨文再开高，将会失去大片客户。据说公司的创始人和总裁拉里·埃利森一度对这种现象显得非常无奈。

P13-14

中国想要跨越以前的种种障碍，重新融入到世界舞台上，成为世界上主要的国家，这是一个过程而且是不可阻挡的。

中欧国际工商学院副院长 郭理默(Rolf Gremer)

无论是大企业还是小企业，都必须有一个愿景，这是高层管理人员必须做的决定，而且必须记住这个长久的愿景。

索尼中国有限公司董事长 小寺圭

企业有了核心竞争力以后，这个核心竞争力是不是可以克隆，在中国成功是不是可以克隆到全球的成功，这是核心的关键点，如果是肯定的话，跨越发展的边界应该是没有问题的。

联想集团高级副总裁 刘军

中国创造是一个必由之路，中国是会达到未来优秀的、成功的世界制造工厂，还是成为一个卓越的和美国平起平坐的世界创造中心?

Google公司全球副总裁 李开复

“跨越边界”意味着，中国的本土企业应该把自己放在全球的视野当中，判断自己的机遇和挑战。

海航集团董事长 陈峰