本书提供了绩效考核体系构建的基本方法，以及关键业绩指标的设计原则，并从绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核面谈、绩效考核结果应用等几个方面分析了如何在企业中进行有效的绩效管理。为了平衡绩效管理体系的前瞻性与绩效管理实践的可操作性，作者整理归纳了绩效体系构建和绩效管理实施方面的思路模型、方法工具以及心得体会，并以破解难题的形式呈现给读者。本书是企业管理人员，尤其是人力资源从业者不可多得的案头读物。

绩效管理是困扰人力资源工作者的一大难题。大部分企业或多或少都进行过构建绩效管理体系的尝试，但有些企业绩效管理的效果不是很理想。很多企业对绩效管理没有系统的思考，没有系统性地构建绩效管理体系、绩效计划、绩效实施辅导、绩效考核、绩效结果反馈等各个环节的工作没有起到应有的作用。

本书将绩效体系构建和绩效管理实施方面的思路模型、方法工具、心得体会归纳整理，帮助企业逐步完善绩效管理系统，加强绩效管理实施各个环节的工作力度，最终取得成效。

丛书序

前言

第一章 如何进行绩效管理

第一节 场景再现：XJ集团的绩效管理实践

第二节 专家分析：绩效管理旨在提升企业的竞争力

第三节 实战演练：XJ集团绩效管理存在的问题及解决方案

第四节 实用工具

第二章 如何构建绩效考核体系

第一节 场景再现：XJ集团构建新的绩效考核体系

第二节 专家分析：选择合适的绩效考核方式

第三节 实战演练：XJ集团绩效考核体系设计

第四节 实用工具

第三章 如何设计关键业绩考核指标体系

第一节 场景再现：XJ集团绩效考核指标设计沟通会

第二节 专家分析：关键业绩指标体系的设计

第三节 实战演练：XJ集团选择关键业绩指标的原则

第四节 实用工具

第四章 如何避免绩效管理流于形式

第一节 场景再现：TM公司绩效考核怪现象

第二节 专家分析：如何避免绩效考核流于形式

第三节 实战演练：TM公司绩效管理解决办法

第四节 实用工具

第五章 如何制定绩效计划

第一节 场景再现：GK公司年终绩效考核遇到的难题

第二节 专家分析：绩效计划是绩效管理的基础

第三节 实战演练：GK公司制定年度、季度、月度绩效计划

第四节 实用工具

第六章 如何进行绩效辅导实施

第一节 场景再现：GK公司绩效考核计划赶不上变化

第二节 专家分析：绩效沟通辅导是绩效管理提升的保证

第三节 实战演练：及时修改绩效计划

第四节 实用工具

第七章 如何进行绩效考核面谈

第一节 场景再现：TM公司一名技术骨干的辞职风波 

第二节 专家分析：绩效反馈沟通是绩效考核的关键

第三节 实战演练：TM公司如何解决技术骨干的辞职风波 

第四节 实用工具

第八章 绩效考核结果如何应用

第一节 场景再现：BF公司如何兑现目标责任书

第二节 专家分析：绩效考核结果如何应用

第三节 实战演练：BF公司员工岗位工资如何调整

第四节 实用工具

企业目前存在的主要问题：一是公司组织结构比较庞杂、没有预算体系、核算体系也不健全。二是绩效考核体系不健全：缺少对部门、岗位考核的分级；缺少绩效考核周期的明确说明，绩效考核者缺位或不合适；绩效考核内容单一并且杂乱；对子公司的考核缺乏系统性考虑。三是关键业绩考核指标体系不完善：绩效考核指标太多；过分注重量化指标；考核基本全是扣分项，缺乏激励效应。

针对上面存在的问题，刘专家建议首先完善推行绩效考核的基础工作，包括进一步明晰公司发展战略，优化组织结构设置，明确岗位职责，建立健全预算、核算管理体系。其次建立并完善绩效考核体系，建立集团公司、部门(子公司)、岗位三级考核体系；明确绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重等方面的内容；构建各部门、岗位关键业绩考核指标体系。

绩效考核办王主任将刘专家对企业目前存在的问题以及建议解决方案向公司黄董事长作了汇报，董事长认为专家的判断客观、中肯，所提供的解决方案基本可行。因此董事长对组织结构作出了重要调整，将原来的八部、三处、二个办公室合并为八个部门，分别是人力资源部、财务管理部、营销管理部、生产运营部、技术质量部、战略发展部、公共关系部、综合管理部。原来的人事部、培训处、考核办公室合并为人力资源部，质量部和技术部合并为技术质量部，生产部、供应处合并为生产运营部，原来的总经办、基建处合并为综合管理部，企划部改名为战略发展部，原来的营销部改名为营销管理部，原来的宣传部改名为公共关系部，财务部保持不变，仍然是原来的财务管理和对子公司审计两个职能。

新的组织机构各个部门负责人都称作总监，部门内部岗位设置为主管和普通员级岗位。公司高管层董事长、总经理、常务副总经理岗位设置不变，但是他们之间工作有所侧重，董事长主管财务部、营销管理部、公共关系部和各个子公司，总经理主管生产运营部、技术质量部和战略发展部，常务副总经理主管人力资源部和综合管理部。

各个部门总监的任命由主管领导提出人选，最后经董事长、总经理、常务副总经理讨论后任命；各个部门内部主管级岗位任命由部门总监提出人选，主管领导批准；各个部门内部员级岗位由部门总监任命。由于绩效管理在人力资源管理中的突出作用，原考核办公室王主任被任命为人力资源部总监。

公司董事长指示常务副总经理尽快落实各个部门的部门职责以及制定出各个岗位的岗位说明书；指示财务部尽快落实有关预算和核算体系建设工作，公司下一年度逐步实现预算管理，尽量完善核算管理体系。

董事长指示常务副总经理尽快落实建立公司绩效考核管理体系、建立完善各部门和岗位关键业绩考核指标体系的工作，要加强对各级管理者和员工有关绩效考核的培训工作。

根据董事长以及常务副总经理的指示，人力资源部王总监开始研究构建绩效考核体系的工作。

如何构建科学合理的绩效考核体系呢?王总监感到这个工作非常棘手。

P24-25

一家知名商业期刊曾就“中国加入WTO之后，直接面对国际竞争的中国企业管理中急需解决哪些难题”做了为期近三个月的调查，调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系”排在首位。这说明如何进行有效的绩效管理是很多企业关注的问题!

很多企业都进行过绩效管理的尝试，但绩效管理的效果大相径庭，有的企业绩效管理促进了绩效的提升，而有的企业绩效管理不仅没有促进绩效提升，相反还带来许多新的问题。如何进行绩效管理是很多企业感到困惑的问题。

绩效管理没有取得成效的原因是多方面的，毫无疑问，缺乏一个系统规范的绩效管理体系，未能掌握绩效考核的方法、工具，简单把绩效考核作为绩效管理是很多企业绩效管理失败的原因。在多年的管理咨询实践中，笔者深感绩效管理的难处就在于如何平衡绩效管理体系的前瞻性和绩效管理实施的可操作性。因此，笔者将绩效体系构建和绩效管理实施方面的思路模型、方法工具、心得体会归纳整理，以破解难题形式呈现给读者，供同仁交流参考，相信会大有裨益。

本书一共八章，各章内容既自成体系，前后各章内容也有衔接，读者可以阅读其中的任何一章，也可以前后通读。前三章主要内容是如何构建绩效管理体系的问题；后五章主要内容是绩效管理如何实施的问题。如果您正在进行绩效管理的尝试，那么后五章的内容可能会对您的绩效管理实践有所启发；如果您正在构建绩效管理系统，前三章的内容会对您有所帮助。

“瑕不掩瑜”，公司的绩效管理也一样，绩效管理取得成效是需要一定过程的，绩效管理一时没有收到预期效果是正常的，但只要逐步完善绩效管理系统，加强绩效管理实施各个环节的工作力度，绩效管理最终会取得成效的。

此书的付梓出版，感谢我的同事们、我的朋友们、我的家人们，感谢他们的支持和鼓励!

愿此书与绩效管理的同仁们共勉。

赵国军

2006年5月