企业文化最有效的构成部分是它的制度规范，而不是虚浮不实的外部形式。一个企业要真正形成自己特有的能服务于企业生存和发展的企业文化，必须通过规范的企业内部管理制度，逐步形成企业共同的做事方式和思考问题的程序。没有规范的企业管理制度，那种仅仅停留在形式上的企业文化，最多只能像流星一样一闪而过，不可能长久。

本书的主要内容包括：私营公司企业文化存在的十大误区、私营公司企业文化必备环节、私营公司企业文化建设流程、私营公司企业文化执行、私营公司行为文化管理、私营公司企业激励文化管理、私营公司企业品牌文化管理、私营公司企业家文化培养。本书还具有实用可操作性、权威指导性、通俗易懂性等特点，能帮助企业经营者缓解苦恼，尽快构建起适合自身的企业文化，从而及早获取基业长青的密码。

第1章 私营公司企业文化存在的十大误区

1．1误区一：企业文化没有用，只要企业能赚钱就行／(3)

1．2误区二：一味粉饰，只文不“化”／(6)

1．3误区三：企业文化就是老板文化／(8)

1．4误区四：“人情味”等于企业文化／(10)

1．5误区五：企业文化模模糊糊／(13)

1．6误区六：企业文化脱离企业管理／(15)

1．7误区七：报喜不报忧，危机意识不足／(17)

1．8误区八：“照猫国虎”，千篇一律，个性欠缺／(19)

1．9误区九：企业文化是个筐，什么东西都往里装／(21)

1．10误区十：形式主义，缺乏内涵／(22)

第2章 私营公司企业文化必备l环节

2．1企业之心：企业价值观／(27)

2．2知名企业奉行的核心价值观／(30)

2．3企业之魂：企业精神／(35)

2．4知名企业如何表达企业精神／(38)

2．5企业之眼：企业愿景／(40)

2．6知名企业的企业愿景／(44)

2．7企业之翅：企业使命／(45)

2．8知名企业打造的企业使命／(47)

2．9企业之貌：企业形象／(50)

2．10奔驰的企业形象战略／(53)

2．11企业之德：企业伦理／(59)

2．12从知名企业看企业伦理的发展

阶段／(63)

2．13白沙集团的企业文化／(65)

第3章 私营公司企业文化建设流程

3．1企业文化建设是谁的事／(77)

3．2建设什么样的企业文化／(80)

3．3搞好企业文化建设的筹备工作／(83)

3．4私营公司企业文化建设的基本原则／(87)

3．5清楚影响企业文化形成的制约因素／(89)

3．6私营公司企业文化建设的具体程序／(91)

3．7制定企业文化规划／(93)

3．8把握企业文化建设的主要环节／(95)

3．9编制企业文化手册／(98)

3．10如何评估企业文化／(100)

3．11及时瞻望企业文化未来走向／(104)

3．12龙腾实业的“文化大革命”／(105)

第4章 私营公司企业文化执行

4．1让员工认同企业文化的实用方法／(113)

4．2如何化理念为行动／(116)

4．3企业文化培训方法／(117)

4．4企业文化网络建设／(119)

4．5企业文化对外传播／(121)

4．6企业文化变革／(123)

4．7企业文化融合／(129)

4．8企业报刊的创办／(132)  

4．9企业文化节的设立／(135)

4．10企业文化执行的导向总结／(137)

4．11来自“红高粱”的启示／(141)

第5章 私营公司行为文化管理

5．1行为规范的基本内容／(147)

5．2西门子的员工手册／(148)

5．3如何设计行为规范／(153)

5．4行为规范设计要点概括／(155)

5．5员工行为规范违规处罚范本／(160)

5．6 5s行为管理法／(166)

5．7如伺创建学习型组织／(171)

5．8如何打造团队精神／(175)

5．9如何艺术地处理人际摩擦／(177)

5．10松下公司服务行为规范／(181)

第6章 私营公司激励文化管理

6．1如何造就“名牌”员工／(185)

6．2如何塑造企业英雄／(189)

6．3确定激励文化的模式／(192)

6．4如何让员工获得工作满足感／(196)

6．5万科的“光棍文化”／(199)

6．6怎样保证激励文化的有效性／(203)

6．7激励文化怎样恰到好处地运用责罚尺度／(207)

6．8逆境中如何运用激励文化／(212)

6．9如何让企业充满创新的力量／(216)

6．10凝聚人心的最佳方式／(220)

6．1l激励文化的落实：计划、宣传与管理／(222)

6．12平安保险的激励文化／(225)

第7章 私营公司品牌文化管理

7．1品牌文化与企业文化的关系／(229)

7．2创建品牌文化的流程／(234)

7．3怎样塑造品牌个性／(238)

7．4品牌价值如何有效传递／(244)

7．5如何提升品牌价值／(249)

7．6．“飞天”怎样给品牌赋予深刻的文化内涵／(253)

7．7如何搞好品牌传播／(258)

7．8品牌文化的行销管理／(261)

7．9多品牌可能面临的问题／(264)

7．10多品牌管理策略／(266)

7．11奥克斯如何利用品牌与文化确保企业成长／(271)

第8章 私营公司企业家文化培育

8．1如何进行企业家形象设计／(277)

8．2成功企业应秉承的五大信念／(280)

8．3企业需要什么样的企业家精神／(284)

8．4企业家如何扮演好领导者角色／(288)

8．5企业家如何扮演好管理者角色／(291)

8．6企业家如何进行自我管理／(296)

8．7成为终极赢家的18项伦理修炼／(301)

8．8如何成为绩优企业家／(302)

参考文献／(307)

       1．3误区三：企业文化就是老板文化

某企业总经理助理刘先生抱怨说，工作真郁闷，一点干劲都没有，老板高高在上；员工跟他提意见，他也是从来不采纳；什么事情都是老板一个人说了算。在这里工作除了工资高外，找不到可以吸引自己的地方。刘先生最后总结说：“在我们这里，企业文化其实就是老板的文化!”

刘先生的烦恼正好反映了很大一部分企业管理者的困惑。

在一些中小型企业，特别是民营企业中，老板的意识、思想、文化完全渗透在企业中，所谓的企业文化其实就是老板文化，难以被外来的“水”冲淡。

企业文化不等于老板文化。怎样正确看待老板文化与企业文化呢?

1．企业家与企业文化的关系

所有的企业家都努力想将他个人的文化转变成企业文化，而所有的企业文化也必然凝聚了企业家文化的精髓，这是辩证的，而且是企业文化一定要解决的问题。

管理界著名的“和面论”认为，企业文化与企业家文化就如同在“和面”。将水倒进面里进行掺和的时候，面和水就和在一起了，面里有水，水里有面，分不清哪是水哪是面。企业家文化与企业文化就像水和面之间的关系一样，企业文化里有企业家文化，企业家文化也有企业文化的印迹，他们两者之间是你中有我，我中有你。

不同味道的水可以和出来不同味道的面，不同的企业家文化就会有不同的企业文化。但对不同味道的水和出来的面人们只会说这是“什么味道的面”，肯定不会说“什么味道的水”，因为人们关注的是面而不是水。

企业文化也一样，企业文化是因为在“文化”之前加了一个“企业”而存在的，它首先是企业的文化，所以人们只会说不同的企业有不同的企业文化，而不是关注不同企业有不同的企业家文化。

水的味道决定了面的味道，所以水的味道在和面的时候就很关键，它决定了面的味道。但随着面量的增加，可能水的味道就会冲淡，但面永远都不可能没有水的味道，只不过是轻重程度不同而已。

企业家文化也很重要，不同的企业家文化塑造出来的企业文化是不同的，在某段时期内，企业家文化基本决定了企业文化的个性。但随着企业规模的扩张，企业领导层肯定会加入许多新的成员，此时企业家文化就会受团队其他成员影响，而淡化了在企业文化中的作用。但无论什么时候，企业家文化还是企业文化的核心要素，只不过是影响的广度和深度不同而已。但对于企业哲学，它是企业对内、外部矛盾的基本理解和解决思维，它并不是停留在企业家单一层次中，而是企业生存和发展的核心要素，所以可能会出现企业家文化决定企业文化，但却无法决定企业哲学的局面。

2．企业家影响企业文化的规律性

企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家文化的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的’引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进也必然带来对以企业家文化为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家文化的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至有的企业里可以说是企业家本身在刻意减弱这种对于企业文化的控制性作用，但无论什么时候，企业家文化对企业文化的影响力平均还是占到一半以上。

具体分析，创业期企业家是企业文化的主要缔造者，其哲学决定了企业文化的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展，而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入更多集体的智慧。  一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，还应通过领导者的主导作用，并基于他对权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，从而使企业文化成为指导企业运行的基本原则。

因此，我们必须辩证地去看待企业家文化，既要看到企业家在企业文化缔造发展中所起的作用，也要看到，企业家的价值观必须在实践中得到员工接受、认可，才能够指导企业取得成功。

P8-9

“物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不患。”这是任何一个“单薄”的私营公司必须明白的一个道理。文化这“玄虚的玩意儿”绝对不再是可有可无的事情了。

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦里，轻易不会被人看见，可这种叫做企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、节点和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业必定是永远长不大的企业；一个长大了没有健康企业文化的企业，不但会营养不良，而且还会处于风雨飘摇之中。

几乎谁都知道企业文化的重要性，只是对其有人束手无策，有人无暇顾及，有人停留于口头。 

束手无策的人可能受自身素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效。而且，无一例外，他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得当下需要解决的具体问题太多，产品啦、销售啦、市场啦、服务啦、资金啦、管理啦……企业文化，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实早就迟了，迟了的表现就是：他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、纸上写写、墙上挂挂，努力宣扬一番，就是企业文化了。大错特错!企业文化需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地建设。

在这本实务性的图书里，我们拒绝虚妄的理论，我们不再宏观地探讨企业文化“理应如何”的问题，我们旨在解决的是：私营公司的企业文化究竟应该是什么样子?别人的企业文化里都包含了些什么内容?应该怎么去建设“合身得体”的企业文化?又怎么才能将企业文化一步步地落到实处?企业文化的重点部分应放在哪里?企业家与企业文化是个什么样的关系?……太多令私营公司在企业文化门外徘徊或者建设途中浅尝辄止的拦路虎，都将在这本工具书的指导下，一一排除。

可以负责任地说，本书基本上满足了私营公司经营者对实务类图书的三大要求：

一、实用可操作性。从矫正误区到脉络梳理，从建设到执行，从细节规范到品牌管理，甚至企业家自身修炼，我们尝试着触摸了企业文化的方方面面，那些可操作性的建议也许不是最佳的处方，但是无疑将适用于大多数私营公司。

二、权威指导性。要么分享成功企业的宝贵经验，要么聆听权威者的谆谆教导。不知道这是不是每一位“取经者”的心理欲求，但是，这却是我们编著此书的不二宗旨。

三、通俗易懂性。我们相信，那些玄之又玄、文绉绉的高深理论，不应成为私营公司经营者的口头禅，它对于企业文化实践而言，也是毫无裨益的。只有那些很快就为经营者接受的、马上就能够转化为行动的合理建议，才是企业最需要的。

毋庸置疑，企业文化是一项宏伟艰巨的复杂工程，它既需要借鉴“它山之石”，更需要结合企业自身实践摸索前进。也只有如此，才能解决企业“文化与经济”两张皮的苦恼。但愿本书能够在这两方面为经营者缓解苦恼，尽快构建起适合自身的企业文化，从而及早获取基业长青的密码。

                           编 者

在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化。

——托马斯·彼得斯斯坦福大学企业管理学院教授

企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。

——宗庆后杭州娃哈哈集团公司总经理

文化至关重要，因为它是强大的、潜在的，并且经常是无意识的一种力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。

——埃德加·沙因 美国麻省理工斯隆学院教授

谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。世界500强胜出的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。

——劳伦斯·米勒 企业文化学奠基人