本书从人才本土化在国际化经营中的意义、作用出发，探讨了人才本土化的模式和方法、人才本土化中的劳资关系，研究了跨国公司在中国的人才本土化和中国企业在国际化经营中的人才本土化。本书丰富了国际企业管理的内容，具有较好的理论价值与实践指导意义。此外，本书的研究成果可以为跨国公司，尤其是在华跨国公司和已经或即将“走出去”的中国企业所应用。本书对于那些从事国际化人才招聘、培训、评估服务的机构也具有很好的指导意义，同时也为众多有志于进入跨国公司就业的各级人才提供了诸多的建议和启示。

随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人才也成为企业竞争优势的源泉，因此，跨国公司过去的那种海外派遣政策开始落伍，人才本土化成为国际人力资源管理的发展趋势。本书从人才本土化在国际化经营中的意义、作用出发，探讨了人才本土化的模式和方法、人才本土化中的劳资关系，研究了跨国公司在中国的人才本土化和中国企业在国际化经营中的人才本土化。

本书有助于跨国公司改进人力资源的招聘、培训、评估和激励，降低文化差异对跨国经营的不利影响，提升企业组织绩效；有助于中国政府、企业寻求正确有效的应变之策，学习和借鉴跨国公司人才开发和管理的经验，在“引进来、走出去”过程中更好地维护自己的利益；有助于各类人才深入了解跨国公司的经营特点和管理风格，找准自己的位置，实现自己的价值。

序

前言

第一章 绪论

 第一节 跨国公司人才本土化的由来

 第二节 跨国公司人才本土化的背景

 第三节 跨国公司人才本土化的研究

第二章 人才本土化在国际化经营中的意义

 第一节 国际化经营中的资源获取

 第二节 跨国公司人才本土化和资源获取

第三章 人才本土化和经营本土化的关系

 第一节 国际化经营中的本土化

 第二节 跨国公司人才本土化和经营本土化

第四章 跨国公司人才本土化的根本原因

 第一节 国际化经营中的文化差异

 第二节 跨国公司的人才本土化和文化差异

第五章 跨国公司人才本土化的模式和方法

 第一节 跨国公司人才本土化的分析模型

 第二节 跨国公司人才本土化的模式

 第三节 跨国公司人才本土化的方法

 第四节 跨国公司人才本土化存在的问题

第六章 跨国公司人才本土化中的劳资关系

 第一节 跨国公司的劳资关系概述

 第二节 劳资关系对跨国公司人才本土化的影响

 第三节 跨国公司人才本土化中劳资关系的管理

第七章 跨国公司在中国的人才本土化

 第一节 跨国公司在中国人才本土化瞄准的对象

 第二节 跨国公司在中国人才本土化培训的内容

 第三节 跨国公司在中国人才本土化做法之比较

 第四节 跨国公司在中国人才本土化的影响及对策

第八章  中国企业国际化经营中的人才本土化

 第一节 中国企业国际化经营中人才本土化的特殊性

 第二节 中国企业国际化经营中人才本土化的策略

 第三节 海尔国际化经营中的人才本土化

附录

 I 宝洁公司在中国的人才本土化

 Ⅱ 关于外企人才本土化的调查

 Ⅲ “中国青年职业前景与跨国公司在华战略”调查数据摘要

参考文献

后记

二、培训：提高人才质量

不论跨国公司采用哪种员工招聘的政策，它必须制定与其发展战略及其业务结合在一起的人才培训计划。培训的目的是为员工提供完成其目前工作所必需的技能，增加与未来的岗位或工作相关的管理方面的能力。

(一)培训的目的

跨国公司选择到其他国家进行投资的原因之一是，降低企业的经营成本，主要是劳动力成本。但是，如果认为廉价劳动力只有"利用价值"，而不愿意为当地雇员提供培训的话，那么由廉价劳动力所带来的成本优势将可能会随着经济的发展而消失。例如，20世纪80年代，在亚洲的一些经济飞速发展的国家和地区，雇员平均工资每年几乎以20％的速度增长。在80年代初期，中国香港与新加坡雇员的工资水平与发达国家相比是较低的，但到了90年代中期，中国香港和新加坡雇员的工资水平几乎超过了绝大多数欧洲、澳大利亚和加拿大等国家的雇员工资水平。尽管这些地区的劳动密集型产业已经外移到中国内地、印度、印度尼西亚、马来西亚、越南等地，但是这些地区的经济仍然处于持续增长的过程中。许多研究者将这种结果归结为有效的人力资源的开发与培训，而这些开发与培训大多数是由跨国公司提供的。

此外，尽管跨国公司可以在管理职位上全部使用自己的外派人员，但它们不可能不雇用当地的劳动力。所以，任何一个跨国公司都会面临对当地雇员进行培训与开发的任务。特别是那些在发展中国家进行经营活动的跨国公司，更应当重视对当地雇员的技术与技能的培训。跨国公司认识到，为当地雇员提供培训，不断给予他们学习的机会，是对他们最大的鼓励，能够吸引有能力的雇员加入到企业的行列中来。

为了在全球市场上成功地竞争，越来越多的企业将人力资源作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。正如卡姆奇(Kamoche)指出的那样："人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力的积累，是企业经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。"对一家跨国公司而言，问题在于如何保持和影响自己所拥有的人力资源，使其成员受到适当的培训，从而随时可以支持企业战略的实施，并能为其核心竞争力做出贡献。

在跨国公司中，如果东道国人才对母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格不了解，会影响他们在工作中与母国人员的合作、协调，严重的话，甚至可能会导致母公司全球战略的失败。另外，在发展中国家，跨国公司的当地雇员可能缺乏相关的工作经验，对跨国公司的先进技术、管理方式不适应。所以培训的主要目的是为了解决内部由于不同文化背景、经营观念、管理方式带来的沟通困难，保证协调的管理和组织的一致性。因此，为了增强企业竞争力，不少跨国公司投入大量资金与时间对东道国雇员进行培训，把建立系统完善的培训体系作为推进人才本土化的根本途径。

总之，通过对东道国雇员的各种培训，跨国公司可以使员工达到以下目标：一是不断更新知识，掌握技能，提升其人力资本价值；二是感受公司的企业文化，提高员工对公司的向心力和忠诚度。事实上，当地人才培训与开发越系统、越广泛，东道国雇员掌握先进的技术和管理越迅速，跨国公司的投资项目也愈容易取得成功。

(二)培训的内容

跨国公司在东道国开展经营之前，必须考虑在东道国可利用的工人和管理者的质量，还必须考察向东道国输出公司培训技术的可行性。例如，如果跨国公司在东道国未来的工厂需要招募在数学和科学方面具有基本技能的工人，那么企业应该考虑选择在拥有良好教育体系的国家建厂，而不是投资于低成本工人的基础教育培训。

(1)跨国公司应该让本地员工深入了解文化的多样性，使他们消除文化背景方面的差异。因此，企业不可忽视对本地员工进行跨文化培训。通过跨文化培训，本地员工可以提高文化敏感性和适应性，获得跨文化沟通及冲突处理能力。跨国公司培训员工的另一个重要内容是获取国际经验。通过参与国际性的工作轮换或出国培训，本地员工不仅可以学会适应多元文化的新环境，而且可以学到国外同行的先进经验，有助于培养他们的国际眼光和意识。

(2)跨国公司之所以能在世界各地生存和发展，一个重要原因是拥有独特的优秀的企业文化和管理模式。因此跨国公司对东道国雇员的培训内容还包括：跨国公司的先进技术、管理方式，以及母国总部的战略、企业文化等。一般情况下，不少跨国公司在东道国实行人才本土化后，立即在企业中对各级各类人员进行全面培训，以便使员工尽快接受企业的经营理念。例如，麦当劳进入俄罗斯时，全体工作人员在莫斯科分店开业之前，都要接受60小时的培训。

(3)跨国公司对国外子公司所在国雇员的培训，其内容必须适应当地的要求与水平。具体说来，在发达国家，对雇员的培训应强调技术技能及与工作相关的责任；在发展中国家，对雇员的培训应强调安全、质量、控制与工作标准。除此之外，一些跨国公司还为雇员提供更为广泛的培训项目。例如，匈牙利的通用电气合资企业，除了为当地雇员提供一些基本技能培训项目外，还为雇员提供诸如金融、市场营销、项目管理、客户关系与环境保护等方面的培训课程。

P102-104

随着经济全球化和国际商务的发展，企业的经营能否成功不再简单地取决于对国内业务的高效管理。跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体，活跃于世界经济舞台。近年来的资料显示，全球跨国公司总数已达6.3万多家(包括70多万家子公司)，年销售额14万亿美元，控制了全球50％的产出、60％的世界贸易、70％的技术转让和90％的国际直接投资。跨国公司的海外经营、全球战略和组织设计，不仅使传统的国际经济格局发生了重大演变，同时也引起企业管理从理论、战略到方法的创新和发展，并被迅速付诸实践。

一般而言，跨国公司的人力资源管理比国内企业人力资源管理更复杂，它对优秀雇员的需求更迫切，同时它面临的选择也更多元化。几乎所有的国家都要求在当地投资建厂的跨国公司雇用和提升当地人。例如，欧盟国家允许劳动力自由流动，而对来自不属于欧盟国家的移民，则要求有居留证或工作证；日本对除技术人员和管理人员以外的劳动力进入日本严加限制。大多数国家，特别是发展中国家往往限制跨国公司在当地子公司的母国员工比例，只有在没有合适的本土员工的情况下，才发给母国技术人员和管理人员工作签证。

人才本土化指的是跨国公司的海外机构中由当地人才替代外方人员的过程。跨国公司从东道国招募的员工可分为管理人员和基层人员两大类。跨国公司雇用东道国员工，一方面能帮助当地解决就业问题，与东道国建立良好的关系；另一方面有利于跨越沟通过程中的障碍，减少文化适应的培训成本。随着跨国公司开展本土化经营，人员的配备与培训、绩效考核、薪酬设计和子公司的劳资关系管理，都会涉及公司海外业务能否顺利展开，这对跨国公司人力资源管理来说是一个严峻的挑战。

在当前经济全球化的背景下，国际间的投资日益增多，人才本土化的重要性渐渐被各个方面(包括企业、从业人员、所在国家与地区等)所理解。一方面，理论来源于实践，从对跨国公司的调查了解来看，总结人才本土化过程中的经验教训越来越紧迫；另一方面，实践也需要好的理论指导。从对文献资料的检索来看，目前国内外学术界对跨国公司人才本土化这一课题的贡献较少，因此对其做深入系统的理论探讨，可以弥补研究的肤浅和不足。

王朝晖是我指导的管理学博士。他的博士论文题目为《国际化经营中的人才本土化研究》，2004年已经通过答辩，并得到相关专家的高度评价。本书就是在其基础上修订扩充而成的，其特点是资料翔实、内容丰富、观点鲜明、言之成理。

作者首先阅读了大量文献资料，梳理了国际人力资源管理方面具有典型意义的论著。在深入理解前人观点的基础上，将宏观的理论研究和对学术著作的评价结合起来，运用各种方法，将跨国公司的人才本土化放到全球化和本土化的社会历史背景下来考察。同时也将跨国公司实行人员外派与人才本土化两种方式进行比较，探索两者的异同和优劣。通过研究，勾画出跨国公司人才本土化发展的脉络，揭示其发展的内在动力、意义和目的。最后，在总结实践的基础上，分析跨国公司人才本土化的模式、方法，探讨其对所在国(主要是中国)的影响，提出中国政府和企业应对人才本土化的措施，以及中国企业国际化经营中人才本土化的策略。

本书从跨国公司的国际化经营入手，以资源获取为主线，从整体上对人才本土化作理论说明，在深层次上探索了人才本土化应用实务。我认为，作者的以下视角和观点值得关注和肯定：

(1)从国际化经营中资源获取的角度，论证跨国公司人才本土化的实质是获取有利资源，包括低成本的人才资源、高利润的技术资源等。前者表明人才本土化能够避免跨国公司人员外派导致的高额费用，克服在东道国经营成本过高的缺陷。后者表明跨国公司可以充分利用所在国的人才，更直接地获取、配置和利用技术资源，开发出新的成果和产品。  (2)从人才是企业的核心资源出发，考察人才本土化和经营本土化的关系，发现经营本土化依靠人才本土化，跨国公司可以通过人才本土化获取当地市场的知识；人才本土化推动经营本土化，包括树立本地企业的形象，适应东道国的相关政策，以及保持子公司经营的连续性和稳定性等。最后得出结论：人才本土化是最重要的本土化，是跨国公司经营本土化成功的基础。

(3)从文化差异的角度，阐述文化差异常常导致跨国公司人员外派失败，而实行人才本土化可以规避文化差异这一障碍，指出：人才本土化有利于避免外派人员同本地员工因文化背景不同而产生的抵触情绪；有利于跨国公司对当地市场的理解，使母公司的管理机制与当地的管理习惯进行协调；有利于跨国公司获取当地的关系资源，为子公司的生存和发展提供便利。

(4)辩证地看待跨国公司的人才本土化，探讨人才本土化过程存在的问题和可能遇到的困难，包括母公司和子公司之间的控制与协调，本土人才的高流动性，东道国和母国经理人员的职业生涯，本土员工与外籍员工的薪酬差异，劳资冲突等问题，表明跨国公司的人才本土化并非一帆风顺，仍然有其局限性。

(5)理论联系实践，探讨中国企业在国际化经营中的人才本土化，阐述国际化经营人才缺乏，发达国家人才成本较高，留学生和华侨华裔众多等特殊情况，提出相应的策略，包括借船下海、与国际接轨和人员控制等，并以海尔为例说明中国企业国际化经营中人才本土化的必要性和可能性。

本书具有很好的使用价值，在以下几个方面体现得尤为明显：

(1)对跨国公司从母公司外派人员和在东道国人才本土化两种方式的比较，以及跨国公司在国际人力资源管理方面成败得失的分析，有利于跨国公司正确认识和评估在国际化经营的不同阶段对人才本土化的不同要求。

(2)对国际化经营中人才本土化的历史、现状和趋势，以及跨国公司中东道国人才之工作动机和工作满足感的分析，有利于跨国公司制定相关人才开发和管理措施，降低文化差异对跨国经营的不利影响，提升企业组织绩效。

(3)对经济全球化背景下，跨国公司人才本土化对中国的影响的分析，有利于中国政府、企业寻求正确有效的应变之策，学习和借鉴跨国公司人力资源开发和管理的经验。

王朝晖博士为人正直忠厚，学风端正，治学严谨；专业理论基础扎实，掌握了学科发展前沿动态；业务上勇于开拓，在研究中有创新性构想。他在跨国公司人才本土化领域研究颇深，积累了不少研究成果，已经在国家核心期刊上发表了多篇相关文章。他主持的《中国企业国际化经营中的人才本土化研究》课题被上海市教委立项。本书集中反映了他在这方面的研究成果。

尽管作为一本学术著作，由于研究主题涉及面很广，难免挂一漏万，有些方面也有待于进一步深入研究，但本书丰富了国际企业管理的内容，具有较好的理论价值与实践指导意义这一点是不容置疑的。本书的研究成果可以为跨国公司，尤其是在华跨国公司和已经或即将“走出去”的中国企业所应用。本书对于那些从事国际化人才招聘、培训、评估服务的机构也具有很好的指导意义，同时也为众多有志于进入跨国公司就业的各级人才提供了诸多的建议和启示。为此，我乐意向大家推荐这本书，也希望王朝晖博士能继续对这一课题追踪研究，取得更多更好的成果。

上海财经大学研究生部主任、博士生导师陈启杰教授

2006年9月8日

在本书问世之际，首先最要感激的是我的博士生导师陈启杰教授。著述期间，先生以其深厚的学术涵养和敏锐的思辨能力，给予许多宝贵的批评指正。因工作忙碌，写作进度颇受影响，先生对我高标准、严要求，不仅让我掌握了研究的方法，更让我深刻体会到为人师表的精神。回首往昔，电话长谈，言犹在耳；邮件往来，历历在目。

承蒙许多师长和学友的关怀与鼓励，此书最终得以完成，更重要的是使我收获了无数的深情厚谊。颜光华、晁钢令和陈信康等上海财经大学数位教授提出了不少精辟的建议，令我受益匪浅。多年来同甘共苦的学友们——杨艺敬博士、马唯星博士和田圣炳博士均是我切磋请益的良伴，王学成博士和胡新文博士则在查找资料方面给予鼎力相助。另外同事张荣根、黄文龙等人。不厌其烦，多次帮我修改文字，增删内容。还有上海对外贸易学院的徐波教授和赵平老师也为本书的完成和出版提供了大力支持，在此一并表示感谢!

亲人们也为此书付出了许多。妻子周霞博士是我的坚强后盾，尽管她也在夜以继日地撰写自己的论著，还是在百忙之中助我一臂之力。生我养我的父母，本该安享晚年却要操持家务，使我无后顾之忧完成此书。小女紫琪，天真活泼，在写作之余，给了我无数慰藉，而我却亏欠她不少。只有将拙作作为一份薄礼奉献给他们，聊表寸心。

本书参考了不少国内外论著和资料，除文中特别标注之外，尽可能完整地列示于书后，谨向这些著述的作者们表示衷心感谢!赵曙明、陶向南、王端旭、贺筱萍、周箴、葛京、班博等人的研究成果涉及跨国公司的人才本土化，本书有所借鉴，在此向他们表示特别感谢!对于本书的不足和错误之处，敬请各位专家与读者批评指正。

王朝晖

2006年10月

实际上，任何有关国际性的问题都是由人而生，所以最后就必须由人来解决。因此，在适当的时间、适当的地点，拥有适当的人，是一家公司向国际化迈进的关键所在。如果能成功地解决这一问题，我敢肯定其他所有麻烦都会迎刃而解。

——多厄(Duerr)

中国公司应由中国人来管理。我希望五年之内，你们能把我们请出去，让真正的当地员工来管理。

——摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣

实现跨国经营，就是要在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票。

——中国万向集团创始人鲁冠球