你的企业在发展中遇到过问题吗？其实每个企业都在危机中生存，稍有不慎，企业原本的优势就会荡然无存。要在危机中生存更要重视企业的管理方法，只有这样才能成就真正的大事业。本书记载全球28位企业领军人成功经验。从这些领军人的娓娓道来中的我们能领悟到所需的管理能力实际上就在我们的身边，只要我们善于学习把握，就能利用好自身已经具备的种种能力和技巧来管理好企业，取得辉煌的成功。

　　本书采用“总-分”的编排体例，首先从总体上简明扼要地讲述了成为成功管理人需要具备的素质条件与能力，使我们认识到自己的潜力所在与不足之处，并提出了合理化建议以加强我们的能力并锻炼也尚不具备的能力；然手又用全球28位成功企业领军人的经典案例来具体讲述怎样将这些管理能力运用到现实的管理中去。从这些管理人的成功经验中我们可以领悟到，其实我们所需的管理能力就在我们身边，只要我们善于学习与把握，就能利用好自身已经具备的种种能力和技巧来管理好企业，并取得成功。

前言

 上篇 十大管理能力

管理能力之一——目标管理能力

管理能力之二——引导别人的能力

管理能力之三——人力资源管理能力

管理能力之四——领导能力

管理能力之五——对事实的洞察力

管理能力之六——建立管理群的技巧

管理能力之七——判断能力

管理能力之八——策略问题

管理能力之九——忠诚

管理能力之十直觉

 下篇 二十八条成功经验

羸家经验一——全球性竞争的策略

羸家经验二——苹果公司的成功秘诀

羸家经验三——如何让团队发挥作用

羸家经验四——管理者的角色

羸家经验五——无国界经营的方法

羸家经验六——回报与促销的关系

羸家经验七——打造品牌的计策

羸家经验八——投资理财的技巧

羸家经验九——独到的人才战略

羸家经验十——合理参与之道

羸家经验十一——管理者与时代的关系

羸家经验十二——家庭公司的管理之道

羸家经验十三——激情管理法则

羸家经验十四——追求最完美的答案

羸家经验十五——设定主管目标的学问

羸家经验十六——独特的出牌方式

羸家经验十七——如何表现领导才能

羸家经验十八——直觉与决策的关系

羸家经验十九——不断创造新事物

羸家经验二十—— 应对人事关系的妙方

羸家经验二十一——如何经营艺术品

羸家经验二十二——如何在中国开拓市场

羸家经验二十三——有分歧并不是坏事

羸家经验二十四——领导要学会体察下情

羸家经验二十五——学会把握大趋势

羸家经验二十六——管理保险公司的学问

羸家经验二十七——日式管理的独道之处

羸家经验二十八——卡通皇后的管理之道

       赢家经验十三——激情管理法则

简·伦纳·福图 法国最大的公司之一——伦宏·波伦克公司(Rhone—Pou1enc)的首席执行官。

引子：在企业中，绝不能说：“这是会议决定的。”决定不是由会议而是由人作了的，总是存在某个人作出了决定并对决定负责。在作出决定前这个人要征询他人的意见，要把决定告诉每个人。是个人而不是集体负责，首先是一个由个人组成的公司，每个人都能感受到自己是集体的一部分……

在接管公司的第气年结束之前，简。伦纳。福图策划了美洲计划。在一系列迅速而又成功的行动中，他先后收购了Union Carbide的农机化工部门和Stauffer化工公司的工业化工分支，然后以20亿美元的代价，将公司在美国的医药业务与Rorer这家美国医药公司合二为一，伦宏·波伦克公司享有资产股份的68％。在欧洲方面，筒·伦纳·福图先生也在疫苗业务上与Merck公司达成了伙伴关系。他在亚洲也投入了大量的资金。1993年，伦宏·波伦克正式成为一家私人公司，现在的年收入是173亿美元。

简·伦纳·福图的国际化发展战略进行得相当成功，在美国尤其如此。在他任职期间，伦宏·波伦克公司美国业务分支的年收入与公司总收入的比率从3％提高到了24％。公司来自法国以外灼年收入占了总收入的一大半，达到了75％，而在简·伦纳·福图接管之前，这个数字只有25％。事实上，在他的领导下，伦宏·波伦克变成了法国最国际化的一家公司。接受了传统贵族式教育的简·伦纳·福图，绝对不是一个传统型企业领导。他相信人而不相信体制，相信人们对于工作压力的接受及个人的首创精神。喜欢阅读哲学著作的简·伦纳·福图，早在权力下放成为流行之前，就开始在公司内部酝酿建立团队制度。福图管理法则在西方很有影响，也值得中国学者和管理者深入研究、理解。

简·伦纳·福图与他人合作出版了《企业的激情》一书。在关于商业的著作中人们通常不会使用“激情”这个词，那么为什么他要用这个词呢?要解释清楚这一点，必须先介绍一些背景。在成为伦宏。波伦克公司的总裁之前，福图领导着法国的一家大型咨询公司。当时他只有32岁，但负责整个公司的运营。现在，午多人把成功的原因归结为，他是一个非常出色的推销商。他认为这不是真正的原因。在他的整个职业生涯中，他没有损失过一个客户。

作为一名咨询专家，他的确是在推销，推销新的管理程序、新的创意、新的戍略、新的管理方法、新的词汇以及新的重组意见等等。他们就是靠这个赚钱的。也认为，客户并不会因为这一点就一直跟着自己，而是有其他的原因，我能够带给他们一些其他东西，对此他当时也不太明白。

他能够让和自己一起工作的人更加快乐，这使他们更具有活力，他的工作并不总是成功的。当计算机刚刚兴起的时候，他的一项任务遇到了许多问题。计算叽无法正常工作。尽管这样，客户也没有离他而去。为什么呢?因为即使他们遇到了挫折，但他们是愉快的。因此他们变得更有活力，更具竞争性。

他总是要求人们不要简单地遵从，而要争取主动，争取决策权，获得活力。阼为一个咨询专家，他确实取得了许多令人满意的成果。客户们会赞叹说：“天哪!这家伙可真厉害!”

作为一名咨询专家他所体会到的就是真正能赋予一个公司的，是一种新的充满活力的感觉，它会改变人。他相信，即便是最优秀的企业管理，也无法替代这种生命力。必须将权力下放给大家，你可以通过共享实现这一点。必须共享发展计划，共享目标。你必须像他这样，把大家团结在一起。比如说，过去他会和客户一起观看足球或橄榄球比赛。他可以成功地做到让总裁和员工一起参加。他们坐在一起，吃在一起。他可以凑上前去对他们说，跟他一起去看苏格兰对法国的比赛吧!对总裁和员工都可以这样说。他认为，问题的爆发，总是源于总裁不再同员工坐在一起，吃在一起，不再与民同乐。

你不可能在将权力下放给人们的同时，不让他们感受到压力。你必须与压力同在，必须接受压力的存在。不过相比生活的宁静和谐而言，与人们共享目标和前途途是更加重要的。活力与冲突是并存的。但这种冲突一定要得到控制，并且公同内部必须存在控制它们，甚至是评测它们的机制。只有这样，冲突才能够带来生命力。

当他还是一名咨询人员时，就发明了一种检查冲突与和谐程度的方法。他们在活力与敌意的坐标上，画上他所判断的冲突与和谐程度，然后把坐标系划分为6个区域。每个区域代表两个极端中间的一种关系状况。通过这种方式，他可以向客户指出他的公司内部的人际关系状况。

他认为，对此有了了解之后，你就可以帮助人们从一种人际关系过渡到另一种人际关系，并对压力和冲突进行控制。这样就能创造一种更具活力、员工责任感更强的工作环境。他们在这些方面培训了大约5 OOO人。

此外，他认为还必须拥有技巧，必须做到井井有条，必须拥有一个体制，一个完全适合于你的公司的体制。当然，你也必须拥有管理和计算机化的系统以及概念。但是，如果你拥有的只是体制、概念和计算机系统，你就扼杀了你的企业，扼杀了工作在这里的人们的精神。你需要一个在有序和无序之间的平衡。同时，这之间也必须存在冲突，一种积极的、创造性的冲突。许多方法都是针对咨询公司而培养发展的，大家都是合伙人，他们需要别人前来咨询，需要人们尊重他们的意见。起初我以为在一家拥有生产车间、庞大的预算和规模的工业公司中，一切都是不一样的，不过他还是决定为自己的公司带来一种权力下放的感觉。他决定让高层经理们有一种合伙人的感觉，就像是一群股东。所以在他来到这儿的第二年，就建议所有高层经理们都购买公司的股份。他们确实这样做了。他们决定购买相当于一年薪水的股份。这是一种相当大的奉献和承诺，对公司的财政给予了很大的支持。他还希望他们能够接近群众，能够改变，能够感觉自己像合伙人。他马上就发现了在这个集团中人际关系的变化，这主要体现在内部关系上。人们变得更加和蔼可亲，社区归属感增强了，人们之间的意见交换也增多了，变得更具建设性了。

尽管人们的感觉都改变了，但人们对于利润以及股份价值的关注却没有多大变化。他们更加团结了，却不会更多地关注利润。

为什么会这样呢?他猜测在某些国家，也许是在盎格鲁——撒克逊族的世界里是这样的。而在这里失效的原因，他认为是由于法国人对于地位更加敏感，其他国家的人也许更注重金钱上的利益。虽然人们对利润的关注没有改变，但与以前不同的是，人们拥有了一种新的归属感，一种值得在一起工作，值得去相互协作的感觉。他们开始感觉自己像合伙人，这是一件很好的事。

他的公司最高层的65个经理每年要聚会3次，每次2天。这是一个正常的集会频率，因为如果会议过于频繁，就会剥夺人们的权力，你就是在替他们工作，替他们作决策。

当他们聚集在一起的时候，他会为这些人争取更多的自由时间，让他们互相了解。这样他们就会建立相互之间的非正式联系，体会到自己都是整体的一部分。他要做的就是强化这种感情，而不是让他们在这些会议上努力工作。

建立关系纽带的另一种方式是一起吃饭。进餐时，由于他来自法国的波尔多地区，他会向经理们介绍有关当地葡萄酒的知识。他可以因此创造机会，活跃气氛。他希望他们能够代表自己向其他人征求意见，在决策时能代表自己向他人提问。

每个人都会犯错。他不希望犯错误，却无法避免。在公司里，人们必须从错误中吸取教训，必须非常谨慎小心，以防再犯同样的错误。

例如，在早期的收购上，他也犯了一些错误。他完成过一些大型而且成功的收购，比如对美国的UnionCarbide公司。同时也有过失误。比如在德国，他的操作过程就不太顺利。他认真分析了错误的原因，研究自己为什么会犯这种错误，他知道没有人会永远不犯错误。

他到公司后所做的第一件事情就是，成立一个由少数高层领导组成的执行委员会。委员会的一个功能就是负责公司内部责任的分配。在分配过程中，他们会询问自己公司当前的状况如何?他们的机遇在哪里，应该做什么?他们的目标是了解人们，然后帮助他们实现愿望。成立委员会的目的并不是去做具体的事情，否则就会破坏人们的主动性，剥夺人们的权力。所以，他们只是进行公司的总体分析并区分任务的优先次序。

他的哲学是，要完成一件事情必须建立相互间的共同理解、设定共同的目标，这样主人翁责任感就会自然地存在，而不是被一方强加上去。

执行委员会也要确保他不是在独自奋战，确保他能够与公司中的其他人进行分享。确保有自己的关系纽带。纽带一词的具体涵义是什么呢?这些纽带中有一种被他称为家庭纽带。比如说，公司所有的科技人员就处于一个大家医。同样，所有的律师都是在一个家庭中，所有的财务人员也是在一个家庭中。每年这些家庭都要至少聚会一次。他希望自己的员工能像他的业务一样遍及四海，他也希望，他们相互之间能建立关系纽带。

这似乎就是在学院中开始流行的所谓“行为社区”。他更愿意称其为“共享行为的社区”。相比行为而言，行为的主体，以及他们的主人翁精神和活力更重要。这些因素的重要性如同一个集体的团结和凝聚力。当然，这无法由中央集权的强加而实现，而是由一种深层次的情感因素将人们联系在一起的。

人们也会因为同属于某一特定的业务部门或某一地区的业务部门而走到一起来。这些也是一种纽带。所以人们会作为伦理医药行业、疫苗行业、农业化工行业、环保行业、化工业以及食品添加剂行业的一员而团结在一起。由于面对的是以革新为关键的国际竞争，人们需要了解各地的先进技术，了解竞争者的情况。这都是以一种垂直方式依据特定业务的具体结构而实现的。

他有两种判断标准。首先，财务上的标准，这对一个分散管理、权力下放的企业是必不可少的。在某个国家负责某项业务的领导都需要好的数据和消息。他们每个人都共享着同样的观念，从而保证公司财政上的巩固性。

他也力图判断革新的成功与否，这要分不同的行业。具体来看，在某些行业中，检查的标准是原材料的成本。检查投入的资金和获得的利润，同时也关注公司全球范围内经济价值的增值。

目前，我们只对农业产品业务这样做，但这个标准的实施范围却是全球性的。如果你去视察玻利维亚的农机化工业务，那里的每个人都知道EVA，法国也同样如此。当他最终在全球范围内对所有的业务使用这一标准时，那将存在一套统一的经济定义。

这些经济目标是非常重要的，不过我们也有其他的侧重点。

他要求所有的人都能有所侧重，并根据自己的侧重，进行评估和提出建议。如果侧重点太多，那你就没有效率。帮助人们寻找侧重点并依此评估工作是管理层的责任。单一的计分卡是不能解决问题的，你不能对所有的人都说同样的话。比如，你不能以对日本人的方式对美国人谈话。所以他们无法拥有同样的侧重点。

让人们为自己的工作设定侧重点，需要强烈的职业道德。他们必须具备责任感，然而许多人对此深感厌烦。许多人依然倾向于遵从指令而不是独立自主。要做到后者你必须付出努力，牺牲自由，必须立场坚定。不是所有的人都拥有这些素质。  我们要尊重个人和他们的贡献，这是企业文化的一部分。人们在这里工作会有一种安全感，尽管这种安全感在每个国家都不同。最主要的是，当他们在这个公司工作时，他们会有一种集体归属感。作为一个集体的成员，他们能够完成依靠个人力量所无法实现的事情。他们能够在这里取得成就。在这个集体中，他们能够感受或是应该感受到一种主人翁责任感，一种相互的尊重。P130-134

从另一方面来看，市场需求的下降也给诺基亚提供了一个机会，它可以借此机会来加深与客户之间的关系，提高服务质量，与客户一起共渡准关。这里不能不提到2001年底在北京启动的星网(国际)工业园，在这个有着“世界级通信产业基地”之称的园区里，诺基亚把全球各地的供应商聚集在一起，形成了一条高效产业链，手机从组装到出货只需一天时间，“零库存”所具备的竞争优势和诺基亚的规模效应在这里表露无疑。可以肯定的是，不管未来“天气”如何变化，它能够为诺基亚顺利度过寒冬提供类似暖流的呵护。

迎接3G时代

纪先生使用的是一款看起来很奇特的手机，它有彩色屏幕和隐藏式键盘，还装有一个小巧的数码相机。事实上，这是诺基亚不久前刚刚上市的7650型多媒体手机，它可以将文字信息、图像及声音信息结合在一起，同时进行传送。此外，它还装有内置数码相机，可以拍摄照片并随时传送出去。7650型多媒体手机已经在欧洲和亚太地区上市，只要运营商启动了多媒体信息服务(MMS)，人们就可以利用它随心所欲地接收和传递有声有画的信息。

这是一个无线的时代。正像纪先生所坚信的，诺基亚正致力于将用户带往更加美妙的无线生活。在今后的两年中，通信技术将进入一个新的发展阶段，在第二代通信技术的背景下，语音通信由固定走向了移动；而在第三代技术的支持下，人们目前所享受的各种服务都将进入移动状态。

2002年夏天。纪先生每天都通过手机来接收新闻和带有生动图表的天气预报。“我们并不是在谈什么引人人胜的未来，而是实实在在地为人们的日常生活提供方便的服务。”他说。

当然，所有的转变不会在一夜之间发生，它需要几年时间的演进。目前，诺基亚正在努力做到使它的双模手机既可以支持过去的网络，也可以支持今后的网络。以赢得更广的消费群体。诺基亚对于2002年全球手机销量的估计是4亿部左右。其中50％将由已经拥有手机的用户购买，他(她)可能是购买自己的第二部手机，也可能是更换现有的手机。按照诺基亚对市场调查的结果，现在手机的更换频率是2-3年，2000年全球手机的销量是4．5亿部，而2000年出售的手机到现在已经是该替换的时候了。诺基亚当然不会放过这个巨大的商机，它要留住老用户，并且还要将其他品牌的使用者变成诺基亚的追随者。2001年，诺基亚花了9亿美元(其销售额的3％)用于广告宣传和赞助活动，它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值的品牌。比英特尔的排名还要高，

可以说，在当今世界的商战中，每一个成功企业的管理人都是赢家。他们靠才智、靠机遇在成功人士的行列中为自己赢得了地位，成为左右企业命运的关键人物。那么，他们的成功经验有没有代表性?有没有借鉴的意义呢?回答是有的。

企业的管理法则无国界之分，相信中国的企业家对这个说法也是赞同的，也许他们中许多人的成功经验就与这些外国名流有很多相同之处。读了这些外国成功人士的经历和经验，必定会在中国企业家的心中激起阵阵波澜，这也正是出版本书的初衷之所在。

“他山之石，可以攻玉”，本书所介绍的那些外国企业高层管理人的成功经验有很强的借鉴和指导意义。他们的成功秘诀在于智慧，而不仅仅是机遇；他们的成功经验也并不神秘，而是每一个有心人、每一个立志在商场上千一番事业的人都能学会的。虽然他们都是外国人，但他们在企业管理方面的经验与中国企业管理人是相通的。

本书所提出的值得优秀企业管理人学习和借鉴的十大管理能力和二十八条成功经验，是外国优秀企业家从实践中总结、提炼出来的，具有很强的针对性和实用性。相信中国的企业管理人能从中广泛受益，从而更深刻地领会他们的成功思想与理念，不断提高自己的管理水平和能力。  我们期待着中国的企业管理人通过真切地解读国外成功人士的管理思想与理念，能够成为一个在全球商业竞争中叱咤风云的大人物，成为一个能与世界著名企业管理人一比高下的优秀企业家。

                     编者

                     2005年9月于北京