只有实施低成本管理战略，企业才能真正长寿，才能真正做到基业长青，才能真正谈得上具备获取长期盈利的能力。运筹于卓越成本管理思想之中，才能决胜于千里之外。本书的宗旨是为企业各级管理者提供完整的成本管理思想，并通过这种思想建立卓越成本管理系统，帮助管理者有效避免陷入实施成本管理时的种种误区，以提高企业的竞争能力和盈利能力，最终获取长远价值利益。

本书的主要特色就是站在一个战略高度来全面阐述成本管理思想，对企业成本管理中最关键领域的具体操作进行详细的介绍，并辅以大量国内和国外不同行业的成本操作案例，以使所介绍的成本管理思想和成本管理理论研究的方法具备真正的操作性和实用性。本书具有较强的操作性和实用性，适合在企业中从事各种管理工作的人士和在管理咨询等各种管理机构中从业的人士使用，同时也可以作为大专院校有关财经专业，特别是财务成本管理课程的参考书。

序

第一章 快速提升现代成本管理知识

寻求卓越成本管理方法

管理者对成本管理的期望值分析

现代成本分类新标准

令投资者痛苦的代理成本

中小企业应考虑制度成本

成本管理的核心——战略成本管理

企业成功的诀窍——持续降低成本

低成本管理哲学

企业永恒的主题——成本领先战略

企业中的成本英雄——内部审计师

成本管理执行关键要素——优秀的领导文化

正确塑造成本管理的新观念

企业中不存在利润，唯有成本一词

经营决策中常用的成本概念

第二章 努力寻求零风险的高回报策略

成熟期——成本管理战略的最佳时机

降低财务成本的策略

有效规避成本壁垒——竞争者的必备思想

尽量将成熟产品实行OEM

成本节约是无止境的——管理者应有的先知

正确评价低成本的融资方式

节约时间是一种成本管理的有效途径

全力削减流动资本——内部管理的关键

缩短周期，充分降低成本

闲置资产不是葡萄酒——投资者必须转变的一个关键

显性成本与隐性成本一并考虑

培训成本是值得增加的——人事专员的重点工作

松下降低成本的应急措施

日本企业的独特成本管理之道

为采购成本快速止血

早知减肥，何必增肥

物流成本的日常管理与控制

利用价值链控制成本

伙伴关系——降低成本的共同优势

第三章 论成本降低与盈利质量

成本控制系统概述

降低成本风险，提高盈利质量

盈利的时候使用高成本融资手段

一份有效的成本削减计划书

折旧基金真的无成本吗

努力降低财务成本，提高质量

正确区分历史资本成本和增量资本成本

管理者不应过分关注小事对成本的影响

有效控制人力成本的方法

管理者的致命错误——按成本定价

模仿者的难处——易画皮难画骨

第四章 朴实高效的成本管理法则

JIT(及时生产)法则

一种优秀的管理工具——价值工程法则

CRM中的成本一利润分析法则

卓越的延迟行为一投机行为法则

利用业务成本法评价渠道成员贡献法则

提升竞争力的经济价值链成本法则

巧用营业杠杆控制成本法则

寻求顾客参与，降低流程成本法则

寻找低成本控制“瓶颈”法则

顾客的成本新观念法则

标准成本管理法则

第五章 如何在营销中贯彻成本一价值分析

品牌质量的成本一效益分析

加强服务成本与服务质量的协调性

有效提升销量，降低渠道成本

如何运用低成本启动市场

低成本不代表不成功

不能节省的研发成本

市场霸主的野心——永远的低营销成本

如何提高营销人员的工作效能

如何规划营销人力成本

编制以成本为重心的预算

整个渠道成本最优的管理策略——供应链管理

仔细核算顾客获得成本

真诚为顾客降低成本

有效控制企业中的审计成本

成本如何在分销系统中渗透——营销人员眼中的成本

如何留住顾客的心——低转换成本

企业家的梦想——零顾客成本

第六章 精心设计资本运作中的成本

公开上市的成本知多少

民营企业的融资困惑

中国企业低成本上市地——新加坡交易所

企业兼并成本——资本运作中的难点

筹资中的交易成本管理

评价企业收缩与扩张成本的利弊

有效降低并购中的摩擦成本

结识预期破产成本

百事可乐公司资本加权成本计算

第七章 精确判断增值与非增值成本

如何寻找生产过程中的增值与非增值成本

工厂管理者可以改善的成本管理方法

积极清理组织中的“不拉马的士兵”

第八章 以今日的设计控制明日的成本

目标成本概述

传统成本降低法与目标成本法

目标成本法的组织化流程

目标成本法的目标价格与目标利润设计

目标成本法中的成本规划

管理者如何实现从成本目标到目标成本的跨越

第九章 建立卓越的成本评价体系

成本中心的业绩评价

利润一成本分享计划

平衡计分卡中的成本策略应用 

激励机制中应重点考虑负强化

股权激励机制

附录一 成本管理成功案例剖析

案例一：梁丰乳业低成本开发市场实例

案例二：柳工——标准作业成本设计

案例三：作业成本法中的成本动因分析

案例四：OEM企业未来的路怎么走

案例五：清华同方员工股票期权计划

附录二 国营企业成本管理条例

缩短企业产品周期，实现成本降低，增强企业的竞争力，这些对于管理者来说，应该是非常值得研究的问题。世界上许多企业都是运用了这种有效的管理策略，使得企业迅速发展壮大，超越其竞争对手，从下面的例子我们可以寻找到这些成功的足迹。例如，通用汽车公司开发的新车型别克，原来设计周期是60个月(即5年)，最后缩短到产品周期只有40个月，缩短了1／3的时间；霍尼维尔公司将自动调温器的产品周期从48个月缩短到2个月，缩短时间95％以上；惠普公司将新型打印机产品周期从原来的52个月缩短到24个月，缩短时间在原来的一半以上；罗德公司生产的磨床产品周期从42个月缩短到2个月，节约时间90％以上；IBM公司将个人电脑产品周期从48个月缩短到13个月。

以上这些企业无一不获得巨大的成功，成为全球著名的企业。从它们的管理策略中不难发现，这些企业不但大大降低了开发成本，同时也极大限度地满足了消费者的需求，增强了公司的竞争能力，有力地获得消费者的忠诚度。

成功的企业，不仅要对成本方面进行有力的控制，形成成本领先战略，同时还要结合消费者的价值进行统筹考虑。只有以更低的成本让消费者获得更多的收益，企业才能立于不败之地。

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任何时代企业间的国际竞争，都以企业实力为基石。大多数跨国公司在建造自己的企业帝国的时候，就已在成本管理方面取得了卓越的成就，如日本的本田和丰田、美国的沃尔玛、中国的联想和格兰仕等。成本战略的成功，使得这些企业在各自的行业中成为领袖，无往不胜。

成本和利润是相对的，但企业管理者通常将业绩规模、企业规模、多元化扩张等作为企业利润的主要来源，很少对成本与利润之间的关联进行思考，所以当市场份额越来越大、企业规模越来越大的时候，企业利润的实现并没有按照管理者的想法得以如愿。

目前许多管理者对成本管理存在这样的误解：生产成本管理就是成本管理；管理成本的降低就是成本管理；成本管理就是降低成本或费用；成本管理就是节约，就是省钱，是企业短期管理策略等等。其实成本管理既是一门科学，也是一门艺术，同时也是一个应用系统，是三者的完美结合体。成本管理不仅存在于企业内部，也存在于整个企业的价值链之中；不仅是企业目前所需要解决的问题，也是企业未来发展所依赖的一种主要管理思想。

在中国，随着市场经济的持续深入发展，成本管理已成为当前的热门话题，市面上也已经出版了各种各样的有关“成本管理”的书籍，但这些书籍大部分没有偏离传统成本管理方向，即还停留在生产成本控制与管理方面，而没有考虑当前企业在全球竞争的状态下所需要的全面成本管理知识。另外有些书籍只零零散散记录着企业各个部门或流程中的成本管理，缺乏对成本系统管理的全面阐述。

《决胜千里——卓越成本管理之道》一书的主要特色就是站在一个战略高度来全面阐述成本管理思想，对企业成本管理中最关键领域的具体操作进行详细的介绍，并辅以大量国内和国外不同行业的成本操作案例，以使所介绍的成本管理思想和成本管理理论研究的方法具备真正的操作性和实用性。

本书具有较强的操作性和实用性，适合在企业中从事各种管理工作的人士和在管理咨询等各种管理机构中从业的人士使用，同时也可以作为大专院校有关财经专业，特别是财务成本管理课程的参考书。

               杨和茂