经济增速整体放缓，市场将由大众化市场向小众市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致企业转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。高建华老师明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才能实现企业转型升级，打造智慧企业。
作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击企业顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面：企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业成功转型升级提供了确切的路径，同时为企业家如何领导企业走向未来提供了颇具特色的意见。

高建华，对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院、吉林大学管理学院客座教授。
中国第一位首席知识官(CKO)，最早进入跨国公司管理层的中方员工。曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的顶尖职业经理人。代表著作有《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》《不战而胜》《用欣赏的眼光看待80后》。
中国电视台播放管理培训教程第一人，出版光盘有《市场营销与可持续发展》《跨国公司如何选拔和培养职业经理人》《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》《蓝海之道》《品牌之道》《创新之道》《领导之道》等。
在过去20年中，先后帮助伊利、万科、雷士、海洋王、中国银联等几十家企业完成了以营销战略为核心的企业战略规划，促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。

推荐序一 基业长青需要顶层设计
推荐序二 从后往前看，掌握制高点
自序
第一章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
越成功的企业，往往越固执
管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
顶层设计缺失导致企业战略模糊
误把“想法”和“梦想”当战略
企业战略缺失的4大表象
很多人习惯“从前往后看”
顶层设计不到位导致企业转型失败
转型失败的企业有8大共性
企业转型过程中普遍存在的两个思维误区
把握不好企业发展的“火候”是不行的
互联网时代的商业思维
互联网时代的10大特征和趋势
互联网时代传统企业的转型
小米与360的商业逻辑解析
如何拥抱互联网时代
第二章 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级
什么是顶层设计
顶层设计，就是系统规划
为什么要进行顶层设计
顶层设计的6个宏观要素
顶层设计从哪里入手
把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标
企业转型是有先后顺序的
企业家转型是企业转型的原动力
树立员工利益至上的企业理念
没有满意的员工，就没有满意的客户
顺应规律，主动拥抱变化
大企业战略选择：变换思维，打造不同的产品矩阵
不被抄袭的关键：差异化思维衍生差异化体验
引领潮流的思路：“专精特新”四维一体
企业扩张的支点：“T”形发展战略
做大国经济的“压舱石”：专长—专注—聚焦
第三章 起点：企业转型从企业家转型入手
高瞻远瞩：未来10年的经济环境
经济总体增速放缓已成必然
市场正从商品经济转向产品经济
小众化消费时代已经来临
中产阶层将成为主流消费群体之一
低成本战略将难以为继
企业员工将以“90后”“00后”为主体
企业家转型的10个方面
第一，指导思想：从“后知后觉”到“先知先觉”
第二，经营理念：从“利己主义”到“利他主义”
第三，经营模式：从“摸着石头过河”到“借力腾飞”
第四，经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”
第五，企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”
第六，领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”
第七，决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”
第八，管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”
第九，关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”
第十，工作模式：从“做应用题”到“做选择题”
第四章 核心：战略转型是企业转型的关键
战略转型到底意味着什么
确保领先竞争对手半步
找到新的业绩增长点
设计创新的商业模式'
重塑品牌定位和价值诉求
夹心品牌的升级换代
要想提高利润，首先提高成本
战略规划：清晰定位，系统制胜
战略规划的4项基本原则
战略规划是一套内外沟通的文件
战略规划以提高组织智商为目的
组织架构必须为战略目标服务
中国企业战略转型的7种途径
延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
聚焦式转型：从大而全、小而全转化为大而专、小而专
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
差异化转型：从大众化产品转向小众产品
特区式转型：通过试验田降低整体转型的风险
企业战略转型成功的几大标志
化解根本性矛盾，实现鱼与熊掌兼得
正理解分配的重要性
“互联网思维”下的搭配与组合管理
搭配与组合管理示例
中国企业的隐忧与希望
中国营销七问
一问：实体店为何受到了毁灭性冲击
二问：新零售到底是什么
三问：如何应对消费升级
四问：你真的知道什么是品牌定位吗
五问：品牌建设应当从哪里入手
六问：低价中标果然占到了便宜吗
七问：互联网离品牌之梦近了，还是远了
第五章 配套：企业转型需要管理体系全面升级
管理升级必须落实到各个职能部门
人力资源部门
财务部门
采购部门
研发部门
生产部门
销售部门
市场部门
质量部门
用系统的员工培训体系为转型做支撑
如何让新员工尽快融入企业
警惕“浅思维”培训误导员工心态
健全适合企业特征的培训体系
不把员工当人，世界500强又有什么用
合适的薪酬体系设计
对员工进行有效激励
聆听员工的心声
第六章 沉淀：文化转型打造智慧型企业
变口号文化为行为文化
理解企业文化的内涵
把理念落实到行为，才是文化
创建激发员工创新热情的宽松环境
创新必须有高额回报
员工迫切需要“跨界学习”
从压力式管理到动力式管理
努力摆脱老板“一言堂”的深刻影

我坚信，当大家开始谈
论“顶层设计”这个话题时，
中国企业转型与升级的突破
口将会出现，因为有了顶层
设计，能让中国企业少走弯
路，少缴学费，逐渐从微利
经营转向厚利经营，从后知
后觉到先知先觉，会涌现一
大批具有国际竞争力的中国
企业，实现质的飞跃。顶层
设计这个概念并不是什么新
鲜事物，只是过去大家忙于
低头拉车，而忘了抬头看路
，更不愿意花时间做基础性
工作，什么“大鱼吃小鱼”“
快鱼吃慢鱼”，大家把关注
点都放在了规模指标和速度
指标上，而忽视了质量指标
，结果必然是欲速则不达，
付出沉重的代价。顶层设计
这个源于工程学的概念，多
年前已经被跨国公司普遍采
纳，作为经营管理的指导方
针。通过顶层设计这一系统
性思考的方法论，可以有效
地解决错综复杂的市场问题
和企业内部的经营管理难题
，为企业健康发展奠定坚实
的基础。
简单说来，顶层设计就
是用科学的方法论对企业未
来5年的发展做出系统性的
规划，即按照“以终为始”的
原则，基于对目标市场的理
解、对用户需求的把握、对
竞争格局的认知，通过系统
分析把经营管理目标设定好
，把用户心目中理想的完整
产品描述清楚，把实现目标
的关键要素和主要挑战罗列
出来，把潜在的问题和风险
预见到，从而根据目标去配
置资源，缺什么补什么，倒
排时间表，形成一个通俗易
懂的“剧本”，然后让各个职
能的管理者按照“剧本”上的
分工扮演好自己的角色。
那么，企业顶层设计的
最终目的是什么？我想只有
一个，那就是成为目标客户
心目中值得尊重、值得信赖
的品牌，成为真正的智慧型
企业。要做到这一点，仅仅
让客户满意已经远远不够了
，必须想办法让客户愉悦，
让客户感受到人文关怀，要
超出客户的期望。
当然，仅仅意识到顶层
设计的重要性还不行，必须
让更多的中国企业掌握进行
顶层设计的方法论，顺利实
现企业的转型与升级。转型
就是变革一切，重新寻找企
业活下去的理由和价值。当
然，转型意味着企业不得不
经历一次痛苦的“蜕变”，这
是成长过程中最艰难的时刻
，因为在某些方面甚至要否
定自己过去的成功，这是很
多人不情愿做的一件事。
因此，企业顶层设计的
三要素是动力、能力、方法
论。这三个要素相辅相成，
缺一不可。进行顶层设计，
需要企业家既要具备前瞻的
眼光，先知先觉，还要具备
顽强的毅力和执着的精神，
更要掌握科学的方法论。
接下来的问题是，企业
转型从哪里入手？涉及企业
经营管理的哪些方面？如何
才能高效稳妥地完成转型与
升级？这是本书要探讨的核
心话题。在我看来，企业转
型最重要的无非是四个层面
：企业家转型、战略转型、
管理体系转型与企业文化转
型。这是一个有先后顺序和
逻辑关系的系统，其中企业
家转型是顶层设计的第一步
，属于远见和动力系统，是
前提
条件。也就是说，企业
转型首先要解决企业家自身
的思想意识转变问题，因为
企业家是企业的领头羊，只
有领头羊想清楚了，想透彻
了，转型才不会迷失方向，
才不会走弯路。
换句话说，顶层设计的
难点是思维模式的转变。很
多企业家已经习惯于“摸着
石头过河”“计划赶不上变化
”，虽然大家都知道“人无远
虑，必有近忧”，但是仍经
常为自己无法把握未来找借
口，为自己不做战略规划找
理由。大家一方面不愿意陷
入被动挨打的境地，急于扭
转现状，杀出重围；另一方
面却又深陷其中，自己给自
己画了一个圈，无法摆脱困
境，
年复一年地跟在别人后
面走，始终没有掌握竞争的
主动权和主导权。
套用一句时髦的话来说
，顶层设计如同企业的导航
仪，是引导企业走向成功必
不可少的关键部件。大家可
以试想一下，一艘没有导航
仪的船，在大海上航行将会
是什么结局？运气好的话，
可以像《少年派的奇幻漂流
》中的主人公那样，最终有
一个美好的结局，但是运气
不好的话，必然葬身于惊涛
骇浪之中。
需要强调的一点是，顶
层设计绝不能沦为空谈，也
不能闭门造车，更不能甩手
外包。过去这些年，很多企
业为了省事，总是委托咨询
公司替自己做战略规划，结
果战略制定出来之后有一种
隔靴搔痒的感觉，虽然说得
都对，却难以落地。当然，
也有很多优秀的中国企业意
识到了顶层设计的意义和价
值，愿意花时间进行顶层设
计。我先后帮助诸多企业做
顶层设
计，从最早的伊利乳业
到万科地产，再到后来的雷
士照明、海洋王照明、中国
银联等，这些企业之所以成
为所在行业或者细分市场的
领头羊是有道理的。其实，
企业的成功在很大程度上都
取决于老板的眼光和境界。
希望通过这本书，让大
家明白如何进行系统性思考
，如何转型成功，如何摆脱
疲于奔命、整天“救火”的状
态，让更多的企业家和高级
经理人抓住问题的本质，学
会用巧劲解决问题，看清楚
企业顶层设计背后的逻辑，
知道转型从哪里开始，到哪
里结束。我相信，企业一旦
掌握了顶层设计的方法论，
就能够在本行业中鹤

这是一本引领中国企业决胜未来的书！作者应数万企业强烈反馈，在本书出版10周年之际，新增内容修订再版。
众多企业战略模糊、转型失败的根源在于顶层设计的缺失。企业家作为“领头羊”，必须尽快完成自身思维模式的转变：运用“从后往前看”的全新方式，对企业的发展进行系统性思考，找出企业发展的逻辑，做好顶层设计。
著名实战派战略管理咨询专家高建华以犀利的语言，直击顶层设计三要素：动力、能力，方法论，并提出了中国企业从“摸着石头过河”到系统制胜的具体路径。

其实，顶层设计无处不
在，每个人都用得上，比如
大家都听说过的职业生涯规
划，就是一种典型的顶层设
计。我们需要根据自己的爱
好、追求、梦想，首先设定
相对模糊的长远目标，至少
要明确往哪个方向努力，然
后是路径设计，即通过什么
样的方式和手段可以达成目
标。就我个人而言，我有两
个梦想：第一个梦想是通过
我的管理咨询，帮助一些有
潜力的品牌企业成为具备国
际竞争力的优秀企业，能在
将来的某一天走出国门，靠
着出色的产品走向世界、征
服世界；第二个梦想是建立
一所有体系、有价值的实战
商学院让更多企业走上正路
，不再被误导、忽悠、洗脑
。
当然实现梦想不是一件
容易的事，需要付出毕生的
努力，我从2003年创业到
现在已经20多年了，依然在
努力奋斗，我相信只要我不
放弃，坚持下去就一定会有
结果。我的经营理念就是走
与众不同的道路，绝不跟在
别人后面走，更不赶时髦，
不跟风炒作，而是按照自己
的顶层设计，一步一个脚印
地往前走。
其实，写书是一件很辛
苦的事，需要花费大量的时
间和精力；但是没有书不行
，一本好书可以把经验上升
到理论，把知识传播给更多
人。
虽然讲课既考验智力，
也考验体力，但是一名老师
不讲课不行。一名好老师不
仅要会做，还要会教别人。
讲课可以让企业家和经理人
近距离感受到那种气场和氛
围，对转变企业家和经理人
的思维模式非常重要。
咨询，是一个慢工出细
活儿的过程，需要深入企业
一线，与管理层进行深度互
动。一个只讲课不做咨询的
出色讲师，很快会变成一个
演讲家，每天重复过去那些
故事，听众第一次听很有意
思，第二次听就觉得乏味了
，第三次听就要吐了，这样
的演讲家很快就会被淘汰。
因为中国市场竞争激烈，日
新月异，不做咨询无法与时
俱进，做咨询方能精准地掌
握此时此刻中国企业正在面
临的挑战和困惑。所以，每
一项工作都有其独到的价值
，缺一不可，这就是顶层设
计的系统化思维，不要在一
点上做文章，而是把若干点
有机结合起来，形成互动和
支撑。
作为讲师，我不着急，
也不跟风。我不替客户做方
案，而是采用授之以渔的方
法论，教会企业高管团队如
何做，培养造血机制。用客
户的话说，我与学院派教授
相比有实战经验，与实战派
经理人相比有理论功底，我
的书没有华丽的文采，都是
接地气的通俗语言。

企业的转型与升级，是
每一位企业家必须直面的挑
战，但现实中大多数人都在
混沌中摸索，缺乏一张清晰
的“地图”。高建华先生的新
书《赢在顶层设计》正试图
描绘出这样一张“地图”，他
从企业家转型、战略转型、
管理体系转型、企业文化转
型等四个层面设计了一套完
整的方法论，可操作性很强
，非常值得一读。
——马化腾 腾讯控股董
事会主席兼CEO
建华撰写的这本《赢在
顶层设计》，系统性地解析
了企业变革升级的系列模块
，剖析了企业在变革与升级
中面临的困惑，对企业如何
应对当今方法论，通过企业
家转型、战略转型、管理体
系转型和企业文化转型等一
系列模块，剖析了企业在变
革与升级中面临的困惑，对
企业如何应对当今经营环境
的挑战提出了清晰有效的模
式并给出了解决问题的对策
，对当前中国企业的升级换
代无疑有很强的借鉴意义。
——孙振耀 中国惠普有
限公司原总裁
商业模式的创新往往源
于一个点子，但是要想真正
落地就必须上升到结构严密
的逻辑，而这个商业逻辑就
是顶层设计的核心。分众的
成功证明了顶层设计的重要
性，也验证了高老师在书中
的很多理论和观点。
——江南春 分众传媒创
始人
十几年前高建华的那本
经典著作《不战而胜》曾经
引导无数创业家“赢得市场
、赚得财富”，而他的作品
《赢在顶层设计》将会引导
那些创业成功的企业家走向
“可持续发展”的更高层次，
从战术上升到战略、从
营销上升到商业模式设
计。
——孙先红 蒙牛、小肥
羊、蒙草投资策划人

对环境变化不敏感，缺乏危机意识
多年前，《谁动了我的奶酪？》（Who Moved My Cheese ？）风行世界，成为超级畅销书。多年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸，以为这些挑战离我们很远，要知道如果没有“远虑”，这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。
◎越成功的企业，往往越固执
“奶酪”为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等感知到威胁的时候已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么会长江后浪推前浪。
换句话说，一家企业越成功，往往越固执，就越不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势，所以很容易在错误的道路上越走越远。
大家都认同“失败乃成功之母”，却很少有人认同“成功乃失败之父”。前者是因为失败而反思，所以有积极意义；后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代”？ 因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，守天下本身就比打天下更难，不转型的话，很难超越第一代。等到了第三代时，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到了一定程度，一旦处理不当，企业就会轰然倒下。
所以，企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的；如果环境是不断变化的，那么企业每隔几年就要有意识地调整经营管理体系，与时俱进，否则就可能走向衰败。
俗话说，不进则退。要想把握未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚信一家企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
◎管理者只忙于低头拉车，却忘了抬头看路
过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到茫然。虽然知道要变，不变不行，却不知道应该往哪个方向变、如何变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多大大小小的突发事件，所以不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。
其实，聪明能干的管理者绝对不是只会整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”“巧办法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。
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