人们普遍认为战略管理对企业的发展尤为重要，然而，在如何进行战略管理方面，却总有各种各样的实践困惑。在企业管理和管理咨询的实践中，作者深切感到企业除了学习前人的战略经验外，还需要充分考虑自身的具体情境。
在对上市公司进行实证分析时，作者发现企业核心业务的经营状况及其所处的生命周期阶段等因素也是整个企业在成长历程中的重要战略情境因素。
为了介绍如何在实践中运用这些观点，本书试着系统地将一些已有的经典战略理论经验进行适当的组织，采用专业化经营一多元化经营一重新聚焦并循环成长的结构，归纳了不同情境下的典型战略因素和战略管理思路，并将核心业务情境也纳入其中，探讨企业可能的成长路径和战略变革方案。

文欢林，管理咨询师、高级人力资源管理师。2000年毕业于中国农业大学电子电力工程学院，获工学学士学位。多年来，在企业中担任过副总经理、研发总监、产品经理和项目经理等，也在管理咨询公司中担任过管理咨询顾问，为多个行业的龙头企业、上市公司提供管理咨询服务，在战略、研发、人力资源等领域都积累了丰富的经验。主张企业应着眼于长期的发展愿景，基于自身的情境化特征进行战略管理，在健康发展的同时也促进社会进步。

第一篇 绪论
第一章 企业面临的问题
第一节 企业的目标
第二节 实现目标的战略
第二章 战略规划基础
第一节 战略过程管理
第二节 影响战略的关键因素
第三节 战略规划中的决策
第三章 生命周期情境战略
第一节 生命周期情境战略概述
第二节 新发现：核心业务生命周期情境战略模型
第二篇 专业化经营
第四章 专业化企业的生命周期情境战略
第一节 专业化企业的战略背景
第二节 识别所处的生命周期情境
第三节 生命周期情境战略
第五章 专业化企业的价值链部门战略
第一节 价值链部门的发展
第二节 营销职能的情境战略
第三节 研发职能的情境战略
第二篇 专业化经营
第四节 供应链职能的情境战略
第六章 专业化企业的职能部门战略
第一节 生命周期中的职能部门发展
第二节 财务职能的情境战略
第三节 人力资源管理职能的情境战略
第四节 管理系统的发展
第七章 专业化企业的治理
第一节 生产要素与价值分配
第二节 代理问题与一般治理
第三节 企业的治理实践
扩展案例
案例2—1：国关电器的控制权之争
案例2—2：康关药业造假案引起的独立董事制度思考
第三篇 多元化经营
第八章 多元化经营的转变
第一节 多元化转变的时机
第二节 企业成长的类型与路线
第九章 发展新业务
第一节 规划新业务
第二节 内外部开展新业务
第十章 多元化转变的心路历程
第一节 社会科学发展的启示
第二节 生命周期中的心理发展
第三节 管理企业中的人性假设
第十一章 多元化企业的治理
第一节 经营单元的定义
第二节 总部的定位
第三节 总部与经营单元的关系
第四节 完善多元化治理
第十二章 多元化企业组织再造
第一节 集团型组织优化
第二节 匹配组织的流程再造
第三节 培养人才梯队
扩展案例
案例3—1：威远实业的产业转型和多元化布局
案例3—2：海尔的人单合一模式
第四篇 生态化经营
第十三章 重新聚焦与战略组合
第一节 重新聚焦和转型
第二节 典型的战略组合
第十四章 构建企业生态系统
第一节 多业务单元组合管理
第二节 生态化的业务系统
扩展案例
案例4—1：恒顺醋业多元化探索后的回归聚焦
案例4—2：顺鑫农业从多元化到双主业的归核化战略
案例4—3：海尔集团的生态化演变

马克思说：“全部社会生
活在本质上是实践的。凡是
把理论引向神秘主义的神秘
东西，都能在人的实践中以
及对这个实践的理解中得到
合理的解决。”“哲学家们只
是用不同的方式解释世界，
而问题在于改变世界。”①
这表明了一种通过实践来认
识世界和改变世界的实践观
。
纵观发达国家几百年的
工业化进程，可以发现经济
发展与一般管理、战略管理
等理论经验是相辅相成、互
为促进的。人们对经济社会
的认识和影响是在经济社会
实践的过程中不断发展和演
变的。在产业不断升级和发
展的过程中，无数的企业家
、学者、管理者，基于实际
的社会环境、经济环境、行
业变化、企业发展等各种信
息进行科学研究，不断总结
实践经验，发展出经济理论
，逐渐构筑起经济社会的理
论体系，成为经济社会的宝
贵财富。这些新的理论在传
播和应用的过程中，又促进
了产业的进一步升级和发展
。
在工业时代的早期，随
着机械、蒸汽动力的发展，
社会的生产由作坊式的手工
业逐渐转变为工厂式的规模
化生产，不断细化的社会分
工带来了经济的发展和社会
效率的提升。在这样的背景
下，也逐渐形成了以泰勒、
法约尔、韦伯等众多先驱为
代表的科学管理理论、一般
管理原则、有效率的科层组
织形式等理论。
在社会科学方面，著名
的霍桑实验体现了心理学与
管理学的交织发展，管理学
家对员工心理诉求的研究积
累了许多宝贵经验，如马斯
洛的需求层次理论、赫茨伯
格的双因素理论、弗罗姆的
期望理论等。这些也逐步唤
醒了工人阶级的人本需求，
如安全、保障、归属等，人
们开始主张构建充分尊重工
人权利的工业民主。到了20
世纪20年代的经济大萧条时
期，美国社会的工人为了维
护自身的利益发起了工人运
动，这为后来的劳工组织，
如美国劳工联合会、铁路工
人兄弟会、产业工会等，确
定劳资双方的合作和共赢关
系奠定了重要的基础。
在战略理论方面，企业
中的计划管理也渐渐从企业
的经营规划中剥离出来，以
哈佛大学为代表的一些大学
逐渐开始开展规范的商业政
策教育，这些都推动了企业
计划系统的发展，逐渐形成
了一般的战略管理理论的基
础。安索夫、安德鲁斯、钱
德勒等在战略管理方面的开
创性成果，直到现在也依然
有重要的影响。20世纪70
年代的石油危机使得许多企
业意识到，规范化的计划管
理并不能保证良好的业绩，
其中的典型反思是明茨伯格
对战略规划提出的关切的批
评；80年代，迈克尔·波特
的竞争战略以及国家战略在
世界范围内都产生了重要影
响，然而其静态的战略观点
也不断被学者们质疑并加以
完善；90年代，普拉哈拉德
和哈默尔通过对日本企业的
研究提出的核心竞争力、梯
思和比萨提出的动态能力的
战略观等，都在国际上产生
了广泛的影响力，但这些在
操作上也还存在困难；哈默
和钱皮等提出，随着社会分
工越来越细，有些分工甚至
只是一些缺乏意义的简单操
作，这不再能够适应顾客、
竞争、变化的新的形势，因
此应该以流程为中心去安排
工作。这被誉为自亚当·斯
密的分工观点以来的第二次
革命。
总体来看，现代的一般
管理理论和战略理论，都是
以产业实践为基础而形成的
，并且随着产业的实践演变
而不断发展。管理学家们通
过对产业及其中的企业进行
的各种研究，逐渐形成了繁
杂的战略理论，分别对应了
不同的时代背景（还存在一
定滞后性）、行业背景、国
情背景等，也反映了不同的
理念认识和观点，有些观点
具有管理上的一般的广泛意
义，能揭示一些一般的产业
规律，但是也有些观点之间
存在分歧和矛盾。孔茨将这
称为管理的丛林现象。
国内的现代工业化进程
与国外相比滞后了许多。新
中国成立以来，国内的经济
以计划经济为主，直到
1978年改革开放以后才出
现了真正意义上的市场经济
。在开放以后的短短几十年
中，国内与国外的政治环境
、文化环境、产业环境等都
有所不同，市场经济的结构
和发展水平也都明显不同。
国内的市场经济早期，企业
多以资源和劳动密集型为主
，处于国际社会的价值链的
低端环节，而同期的发达国
家，则以技术密集型、资金
密集型为主，占据了设计、
研发、品牌、服务等价值链
的中高端。
在这样的背景下，国内
发展中的市场经济普遍存在
强烈的学习意愿。无论是政
府主管部门、社会科学研究
人员，还是企业人员等，对
经济理论方面的需求都是迫
切的，几乎都处于嗷嗷待哺
的状态。人们充满了行动上
的动力和热情，积极通过各
种途径学习国外的先进技术
和理论。
通信行业的发展为这种
学习提供了越来越便利的条
件，许多西方经济发展历程
中形成的大跨度、多种类、
多观点的百花齐放的理论经
验和观点不断被引入我国，
不同程度、不同范围地影响
着不同的经济主体，对国内
的经济产生了各种各样的影
响。
然而，不同的企业、不
同的人员，对学习的重视程
度不一样，对学习的关注点
不同，学习信息来源不同，
学习中还存在不同的理解等
，都越