本书不仅仅是教你“做什么”，更是教你“怎么做”。高效执行4原则是继《高效能人士的七个习惯》后富兰克林柯维公司重要的研究成果。这是一个历时25年、经160多个国家检验的如何达成目标的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除日常琐事干扰，执行重要的战略目标。高效执行4原则已经在中国进行了10多年的培训和咨询，被众多企业成功践行。实践证明，它不仅能将团队变得更高效，更能使整个公司的绩效得到彻底提升。高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法，旨在创造持久的组织变革，更确切地说，它是经过验证实践，代表了一种新的思维方式，适用于任何组织的革命性操作系统。

肖恩·柯维，美国著名畅销书作家，广受年轻人欢迎的演讲家。杨百翰大学英语学士，哈佛大学企管硕士。担任杨百翰大学美式足球校队的先发四分卫期间，领导球队两次夺得超级杯冠军，并曾被ESPN体育电视台两度选为最有价值球员。现任富兰克林柯维公司的零售商店副总裁。该公司为世界顶尖的时间与生活管理的权威之一。
加入富兰克林柯维公司之前，曾任职于迪洛特塔区顾问公司（Deloitt & Touche Consulting Group）、特密尔克罗投资公司（Tramell Crow Ventures）和迪士尼公司。他是广受年轻团体与成人团体欢迎的演讲家。
“7个习惯”已被多所学校成功地引入课堂，成为深得孩子喜爱的教学工具。他的《杰出青少年的6个决定》亦被译成多国语言，畅销全球。

第二版序言一
第二版序言二
第一版序言
关于本书
第一部分 认识高效执行4原则
第1章 执行的真正问题
第2章 原则1：聚焦至关重要目标
第3章 原则2：贯彻引领性指标
第4章 原则3：坚持激励性记分牌
第5章 原则4：建立相互担责的节奏
第二部分 高层领导者如何运用高效执行4原则
第6章 选择聚焦的领域
第7章 将组织的关注点转化成团队可执行的目标
第8章 高层领导参与进来
第9章 利用高效执行4原则执行项目
第10章 维持高效执行4原则的成果与团队参与度
第三部分 一线团队领导者如何运用高效执行4原则
第11章 希望所在
第12章 运用原则1：聚焦至关重要目标
第13章 运用原则2：贯彻引领性指标
第14章 运用原则3：坚持激励性记分牌
第15章 运用原则4：建立相互担责的节奏
附 在中国的企业实践高效执行4原则的真实案例
结语 不可缺失的因素——领导者品质

当我开始接触高效执行4
原则的时候，我正面临着职
业生涯中最大的挑战，作为
新上任的公众服务部门负责
人，我有2万名完全丧失了
斗志的下属，由于儿童死亡
和儿童意外事故等事件的发
生，该部门一直处于媒体的
密切关注之下。我是他们5
年来的第六个领导。作为一
个成年后一半以上的时间都
在政府最艰难的领域工作的
女性，我最初回避使用执行
4原则。我对珀杜州长说：“
我来搞定……让我来做好我
的工作。”然而，当我不太
情愿地被带入执行4原则的
世界后，我成了它最坚定的
支持者之一。
如果你正面临着前所未
有的困难挑战，那你需要这
本书。在做那些看似不可能
的事情的过程中，最难的部
分似乎就是找到最佳“击球”
点——你的至关重要目标（
WIG）是什么，以及你可以
做哪些具体的事情来实现它
。在政府部门，没有灵丹妙
药，你必须深入了解你的危
机的核心。你必须找出最需
要解决的问题，否则其他一
切都不重要。你必须解决这
个问题，同时对日常业务保
持警觉性的监督，否则它们
将成为你新的危机。
至于我的“崇高”愿景呢
？我学到的是，在每个愿景
、每个渴望的核心，是一场
危机。如果你不知道孩子们
为什么会死亡，你就无法拯
救他们。如果你不明白为什
么人们无家可归，你就无法
防止无家可归。如果你不知
道暴力和犯罪在哪里发生，
谁参与其中，你就无法减少
暴力和犯罪事件。如果你不
知道孩子们在掌握哪种技能
时感到很费劲，你就无法教
他们阅读。
当我来到佐治亚州时，
我面临的情况是：很多人死
去，而我们却不知缘由。我
们的公众服务机构没有兴趣
谈论死亡。然而，严重的伤
亡使我们无法成功地完成帮
助人民的使命。这是一场我
们既逃不掉也赢不了的战争
。日复一日，我们既担心犯
错，又害怕被责备。
这迫使作为领导者的我
从我们内心的恐惧中提炼出
一个至关重要目标：“将可
能导致我们照顾、监护和监
督的人员死伤的事件数量减
少50%。”看！现在它已经
被大声地说出来了，我们可
以公开承认并拥有这个目标
。将这个目标说出来，虽然
很可怕，却让我们有了去谈
论如何实现它的自由——这
为我们实现它打开了一扇窗
。我们当时还不知道该做什
么或如何去做，但我们知道
，我们之所以每天到岗，就
是为了保护弱势儿童和成年
人免受不良事件的侵害。
我们的政府系统面临的
许多看似棘手且难以攻克的
问题无法解决，并不是因为
人们工作不努力，而是因为
人们对成功的含义没有达成
共识。在政府中，我们有很
多方法知道什么是错的——
滞后性指标公开跟踪我们的
每一步——但我们经常花太
多时间担心公共措施，以至
于我们没有时间去弄清楚为
什么我们仍未取得进展，是
什么阻止我们取得胜利。这
就是最佳“击球”点——对重
要事情的研究。
我们的顶层至关重要目
标是减少我们照顾的人员的
死亡和重伤事件，这一目标
被转化为几十个团队层面的
至关重要目标，这些目标将
使我们取得成功。这些目标
涉及方方面面，从加强精神
病院的病人健康观察到减少
全美最大的虐童案件积压之
一。每一个团队都清楚了胜
利意味着什么。只有在这一
基础层面上，我们才能开始
识别和跟踪实现成功的关键
引领性指标。
我们不再等待充斥滞后
性指标的报告来衡量我们是
赢了还是输了——这些数据
总是姗姗来迟，我们对其什
么也做不了。我打了很多年
垒球，我学到的一件事是，
输掉一整场比赛比一局一局
地忍受失败的痛苦程度更低
。当你只用滞后性指标衡量
成败时，就像只在比赛结束
时才公布分数；到那时，改
变你打比赛的方式已经太晚
了。我了解到，作为一名领
导者，我最重要的工作之一
就是记分。在政府中，我们
不习惯打赢比赛，但是如果
你不知道分数，你就无法知
道取得胜利需要什么。
在分数可见的情况下，
我的高层管理团队、部门管
理团队和所有一线团队每周
都会举行20分钟的至关重要
目标会议，会议聚焦于引领
性指标和每周工作计划。这
迫使领导者定期看到与倾听
一线工作者，也为一线工作
者提供了前所未有的机会来
接触高层管理团队的想法和
意见。
为什么这个过程会起作
用？因为我们把它落地了。
我们定期与那些做着艰难工
作的人们，那些儿童福利和
精神保健工作人员举行至关
重要目标会议。当我们给了
他们需要的东西时，他们感
谢我们，并使我们的目标达
成！我们的领导团队当然相
信我们正在做的事情，但我
们的一线工作者也同样真的
相信！那些工作者，每天接
触可能死去或有严重病患的
人，他们迫切需要相信我们
正在做的事情。他们需要知
道他们正在改变世界。用一
次高效执行4原则会议上一
位先生的话说：“你要等到
我快退休的时候才给我们一
些有用的东西吗？”
当事情具有挑战性时，
我们习惯于从供应方着手—
—投入更多资金来解决问题
，寻找下一个超级明星来解
决问题，通过新法律和法规
来强制推动变革。在应用高
效执行4原则时，我们不这
样做。相反