是否会说“不”以及如何说“不”决定了我们的生活质量。
学会拒绝，是我们一生中需要学会的至关重要技能。
这本名为《突破型谈判（进阶篇）：学会拒绝拿到更多》的书完成了我心目中的哈佛谈判“三部曲”——它开始于《谈判力：哈佛大学突破型谈判术》，接着是《突破型谈判：如何搞定难缠的人》，最后是这本书。《谈判力：哈佛大学突破型谈判》的重点是双方达成协议；《突破型谈判：如何搞定难缠的人》的重点在另一方，克服他们的反对和阻碍合作产生的困难，让对手无法说“不”，；《突破型谈判（进阶篇）：学会拒绝拿到更多》的重点则在于你，在于学会维护和捍卫你的利益，旨在敢于拒绝对方不合理的要求，积极地说出捍卫自身利益的“不”。这三本书共同构成了哈佛大学谈判项目系列，既单独成立，同时又是对其他两本书的补充和增益。

威廉·尤里，世界级千万畅销书《谈判力》联合作者，国际谈判协作组织顾问，长年在美国哈佛大学主持“全球谈判专题”的研究工作，“哈佛谈判项目”创立者之一。在过去35年当中，尤里作为谈判顾问和调解工作者，曾参与煤炭问题、政治问题的处理，解决各类型矛盾及冲突，还曾调解过中东、拉丁美洲和高加索地区的战争问题。他还曾向世界各地数以万计的商界、政界和民间团体领袖传授谈判与调解技巧。

序 开始说“不”
前言 “不”的伟大礼物
第一阶段\t 准备
第一章 发现你的“是”
第二章 为你的“不”赋能
第三章 尊重你说“是”的方式
第二阶段\t 表达
第四章 表达你的“是”
第五章 说出你的“不”
第六章 提出一个“是”
第三阶段\t 贯彻始终
第七章 忠于你的“是”
第八章 强调你的“不”
第九章 协商达成“是”
结语 “是”与“不”的结合
致谢
注释

“即便你的孩子只是感冒
了，她也可能会死。”医生
在我和我妻子即将结束这次
诊疗时，可以说是毫不客气
地宣布了这一消息。我的妻
子抱着我们年幼的女儿加布
里埃拉，恐惧让我们的心如
坠冰窟。加布里埃拉出生时
脊柱就有严重问题，这位医
生的约诊只是我们在医疗系
统中漫长旅程的开端——数
百次咨询、数十次治疗和7
年内7次大手术。尽管我们
的旅程仍在进行中，但我可
以很高兴地写道，虽然加布
里埃拉面临着身体上的挑战
，但她仍然是个健康快乐的
孩子。回顾过去八年来与医
生、护士、医院和保险公司
错综复杂的谈判过程，我意
识到这个过程调用了我多年
来在帮助别人解决谈判问题
的过程中学到的所有技能。
我也意识到，对我个人来说
，我需要培养的、可用以保
护我的女儿和家庭的关键技
能正是说“不”。
这个过程始于对医生的
沟通方式说“不”——尽管他
们的意图是好的，但这种沟
通方式在病患及其父母心中
制造了不必要的恐惧和焦虑
。然后我继续对一些行为说
“不”，比如住院医生和医学
生们在凌晨吵吵嚷嚷地闯进
加布里埃拉的病房，像对待
一个无生命的物体一样对待
她。在我的工作中，这意味
着对几十个邀请、请求和紧
急要求说“不”，以将我的时
间——我宝贵的时间——花
在家人身上或研究医疗问题
上。
但我的“不”必须友善。
毕竟，医生和护士们掌控着
我孩子的生命，他们自己也
在这个功能失调、只能与每
个病人待上几分钟的医疗系
统中承受着巨大的压力。我
和妻子需要学会在回答之前
停顿一下，以确保我们的“
不”强有力，但同时也有礼
貌。
像所有良性的“不”一样
，我们的“不”服务于更高层
级的“是”。在这个情境中，
这个“是”就是我们女儿的健
康和幸福。简而言之，我们
的“不”不是消极的“不”，而
是积极的“不”，它们是在为
保护我们的女儿并为她——
也为我们自己——创造更好
生活的可能性而服务的。当
然，我们并非总能成功，但
随着时间的推移，我们学会
了给出更为有效的“不”。
这本书就是关于在生活
的各个领域积极说“不”的关
键艺术。
我是一名经过训练的人
类学家——一个研究人类本
性和行为的学者。我也是一
个职业的谈判专家——一名
教师、顾问和调解人。从个
人所热衷的方面而言，我则
是一个寻求和平的人。
从孩提时期起，我就目
睹着家中的争吵。坐在餐桌
旁，我总在想是否有比破坏
性的争论与对抗更好的方式
来处理我们的分歧。后来，
我又在第二次世界大战结束
仅15年后前往欧洲求学，当
时关于战争的记忆依然鲜活
，物质上的伤疤依然清晰可
见，这更是让我思绪万千。
我们这代人始终成长在
第三次世界大战看似遥远但
持续存在的威胁之下——一
场人类自身能否存续都存疑
的战争。我们在学校有一个
核弹掩体；深夜里与朋友们
讨论想做的事，有时甚至会
结束于对我们是否还会有未
来的揣测中。我当时感觉到
——而且现在更强烈地感觉
到，必须有一种比用大规模
杀伤性武器威胁彼此更好的
方式来保护我们的社会和我
们自己。
为了追寻解决这个困境
的答案，我成为一名研究人
类冲突的专业学者。我不满
足于仅仅当一个观察者，我
试图通过成为一名谈判专家
和调解人来学以致用。在过
去的30年里，我曾作为第三
方尝试解决各种问题，从家
庭纠纷到煤矿罢工、公司冲
突，以及中东、欧洲、亚洲
和非洲的种族战争。我还有
机会听取数以千计的个人、
数百个组织和政府机构关于
如何在最具挑战性的情况下
谈判并达成协议的看法，并
且为他们提供建议。
……
这本名为《突破型谈判
（进阶篇）——学会拒绝拿
到更多》（以下简称《突破
型谈判（进阶篇）》）的书
完成了我心目中的“三部曲”
——它开始于《谈判力》，
接着是《突破型谈判》，最
后是这本书。《谈判力》的
重点是双方达成协议；《突
破型谈判》的重点在另一方
，克服他们对合作的反对和
阻碍；《突破型谈判（进阶
篇）》的重点则在于你，在
于学会维护和捍卫你的利益
。因为有逻辑的顺序应该是
从你自己这一方开始的，所
以在我看来，《突破型谈判
（进阶篇）》与其说是前两
本书的续集，不如说更像是
一本前传。《突破型谈判（
进阶篇）》为《谈判力》和
《突破型谈判》提供了一个
急需的基础。每本书都单独
成立，但同时又是对其他两
本书的补充和增益。
我认为《突破型谈判（
进阶篇）》不仅是一本关于
谈判的书，也是一本关于生
活技能的书，因为所有的生
活都是“是’和“不”的舞蹈。
我们每个人在醒着的每一个
小时都在被要求说“不”，无
论是对朋友、家人、老板、
员工、同事，还是对自己。
我们是否会说“不”以及如何
说“不”决定了我们的生活质
量。对我们来说，“不”可能
是我们需要学会优雅、有效
地说出的最重要的词。
提前解释一个关于语言
的问题；我会用“对方”这个
词来指代必须对其说“不”的
另一个人或另一边，尽管有
语法上的要求我

本书不仅是一本关于谈判的书，也是一本关于生活技能的书，因为所有的生活都是“是”和“不”的舞蹈。我们每个人在醒着的每一个小时都在被要求说“不”，无论是对朋友、家人、老板、员工、同事，还是对自己。我们是否会说“不”以及如何说“不”决定了我们的生活质量。对我们来说，“不”可能是我们需要学会优雅、有效地说出的最重要的词。

“是”与“不”的结合
《来自一棵树的忠告》
昂首挺胸，骄傲自豪，
将你的根深深扎进大地
，
反射更伟大源头的光芒
，
着眼长远，
出去冒险吧……
要灵活，
也要记住你的根。
尽情欣赏风景吧！1
——伊兰·沙米尔
我们现在已经完成了积
极说“不”的过程。我们已经
一步一步地讨论了如何准备
、说出和贯彻我们的“是！
不。是？”。作为最后的回
顾，让我们以一个极具挑战
性的情况为例，看看所有的
步骤如何共同努力，产生一
个强有力的、富有成效的、
积极的“不”。
总部位于佛罗里达州的
小公司思杰系统是网络软件
领域的先锋，它发现自己陷
入了一个尴尬的境地，不得
不对一个更强大的合作伙伴
说“不”——对方不只是一个
合作伙伴，而且是世界上最
强大的软件公司。微软当时
是思杰系统的合作伙伴，还
拥有它6%的股权。21997
年2月的一天，微软宣布打
算与思杰系统展开直接竞争
，制造自己版本的网络软件
。当消息被公之于众时，思
杰系统的股价在一天内暴跌
了62%，它的生存似乎面临
着非常大的不确定性。一家
小公司怎么可能与微软竞争
呢？员工惊慌失措，担心自
己的工作和股票期权；客户
担心谁来维护他们的软件；
投资者抛售了他们的股票。
但是，思杰系统的董事
长和首席执行官没有像其他
人一样惊慌失措，而是“去
楼座”并做好了准备。他们
从发现自己的“是”开始，那
就是继续做生意，研发网络
软件，这是他们的专长和激
情所在。他们最偏好的选择
是继续与微软合作。因此，
他们决定寻求推翻微软的决
定——换句话说，对微软说
“不”。
作为第二步，思杰系统
试图为他们的“不”赋能。考
虑到他们无法说服微软改变
主意的可能性很大，他们仔
细考虑了替代方案——与微
软正面交锋。为了加强他们
的替代方案，从而增强他们
的力量，他们决定使用公司
拥有的1.75亿美元现金储备
。然后，这位首席执行官周
游全国，与主要客户会面，
向他们保证，公司将为他们
的软件提供服务。他们的客
户没有一个选择离开。
与此同时，这位董事长
寻求与微软直接接触。他该
怎么尊重他通向“是”的道路
呢？知道微软重视技术专长
，于是他组建了一个由公司
最优秀的技术头脑组成的团
队，与他们一起横跨整个国
家飞往微软总部。他在那里
租了4套公寓，租期为一年
，并向微软宣布，在找到解
决导致微软放弃与他们的合
作伙伴关系的问题的办法之
前，他们会一直住在那里。
这是一个强烈的尊重信号。
经过充分的准备，思杰
系统准备好说出一个积极的
“不”他们的积极的“不”的要
素是明确的。他们表达了对
继续业务往来的“是”，说出
了对微软放弃与思杰系统合
作这一决定的“不”并对一份
双方都满意的协议提出了“
是”，该协议将允许思杰系
统和微软继续合作开发市场
上最好的网络软件。
在表达了积极的“不”之
后，思杰系统不得不将其贯
彻始终。“我想他们不确定
该怎么看我们，”思杰系统
的一位谈判代表说，“因为
我们不会让步，也不会离开
。”他们忠于他们的“是”，
并非常认真地聆听他们的合
作伙伴的意见。然后，他们
开始强调他们的“不”，向微
软提出了一个现实验证类问
题，询问对方是否真的想过
开发一款新的竞争软件需要
多长时间——几个月，甚至
几年。
……
事实上，一个积极的“不
”可以拉近我们与对方的距
离，使双方的关系更可靠。
如果我们不说出真相一我们
的“不”，我们实际上可能会
与对方变得疏远，因为在我
们之间总有某件重要的事情
没有说出来。我的一位暂时
与妻子分居的朋友是这样说
的：“我们需要从彼此之间
的纠葛中解脱，才能重归于
好。”后来他们发现，他们
确实重新建立了联系，建立
了更健康的关系。诚实和充
满尊重的“不”对双方都有好
处。
说“不”不仅是给我们自
己和对方的礼物，也是给更
大的集体的礼物。想象一下
这样一个世界，在这个世界
里，积极说“不”是常态，而
不是例外。
在家里，知道如何对孩
子说带着尊重的“不”的父母
会看到冲突的破坏性小得多
，他们的孩子也不那么娇生
惯养，更快乐，因为孩子是
在坚定、带着尊重的界限内
长大的。那些处于麻烦关系
中的人也会发现他们的婚姻
和友谊有更大的成功机会。
在工作场所，知道如何
说“不”的管理者和领导者在
把握公司战略重点方面能做
得更好。在财务和人力资源
等部门，经常不得不对内部
客户说“不”的人能够更有效
地为组织的成功做出贡献。
销售人员会知道何时以及如
何对客户说“不”，并且会在
这样做时得到支持。每个人
都将更有能力在工作和个人
生活之间创造更健康的平衡
。
在全世界，如果人们知
道如何积极说“不”，他们就
会以富有成效的方式为正确
的事情挺身而出，从而带来
建设性的解决方案。其结果
可能是在开始时有更多的纷
争，但最终战争会少得多，
正义则多得

对我和其他许多需要解
决争端的人来说，威廉·尤
里出版了一本关于谈判的新
书，是一件激动人心的事。
书里这种深刻的新方法将对
我们很多人大有裨益。
——吉米·卡特 美国前总
统
这部作品里蕴含着威廉·
尤里丰富的经验、深刻的见
解、正直的理念和温暖的态
度。在这本精彩的书中，他
教会了我们如何以优雅和有
效的方式说“不”，从而让我
们创造一个更好的“是”。
——吉姆·柯林斯 《从优
秀到卓越》的作者
利用丰富的全球专业经
验和痛苦的个人挑战经历，
威廉·尤里又为我们带来了
一部精彩绝伦的著作，它也
是《谈判力》这部杰作的“
前传”。它生动地说明，如
果你能找到内心燃烧的“是”
，你就可以给出一个积极的
“不”……这本书是对社会的
巨大贡献！
——史蒂芬·R.柯维 《高
效能人士的七个习惯》的作
者
世界上最大的共同秘密
是，我们大多数人都会在实
际上想说“不”的时候说“是”
……威廉·尤里慷慨地提供了
将这种病态的沟通方式转变
为双赢解决方案的深刻见解
和技巧。这是一本蕴含着大
智慧和力量的书。
——约翰·奈斯比特 《大
趋势》的作者
如果我在过去的25年里
读过这本书并运用了其中的
技巧，我就能够避免无数的
心碎时刻和头痛事件，以及
避免个人关系和职业关系的
破碎……这本干货满满的书
在讨论个人和组织效能的书
中独树一帜。
——托马斯·彼得斯 《追
求卓越》的作者

第一章 发现你的“是”
在创作中，唯一困难的是开始；
创造一片草叶并不比创造一棵橡树来得简单。1
——詹姆斯·拉塞尔·洛威尔
当我们说“不”的时候，我们犯的最大的一个错误或许就是从“不”开始。我们的“不”源于我们所反对的事物——对方的需求或行为。积极说“不”需要我们反其道而行之，以我们的目标为基础构建我们的“不”。不是从“不”开始，而是从“是”开始。把你的“不”根植于更深层次的“是”——对你的核心利益和真正重要的东西说“是”。
没有任何别的案例能比我自己的一位亲人的故事更能教会我这一点。他患有严重的酒精成瘾，而且因此差点儿让一场车祸夺去了他自己和其他人的生命。他多次尝试戒除酒瘾，但总是失败。然后，在他60岁的时候，正当所有的希望似乎都要破灭时，他在自己身上找到了说“不”和戒酒的意志。秘诀是什么？“我的长孙出生的时候，”他说，“我最想做的事情就是活得足够久，看着他长大。是他的出生促使我接受治疗并开始戒酒。从那以后，15年来，我一滴酒都没再碰过。”他希望能和孙辈一起生活的“是”——能够和他们一起玩耍，看着他们成长——激励了他对酒精坚决说“不”。
他的故事证明了一个我们每天都会面对的自相矛盾的事实：你说“不”的力量直接来自你说“是”的力量。
你说“是”是你说“不”的根本目的。所以，这个方法的第一步就是找出你的“不”背后的“是”。你越是深入剖析你的核心动机，你的“是”就越有力量，你的“不”也就越强大。
从被动到主动
要想成功地说“不”，最大的障碍并非对方——不管他们看起来可能有多难对付。最大的障碍就是我们自己，是我们过于人性化的反应倾向——带着强烈的情绪行事，但没有明确的目标。人类是反应的机器。我们的“不”往往是一种反应。我们出于恐惧和内疚而迎合对方，我们出于愤怒而攻击，我们出于恐惧而回避。要走出这个“3A”陷阱，我们就需要变得主动、有远见、目的明确。
有个关于武士和渔民的日本古代故事生动地描写了这个挑战。2一天，武士去向渔夫讨债。“抱歉，”渔夫说，“去年我的收成非常糟糕，我恐怕没有钱能偿还你。”武士怒不可遏，拔出剑，准备当场杀死渔夫。
渔夫灵光一闪，大胆地说：“我一直在习武，师父教导我，永远不要因为愤怒而出击。”
武士看了他一眼，然后慢慢放下剑。“你的师父很睿智，”他平静地说，“我的师父过去也教过我同样的课，只是有时我会被愤怒冲昏了头。我会再给你一年的时间来还债，但如果少一分钱，我一定会杀了你。”
武士在深夜回到了自己的家。他悄悄地溜进门，不想吵醒他的妻子，但令他震惊的是，他发现床上躺着两个人——他的妻子和一个穿着武士服的陌生人。带着喷涌而出的嫉妒和愤怒，他举起剑想要杀死他们两人，但渔夫的话突然出现在他的脑海里：“不要因为愤怒而出击。”武士停了一瞬，深吸一口气，然后故意制造了些巨大的声响。他的妻子立刻就醒了，那个“陌生人”也醒了——原来是他的母亲。
P3-5