风险，犹如高悬的“达摩克利斯之剑”，时刻威胁着企业的生存，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。本书以华为公司风险管理实践为主线，贯穿华为30余年发展史，学习华为，但又跳出华为，讲解了一套实用的风险管理框架和工具，为不同发展阶段的企业建立风险管理文化，内嵌风险管理运作机制，有效管理各类风险提供参考与指导，帮助企业行稳致远。

卞志汉，主要从事投资与咨询工作，深圳众恩咨询管理有限公司创始人。曾长期在华为工作，是华为信用风险体系创建人，参与过华为公司多个管理变革项目，深谙华为分钱智慧，擅长解决激励难题。众恩咨询领衔专家，华夏基石智库专家，高维学堂创业导师，领教工坊特邀专家，汉源餐饮大学多元化激励首席专家。

第1章 华为风险管理原动力
1.1 战战兢兢创业路
1.2 强烈的危机意识
1.3 友商衰落的警醒
1.4 复杂多变的环境
第2章 华为风险管理体系
2.1 华为风险管理发展阶段
2.1.1 胆大敢闯阶段（创立—1993年）
2.1.2 启蒙摸索阶段（1994—1998年）
2.1.3 主动学习阶段（1999—2010年）
2.1.4 成熟提升阶段（2011年至今）
2.2 华为对风险的理解
2.2.1 华为对风险的定义及分类
2.2.2 华为风险管理的目标
2.2.3 华为风险管理的基本原则
2.3 华为风险管理框架
2.3.1 华为风险管理框架概述
2.3.2 华为借鉴学习的风险管理框架
第3章 华为风险管理要素
3.1 基调
3.1.1 风险文化
3.1.2 风险偏好
3.1.3 诚信体系
3.2 责任体系
3.2.1 华为风险管理的关键角色
3.2.2 华为风险管理的三层防线
3.3 运作机制
3.4 监督机制
3.4.1 三层防线监督
3.4.2 子公司董事会监督
3.4.3 监管重装旅监督
第4章 华为风险管理运作机制
4.1 风险识别
4.1.1 风险识别常用方法
4.1.2 华为如何开展风险识别
4.2 风险评估
4.2.1 风险评估常用方法
4.2.2 华为如何开展风险评估
4.3 风险应对
4.4 风险监测
4.5 风险报告
4.6 风险管理运作机制成熟度标准
4.7 IPD流程中的风险管理
4.7.1 IPD流程中的风险管理责任分工
4.7.2 IPD流程中的风险管理运作机制
第5章 华为内部控制管理
5.1 华为内部控制框架
5.2 政策
5.3 控制环境
5.3.1 流程管理及运作
5.3.2 公司核心价值观
5.3.3 记录管理
5.3.4 授权与职责
5.3.5 商业行为准则
5.3.6 员工开放式交流措施
5.3.7 投诉管理
5.4 控制工具与指标
5.4.1 关键控制点设计
5.4.2 遵从性测试报告
5.4.3 改进建议跟踪报告
5.4.4 职责分离设计
5.5 评估
5.6 考核与问责
5.6.1 绩效评级
5.6.2 问责
第6章 华为重大风险管理实践
6.1 战略风险
6.1.1 华为对战略风险的理解
6.1.2 华为战略风险管理方法
延伸阅读 左晖的战略选择：坚持做难而正确的事
6.2 当地国家风险
6.2.1 华为对当地国家风险的理解
6.2.2 华为当地国家风险管理方法
延伸阅读 星巴克如何应对全球化运营风险
6.3 合规风险
6.3.1 华为对合规风险的理解
6.3.2 华为合规风险管理方法
延伸阅读 企业合规不起诉制度及案例
6.4 财务风险
6.4.1 华为对财务风险的理解
6.4.2 华为财务风险管理方法
延伸阅读 日本企业长寿的奥秘——稳健的现金流管理
6.5 信用风险
6.5.1 华为对信用风险的理解
6.5.2 华为信用风险管理方法
延伸阅读 别让赊销欠款成了压垮企业的“最后一根稻草”
6.6 业务连续性风险
6.6.1 华为对业务连续性风险的理解
6.6.2 华为业务连续性风险管理方法
延伸阅读 “三步法”应对突发事件，确保企业持续经营
参考文献

2020年年初，新型冠状
病毒肺炎疫情突然暴发，两
年多过去了，病毒多次变异
，全球范围内疫情依旧肆虐
。这只赖着不走的“黑天鹅”
提醒我们，尽管自工业革命
以来，在科学技术上人类已
经取得了巨大进步，能登陆
火星、潜入深海，也能控制
核聚变、完成基因重组，但
人类依旧无法预知未来，无
法消除风险。
正如彼得·伯恩斯坦在其
著作《与天为敌：一部人类
风险探索史》中所言：“人
类认识风险的历史几乎与人
类的文明一样久远。”人类
要生存下去．必须适应这个
充满未知和不确定性的世界
。
2021年第三季度以来，
国际大宗商品价格持续上涨
，国内能源、原材料供给偏
紧，导致国内工业产品和居
民消费品价格在多重因素叠
加作用下涨幅较大，经济恢
复动能不足，高周转、高杠
杆的房地产行业更是“雷声
阵阵”，中国经济显现滞胀
风险。
放眼全球，国际环境日
趋复杂，全球治理体系面临
新的挑战，世界进入动荡期
，国际经济、科技、安全、
政治等格局正在深刻调整，
外部风险形势更加严峻。
因此，我们要深刻认识
到，当前和今后一个时期是
我国各类矛盾和风险易发期
，防范及化解各类重大风险
已然成为社会治理的重要任
务之一。
企业作为社会经济系统
的重要组成部分，同样面I
临政策、市场、金融、安全
等方面的风险。如何加强战
略预判和风险预警，如何抓
住要害、提高风险化解能力
．如何构筑全面风险防控体
系，是企业管理层必须思考
的问题，也是风险管理人员
的应尽之责。
谈风险管理，总是让人
想到诸多失败企业的案例：
巴林银行因衍生品交易失控
而倒闭；美国能源巨头安然
公司因做假账被处以“极刑”
；德国大众汽车集团因“排
放门”丑闻被罚巨款；中兴
通讯股份有限公司因贸易合
规问题被美国“长臂管辖”；
海航集团有限公司因多元化
战略被拖入重组，等等，这
个清单可以列得很长。
在扼腕叹息之时，我们
也在思考：
·是什么土壤滋生了风险
事件？
·风险苗头为何没有被及
时发现？企业为何没能及时
采取应对措施？
·是否有一套具有普适性
的风险管理方法能让企业稳
健发展？
·如何才能使风险控制与
业务发展相协调？
为了回答这些问题，我
们需要再认识风险。
从社会学角度，清华大
学薛澜教授认为，风险具有
以下三个特征：
·风险的内生性。现代社
会的每个进步都同时给我们
带来了新的风险。例如，汽
车的发明使人们的出行更加
快捷与便利，但也带来了交
通事故的风险。
·风险的泛在性。风险不
仅仅存在于金融领域(各种
投资风险)、技术领域(新兴
技术带来的风险)，也存在
于社会领域和我们生活的方
方面面(健康风险等)。
·风险的系统性。各种风
险之间存在内在联系(如公
共卫生风险与经济衰退风险
之间的联系)。
企业面临的风险非常广
泛，包括战略风险、市场风
险、信用风险、舞弊风险、
舆情风险、投资风险、资金
风险、合规风险、业务连续
性风险、知识产权风险等。
风险之间会相互“传染”，稍
有不慎，就会给企业当头一
棒。
风险管理是让企业各层
级、各职能、各业务单元具
备识别风险、评估风险、应
对风险、监测风险的能力，
并且在企业文化中渗入风险
意识，摸排风险隐患，用大
概率思维应对小概率事件，
力争把风险化解在源头，防
止各种风险传导、叠加、演
变、升级。
风险管理是实践类学科
，不能空有理论、纸上谈兵
，一定要结合企业的管理实
践才能落地生根。本书两位
作者在风险管理领域工作多
年，一直希望能结合一家企
业的发展历程，以全面风险
管理的视角，系统地阐述风
险是什么，风险怎么管理，
以及风险管理如何融入企业
管理体系。尽管金融型企业
是风险管理的最早实践者，
其方法论成熟、经验丰富，
但对贸易型、制造型、服务
型企业而言，借鉴性不强。
历数具有代表性的知名
企业，作者最终选择华为技
术有限公司(以下简称华为)
作为研究对象，因为华为具
备以下特征：
·生于草根。
·历经困境。
·善于总结。
·业绩出色。
正如华为主要创始人任
正非所言，华为既没有任何
背景，也没有任何资源，华
为除了拥有自己，其他一无
所有。
华为的发展史也可看作
企业风险管理实践史的缩影
。从1987年创立开始，华
为就一直与各类风险做斗争
，如知识产权风险、合规风
险、信用风险等，在摸索中
形成了完善的管理机制，有
效应对了多次危机。
从2019年开始，在美国
及其盟友的围追堵截下，华
为又遭遇了前所未有的困难
。一方面，技术封锁，华为
不仅无法采购美国企业的某
些产品，也无法利用美国的
某些软件或某些技术去研发
、制造产品；另一方面，西
方一些国家动用国家力量禁
用华为5G设备。有人开始
担忧，华为会不会因此倒下
？未来怎样，只有时间能回
答。回顾华为的成长史，我
们对华为赶走“黑天鹅”，远
离“灰犀牛”仍充满