《纽约时报》畅销书《别独自用餐》作者基思·法拉奇重新定义了新工作场景中的领导力和团队协作。
法拉奇提出，决定成败的是持续不断的创新、敏捷性和决策速度，这要求我们投身更深层和更丰富的人际合作。
绝大多数职场人际关系可以归为以下五类：
共存状态
合作状态
抵制状态
怨恨状态
共赢状态
本书提出了适应职场变化的8大原则，向你展示如何提高职场社交商，实现职场人际交往的共赢。通过本书提供的方法，你将不再需要相应的头衔，你也不必听下属直接汇报，你将从烦琐的流程中解放出来，但却不影响你实现领导的目的：共同合作、建立互信、达成目标、实现共赢，创造一种更加坦率、透明的工作氛围。
尽全力的工作与做最低限度的工作之间的差别决定了公司的成败，真正的领导力并非告诉别人做什么，而是邀请别人加入你，鼓励和激发他人对每一种新的可能性的兴趣，实现你的工作目标和职业抱负。

全球人脉大师基思·法拉奇，法拉奇绿讯营销咨询顾问公司（Ferrazzi Greenlight）创始人、CEO；《纽约时报》畅销书作家，《Inc.》《华尔街日报》《哈佛商业评论》等媒体撰稿人。曾任德勤咨询公司和喜来登酒店及度假村的首席营销官（CMO），以及YaYa媒体公司的CEO。《克雷恩芝加哥商业杂志》评选为“40位40岁以下商界精英之一”，达沃斯世界经济论坛评选为“未来全球领袖”。联合国、美林银行、高盛集团、微软、美国通用、卡夫食品、Facebook等机构都对他的培训赞誉有加。

前言 适应新职场关系的工作原则
自驱型领导力
打破部门壁垒
重燃你的蓝色火焰
职场社交需要根本性转变
原则1 别独自用餐
重新思考你的团队都有谁
职场人际关系是关系中的关系
“我的团队里都有谁？”
原则1的实践方法
社交商，职场共赢的关键
原则2 不为自己找借口
把责任当作机会
掌控你的关键关系
走出关系的舒适区
原则2的实践方法
避免六种致命的借口
谦逊，再谦逊
原则3 创造信任
投入：吸收他人加入团队
支持：通过慷慨地给予建立领导力
分享：加深双方关系
关心：尊重与真诚
原则3的实践方法
风险共担
原则4 提高你的职场社交商
共赢与突破性解决方案
原则4的实践方法
跃升取决于每一个人的选择
原则5 在竞争中共赢
不做职场老好人
社交商，关键看你如何说
共赢：互相支持的终极形式
意见不合如何共赢？
何为信任？
原则6 认同并赞美
像阳光一样温暖他人
原则6的实践方法
原则7 持续打造共赢团队
原则7的实践方法
10倍速共赢
共赢：新的职场连接方式
原则8 当下，立刻行动
全方位应用共赢原则
致谢
注释

适应新职场关系的工作
原则
单打独斗式的孤岛和职
能部门早已难以为继。重要
的成就往往是由跨职能的团
队主导完成的，因此，持续
一致的协同合作已经成了人
们关注的新焦点。我们需要
的是由理想、热情和恒心毅
力驱动的人才，而不是背靠
职权或者头衔发号施令的人
。我们需要的是能够提出合
适的解决方案，并且懂得如
何组建团队、实现这些解决
方案的人才。最重要的不再
是雇用能力超群的人才，而
是聘请有能力成就非凡团队
的新型人才。
我们生活在人类历史上
的一个关键时期，它充满了
前所未有的财富和机遇。然
而，这个时代同样带来了5
级飓风般剧烈的颠覆性变革
。令人惊叹的科学进步和指
数级增长的技术创新在我们
周围奔流涌动，把我们的生
活变得越来越美好、越来越
轻松。即使如此，在各个组
织里，在各个层面上，人们
对工作感到倦怠、烦躁乃至
被工作压垮的情况也屡见不
鲜。如今的时代堪称狄更斯
笔下的双重世界——这是最
好的时代，也是最坏的时代
。
有时候，我会在某个星
期远赴日本，指导一家医疗
产品企业的高管团队，也可
能为纽约的一家国际银行、
洛杉矶的一家航空承包商或
者莫斯科的一家对冲基金公
司的高管提供指导。无论走
到哪里，我都会听到同样的
诉苦。从表面上看，令这些
高管苦不堪言的是对势力范
围的争夺、关于预算的争吵
和组织内部的种种掣肘，实
际上，这些现象真正源于人
们内心深处对个人失败的畏
惧。
很多人会不假思索地把
这一切归咎于技术带来的与
日俱增的压力。我对这样的
看法颇不以为然。这是因为
，内在的痼疾和疲软的基础
其实一直都在我们的工作方
法中，这个爆炸式变革的时
代仅仅是把它们完全暴露出
来了。有些企业会极尽所能
地推崇兼容并蓄或者协同合
作，并把这些价值观摆在它
们的官网上，或者贴在休息
室的墙上。然而，即使是在
这样的企业里，我也能感到
，类似的、令人厌烦的情绪
回荡在整个管理系统的每个
层面上。无论是高层管理人
员、中层经理，还是一线职
员，似乎人人都在抱怨自己
与同事之间的关系毫无成效
可言。而这种不健康的关系
恰恰发生在颠覆与革新的大
背景之下。
我们的工作方式早该更
新了，技术的飞速发展使之
势在必行。
组织里的每位员工都应
该学会在没有职权的情况下
发挥领导作用。这一认识是
今天美国商业领域最令人激
动，也是最具挑战性的一大
现实问题。我在农夫保险集
团做过这样的设想和比较，
一边是2万名员工的创造力
，它代表着2万种人生经历
和数以百万计的深刻洞察；
另一边是6到8位“有权有势
的领导者”，也就是最高级
别的C级领导班子，以及他
们自身不可避免的局限性。
只有张开双臂拥抱变革，我
们才能获得更多的自由。如
此一来，创新和变革将不再
是少数几位领导者或者领导
班子的专利，而是每位员工
的良机。
自驱型领导力
20世纪90年代，我从商
学院毕业后加入了德勤，成
为一名年轻的初级咨询师。
很快，我发现自己并不适合
制作表格、分析数据。分配
到我手上的工作我感觉味同
嚼蜡，这让我坐立不安。因
此，我的业余时间排满了更
有趣，也是我认为对德勤更
有利的事情。我打电话请教
从前的同学、教授和老板，
和他们聊德勤，从他们身上
寻求新的灵感。我还为自己
安排了各种小型会议的演讲
。每到周末，我会跑到全美
各地做演讲，希望以此引起
反响，为德勤开拓新的业务
。我甚至在伊利诺伊州创办
了一个全新的经营质量奖项
，它既能帮助该州加快经济
发展的脚步，又能帮助德勤
的合伙人与区域商业领袖建
立联系。
……
我以“利用地心引力”形
容出于人性本能的基本驱动
因素——每个人都渴望归属
感。这种需求为每位领导者
带来了巨大的机会，这种机
会既属于拥有职权的领导者
，也属于无职无权的领导者
。早在远古时代，人会加入
部落，成为其中的一员，这
都是为了生存，包括个人生
存和集体的存续。我们在为
部落的集体福祉做出贡献的
同时，也在改善自身的生活
，这就是进化。它是我们基
因的一部分。
因为同样的道理，我创
办了绿讯。大约20年前，我
们开始了关于驱动组织增长
的行为研究。当时，我告诉
团队，我们最重要的一项设
计原则是，研究最根本的人
类内在行为。我把它简称为
“利用地心引力”。每当看到
一种未来的技术或者实践时
，我都会问我的团队：“关
于这一点，我们是在抵抗地
心引力，还是在利用它？”
因此，在正式开始本书
之前，我需要最后强调一点
：在共赢的过程中，我们是
在利用一种像万有引力一样
强大而持久的力量。共赢是
人类的本能。即使是团队里
最不合群的成员，实际上也
在期待我们发出邀请，邀请
他们共赢，共同创造，共同
发展。自然之力是站在我们
这一边的，祝我们一路顺风
。
再次强调，共赢是一种
超能力，它能帮助你和身边
的人完成非比寻常、令人惊
叹的事业。它也是存在于每
个人心中的超能力。我们每
个人，