在思考事情或解决问题时，我们的大脑总是不由自主地陷入思维定势、先入为主、经验法则、只见树木不见森林等思维怪圈中，从而出现思维盲点。唯有意识到我们的思维盲点，才能跳出有限却往往不自知的思考框架。《盲点：聪明人都在做你想不到的事》会从反常识、反依赖、反惰性、反定式、反从众、反主观六个方面，告诉你如何避免思维盲点，赚到你认知以外的钱。

Part 1 我们是如何思考的
思考的动机
惯性思维综合征
解决惯性思维的冲突
Part 2 反常识：质疑自己的直觉
不是A，就是B
谁是正义的化身
谁敢反对我
破除辩证的障碍
“躺下想一会儿”再做判断
Part 3 反依赖：从规划者到探索者
没有谁是永远正确的
思维的自立步骤
你是“造表”，还是“报时
和墨守成规说一声再见
不，我另有安排
Part 4 反惰性：聪明人都是行动狂
信息并非越多越好
知道自己的无知
开放性思考
不要做书呆子
要有提出问题的能力
Part 5 反定式：用创新思维突破惯性
用谁也没有想到的方式思考
简单化思考
创造性思考
必要时，让头脑拐个弯
创造性的整理思维
Part 6 反从众：做偶然的超级影响者
为什么好大喜功的人到处都是
多数人正因焦虑而冲动
走出羊群，跳出集体思考
为自己建立批判性思维
做决定前先逆向思考
Part 7 反主观：别活在自己的小世界
必须很有钱吗？
你有多久没考虑家庭了
必须和别人一样追名逐利吗？
能够原谅什么很重要
结语
如何运用本书

在我们的日常生活中，
几乎每个人都存在着程度或
重或轻的思维盲点。它有时
顽固而直接地体现在行为中
，让我们事后颇为烦恼；但
更多的时候，它隐蔽地渗透
于我们的思考中，并不是那
么容易被察觉。所以大部分
人意识不到它的存在，在做
出一些错误的选择时甚至会
有理所当然的想法。
在开始撰写本书的几天
前，我恰好读到了一则与思
维有关的故事。有一家公司
的部门主任把下属叫过来，
问了他一个问题：“有一个
聋哑人到五金超市买钉子，
他左手按在柜台上做持钉状
，右手对着左手做捶打状，
柜员拿来一把锤子，他摇头
，并且指了一下自己的左手
，柜员明白了，拿出钉子递
给他，聋哑人满意地离开。
接着又来了一位盲人，他是
来买剪刀的。这位盲人应该
怎么做，才能让柜员准确地
明白他要买的东西是剪刀呢
？”
这名下属是硕士研究生
毕业，刚到公司上班两个月
。他不假思索地回答：“这
很简单嘛，盲人只需要伸出
右手的食指和中指，对柜员
比画一下剪刀的形状就可以
了！”
主任凝视着他：“是这样
吗？”
下属说：“应该是吧？”
然后突然沉默了。他马上意
识到了自己的错误，盲人只
需要张口说他要买剪刀就可
以了，因为盲人是可以说话
的。
这个小故事很符合我们
这本书的主旨——作为一位
聪明的人，为何也会犯如此
低级的判断失误？原因并不
是偶然的。这名高才生之所
以在分析问题时将盲人和聋
哑人同等对待，是因为他受
到了惯性思维的影响——将
分析聋哑人行为时的思维逻
辑套用到了盲人身上，由此
产生了思维的盲点。
惯性思维当然有很多好
处，我们不能否认。因为惯
性思维实质上是人们在长期
的工作、生活中，通过总结
平时的经验而产生的一些固
定的思维模式。由于这些经
验和常识在解决问题时非常
有用，于是潜移默化地形成
了思维的定式。有了这些定
式的存在，我们在处理同类
问题时就能少走许多弯路，
节省大量宝贵的时间。因此
，惯性思维会随着人的阅历
、经验的丰富而增长。
但是，当我们遇到新的
情况时，惯性思维的弊端就
显露出来了。
第一，它习惯性地运用
旧方法处理新问题，经验因
此变成了一种针对思维的“
枷锁”。
第二，它对思维创造性
形成了强大的阻碍，对经验
的依赖容易使人失去创新的
动力。
第三，它在解决常规问
题时对人的思维产生了许多
教条式的束缚，让人循规蹈
矩，不敢越雷池半步。
一家公司的总裁A先生打
电话给下属C安排任务：“公
司现在在华北地区有项目的
优势，你马上将公司注册为
当地的供应商，详情见我的
邮件。”C的工作经验十分丰
富，执行力也很强。他收到
老板的邮件后立刻行动起来
，制订了详细的行动计划：
1.仔细了解注册供应的
流程。
2.收集信息，准备相关
资料，列出步骤和文件清单
。
3.把文档发给相关部门
的负责人，并且随时跟进。
4.协同提交注册信息，
联系注册机构询问审核结果
。
5.完成公司注册，向老
板汇报。
制订好计划后，他便紧
张地忙碌起来，用了一个上
午的时间完成准备工作，将
资料发给部门负责人。几分
钟后，对方却反馈了一个令
他出乎意料的重要信息：“
我们公司好像早就注册了。
”C赶紧打开注册信息查询页
面，果然在供应商的列表中
查到了他们公司的名字。
……
对做好工作而言，令到
即行的坚定执行力固然令人
称道，但这种优点所形成的
惯性思维也会使C先生在高
效的行动中犯下一些“善意
的错误”：明明满怀热情地
投入工作，最后却发现自己
的努力完全走错了方向，不
但劳而无功，而且打击了自
己的信心。如何避免类似错
误的发生？正是我希望这本
书可以为读者解决的问题。
突破思维的惯性，最简
单地说，就是要多问一句“
为什么”，多想一次“还有没
有更好的办法”，战胜原有
的思维惯性，反向审视眼前
的事物，并要学会从不同的
角度去思考问题，从常识和
经验的反面看一看有什么因
素是尚未想到的，并且结合
自己的实际需要找到不同的
解决方法。因此，我不仅在
书中针对各种复杂的情况提
出了改进思维方式的应对之
策，也结合不同行业的实际
情况总结了许多可以灵活执
行的思考原则。
我衷心地希望，在改造
自身的惯性思维、进行突破
性的创新等方面，读者能够
从书中获取到有益的知识。
哪十白仅能解决一小部分问
题，也将是本书莫大的荣幸
。同时本书也为人们设定了
一些参考目标，通过对发生
在身边的案例的分析和探讨
，我们可以清楚地看到自身
的思维正在发生哪些问题，
然后制订目标，发现有效的
、简捷的提升途径，进而能
够真正地看到问题，并解决
问题。
在这个世界上，能够把
你限制住的从来都不是别人
，只有你自己的思维。我希
望本书不仅是一门思维层面
的精进课程，也能为你提供
一些辩证看待成败得失的人
生智慧，让你从思维盲点的
困境中从容地跳出来，从此
海阔天空、自由且创造性地
思考。

本书是一本突破惯性思维的行动指南，从反常识、反依赖、反惰性、反定式、反从众、反主观六个方面，针对各种复杂情况提出了改进思维方式的策略——辩证思考、独立思考、求知思考、创新思考、脱离集体思考、知足思考。这些策略能够帮助读者从不同的角度看待问题，看到世界的更多可能性，拥有更出色的思维方式，享受更高效能的人生。

在本书的最后需要探讨
的也是一个重要的问题：不
是通过本书学到了多少思维
的知识，而是如何结合生活
中的实际需要运用反惯性思
维，帮助你取得实际的收益
。反惯性思考最应该遵循的
一条原则，或者说开启新思
维的第一把钥匙是什么？
我的答案是：不要追求
一步到位，先打开大脑中思
维的牢笼，让思维可以自由
地发散。
一次，我给人讲了个故
事：
一个警察局局长和一个
老头儿下棋。正下到难分难
解时，从外面跑来了一个小
孩。小孩着急地对局长大喊
：“你爸爸和我爸爸吵起来
了。”老头儿就问：“这孩子
是你的什么人？”局长回答
：“他是我的儿子。”
问题来了：吵架的那两
个人和小孩分别是什么关系
？
故事讲完，我给自己倒
上一杯茶，等了20分钟，仍
然没有人答对。他们都是名
牌大学毕业的高才生，有着
傲人的学历和工作成绩，是
思维能力很强的一群人。但
是面对这个非常简单的问题
，他们却仿佛突然遇到了另
一种维度的思维，束手无策
。
后来我又讲到这个故事
，只不过听众从精英变成了
一群小孩。讲完不超过5分
钟，就有一个孩子给出了答
案：“一个是他的外公，一
个是他的爸爸。”成人迷惑
不解的问题，为何小孩很快
就找到了问题的答案？因为
成人的思维不仅具有强大的
惯性，而且被许多固有的常
识束缚，无法发散性地思考
。人们习惯把警察局局长跟
男性联系在一起，再加上故
事中的“和老头儿下棋”这个
因素的暗示，更加强化了“
警察局局长是男性”这种固
有的思维。于是，身为精英
的成人突然发现，回答这个
问题就像走进了一个死胡同
。
如果我们的思维不能发
散，不能战胜惯性经验，就
往往无法得到问题的答案。
本来非常简单的问题，摆在
面前却像一个迷宫。所以当
你放下本书的第一件事，就
是解开思维的绳索，跳出思
维的鸟笼，让头脑自由地飞
翔，不受阅历、经验和常识
的左右。
第二条运用原则，是抹
掉头脑中的“不可能”，对事
物的判断，要创造性地允许
任何可能性。
比如这个问题：“24个人
排成6列，每5个人为一列，
我们应该如何排列？”有人
看到后就说：“每列5人，6
列就是30人，不可能是24
人啊？所以根本排不出来。
”他想了3分钟就放弃了。
为什么“不可能”如此频
繁地出现在成年人的脑海中
，变成我们思维中的一个怪
象？为什么我们想不到其他
可能性，甚至都不去想？这
是因为在人们的常规思维中
，对于“列”的理解总是停留
在横向和竖向的层面上——
从中学到大学，我们一直接
受这种固定思维的灌输和熏
陶，早已形成了强大的惯性
思维。所以，当必须拿出其
他可能性时，我们的第一反
应就是“不”，大脑中既定的
思维模式阻止我们去创造性
地寻求问题的解决方案。
事实上，对于这个问题
，我们只要稍加发散，将24
个人组成一个等边六边形，
就可以完美地得出答案。是
的，一个创造性的等边六边
形，它就是超出惯性思维创
造出来的可能性。
类似的问题还有很多，
它们代表着我们在实际生活
和工作中的思维运用。我们
不仅要在不同的学科中体现
出自己的创造性思维，还必
须在日常的工作中打破思维
的惯性，尽量减少经验的干
扰，做出最优的决策。
最后一条运用的原则，
是尝试多角度或反向地分析
问题，调高思维的宽度与广
度。
由于经验强大的惯性，
人们通常会在无意识中被限
制在某一固定的车道上思考
问题——这个状态是不自觉
的，我们自身毫无察觉，因
此纠正起来是非常困难的。
人与人思维模式的差异，是
由经验、知识和环境的不同
决定的。每一个领域、每一
个阶层都有他们独特的思维
模式，他们都像各自流水线
上特点鲜明、固定和雷同的
产品，身上贴着一样的标签
，思想层次无法有根本性的
区别，也不能超越同类。
要彻底地摆脱经验和习
惯对于思维的影响，就不能
仅是用单纯的二元、三元乃
至四元模式进行自我改造，
而是要让自己的头脑获取开
放性的宽度与广度，灵活地
运用逆向思维，进行反向思
考。要多想想问题的反面，
并且习惯于用否定句式启发
自己进行多角度的思考，得
出不同的答案，充分地对比
分析，做出最正确的判断。

思考的动机
让我们产生思考的是问题，不是行为
曾担任麦肯锡日本分公司董事长的经济评论家大前研一写下了《思考的技术》一书，他认为思路决定人的出路：“人们缺乏的不是做事的技能，而是缺少揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的怠惰。”在大前研一看来，人的命运之所以有大的不同，主要是因为人和人的思考力的差距。正确的思考不但能洞悉事物的本质，还要打破线性思维的束缚。
大前研一将思考当作一门技术，强调了它的重要性。但在我看来，思考的本质还与人的命运息息相关。
我经常和同事讨论一个话题：“在乐观主义者、悲观主义者、现实主义者、理想主义者这四种人群中，具有哪种性格的人更容易成功呢？”我们在长期和大量的研究中发现，只有同时兼具乐观与现实两种品质的人才更容易成功，也更容易获得幸福。这种人的性格被称为“现实的乐观主义”——他们既拥有乐观主义者的积极心态，又会用悲观主义者的清醒来判断机会。他们不像过度乐观主义者那样热衷于欺骗自己，也不像极端悲观主义者那样对一切都自暴自弃。在麻烦来临时，他们懂得用理性的、与大众保持距离的思考来解决问题。
有的人把这归结于性格、基因、前辈的熏陶或者某种不可言说的天赋，但我却觉得这是因思考模式的不同而产生的偏差。我们很多人都听过两个推销员去沙漠里卖鞋子的故事：一个推销员见那里没有人穿鞋，就觉得不会有人买他的鞋子，结果失望而归；而另一个推销员却喜出望外，认为这是一个绝佳的机会，完全没有开发过的市场，意味着他的鞋子将会大卖。两名推销员的能力没什么差距，只是思考的模式与思维的特性有所不同，却产生了截然不同的判断，进而形成了命运的分野。
有人问我：“为什么出现问题时，你从不指责一个人行动的过失，而是追究他思考的责任呢？”是的，我很少建议人们在自己的行动中寻找答案，更希望每个人都可以清楚地知道自己是如何做决定的。
在回答这个问题之前，读者有必要先回答另一个问题：我们为什么会行动？
答：因为大脑有了想法。
那么大脑的想法是什么？
答：想法就是动机。
任何行为的产生都有它的动机，而动机源于我们的愿望和目的。这一切都要依靠基于既定逻辑的思考来完成。因此，捋顺这一逻辑你就会明白，产生问题的根源是思考，是我们的思维模式，而非某种具体的或对或错的行为。
有时候，你做完一件事情之后就会后悔，为自己的行为自责。这时你有没有意识到，问题的发生并不是在行动中才出现“变质”，而是在你思考的时候就已经犯下了错误？
我们为事情的发展做了不准确的定位，从而衍生出了错误的动机并且付诸了行动。你的思维决定了你的行动。动机产生了思考，思考产生了行动，错误的思考决定了错误的行动，产生的动机便是冲动。
美国的某支部队里有一个名叫史密斯的2l岁青年，他在参军入伍三年后因故意杀人而入狱。事情是这样的：在部队的一次用餐中，史密斯因为自己小组的饭菜比别的小组少，便抱怨了几句，值班的长官听到后过来打了他一个耳光。史密斯顿时感觉自己受到了奇耻大辱，非常恼火。他立刻跑回宿舍，取回中午进行射击训练后还没有上交的自动步枪，冲回来将值班的长官当场打死，并且打伤了几名战友。
史密斯在悔过书中写道：“那一瞬间的冲动使我丧失了理智，由一名光荣的士兵变成了杀人的暴徒，现在又成了阶下囚。我希望自己的战友谨记：在工作和生活中，难免会产生摩擦，如果你们都像我一样，心胸狭窄，容不得半点儿委屈，就会因为冲动而犯下大错。”
从史密斯的案例看来，他之所以产生杀人的动机，是因为长官那一巴掌带给他的羞辱令他无法忍受——再想想平时的训练中这个不可一世的家伙是如何欺辱自己的，怒火更盛，于是便想让长官受到“吃枪子”的惩罚。当这个动机产生时，便注定他将在情绪的失控和报复的冲动之下犯下无法挽回的大错。
P3-6