VUCA时代，企业经营管理需要更为务实高效，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。面对各种挑战，企业学习部门要对传统培训的价值定位进行重塑才能找寻到出路，为组织创造全新的价值。《赋能业务》对未来企业学习的全新理念与方法论——赋能业务做了全面介绍。书中第一部分详述了赋能业务的全景图、学习体系、6大升维、7大应用场景、学习三支柱。第二部分介绍了赋能业务方法金三角：赋能于人、赋能客户、赋能组织。第三部分讲述了赋能业务项目实战中的关键点，如项目设计的ICIDE模型、评估赋能业务成效的方法。此外，作者对“后企业大学”时代，如何真正成为赋能型组织做出了新的展望。

高松，华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，中国企业大学百人会发起人，“创课群落”创始人，中国管理50人论坛成员教授，《商业评论》专栏作家。
企业经营、管理咨询、商学院教授的跨域创业者，通过扎根研究与创新实践，以教育学习与管理咨询的方式，投身于帮助企业家与企业组织实现自身使命的事业之中。
中国管理教育与行动学习变革的探索者与领导者。提出了互联网时代的“敏捷共创”培训学习新模式，设计了以行动学习为主线的整合领导力发展体系（ALL），开发出了将行动学习与管理咨询整合创新的绩效型培训GPS－A模型，并将上述方法论应用于商学院与企业培训的课程创新、学习项目设计、管理咨询、绩效推进等情景的创新性实践之中。
著有《行动学习——理论、实务与案例》《走出洞穴——大转型时代的企业家修炼》等著作。

引言 赋能时代，企业学习如何创造全新价值
第一部分 赋能业务，提升企业敏捷进化的能力
第1章 赋能业务，企业学习的未来
传统培训的5大困境
重新定义企业学习
谁是企业学习的客户
学习部门的4种新角色
赋能业务的全景图与6大升维
从2个维度构建赋能业务的全景图
赋能业务的6大升维
第3章 赋能业务的企业学习体系搭建
价值定位
业务链分析
业务建模
学习地图
赋能落地
组织机制
第4章 赋能业务的7大应用场景
场景1：从0到1的业务创新
场景2：战略落地与目标管理
场景3：业务拓展与客户赋能
场景4：赋能营销前台
场景5：业务人才能力建设
场景6：跨业务线的协同
场景7：业务团队文化凝聚力建设
第5章 赋能业务的学习三支柱
重新定位学习部门
构建赋能业务的学习三支柱
学习三支柱与组织其他部门的关系
学习三支柱的组织能力升级
第二部分 构建赋能业务方法金三角
第6章 赋能于人：赋能业务的学习地图
旧的学习地图无法指引你探索赋能业务的新大陆
赋能业务要上承战略下接绩效
业务价值链是赋能业务学习地图的基石
业务建模
构建基于业务场景的岗位任务图谱
从岗位任务图谱到岗位知识图谱
学习产品化推动赋能落地规模化
第7章 赋能客户：赋能业务产出绩效红利
赋能一线：精准营销，敏捷执行
标杆引领：敏捷共创业务经营模型
实效落地：能力提升与绩效达成一体两面
第8章 赋能组织：主任层项目助力组织能力和业绩双提升
主任层项目的缘起
授人以渔：主任层项目赋能组织变革
承上启下：绩效线如何赋能组织战略执行
人才发展：能力线如何赋能业务能力提升
横向融合：产线促动如何打通绩效与能力
8大价值：实现组织能力全面提升
第三部分 赋能业务项目实战
第9章 赋能业务项目设计的ICIDE模型
项目设计的5大误区
ICIDE模型
第10章 如何评估赋能业务的成效
传统的柯氏四级评估模式的局限
赋能业务的4个评估指标
结语 在“后企业大学”时代，真正成为赋能型组织
致谢

赋能时代，企业学习如
何创造全新价值
在VUCA时代，企业经营
管理需要更为务实高效，围
绕客户需求敏捷反应、创造
价值。一切企业管理工作都
会被重新审视并引发管理者
的反思：这些工作为组织及
客户创造的价值是什么？投
入产出比是否合算？在这个
背景下，传统的HR部门及
培训职能正在被边缘化。
2021年12月，字节跳动
正式撤销人才发展中心。这
一事件迅速发酵，成为企业
HR管理及培训学习领域的
标志性热点事件。字节跳动
的决策来自对HR人才发展
职能的重新审视。根据一些
媒体的报道，字节跳动管理
层这样阐述这次调整的原因
：首先，他们发现，现有团
队的定位与公司的需要脱节
；其次，团队积累的技能和
经验在一段时间内也不太符
合公司的需求方向。关于人
才发展的职能定位需要被重
新梳理……从组织精干的角
度，他们不仅要审视和反思
个体与团队的产出是否足够
，也要复盘和反思‘职能’本
身是否有价值、如何发挥价
值……他们要避免一些部门
和团队的工作变成‘过家家’
，也就是员工很忙，部门空
转，但没有创造很多实际价
值。这不仅浪费公司资源，
也会制造很多噪声，浪费其
他员工的时间。
尽管字节跳动对人才发
展职能的反省与决策看起来
有些惨烈、决绝，但是如果
我们仔细思考就会发现这符
合趋势，也是真诚务实的。
传统培训正在经受6项挑
战
挑战1：传统培训缺乏支
持企业变革转型的方法论
在VUCA时代，企业变革
转型成为常态。企业变革的
形态由危机下的、跳跃式的
、间歇性的，转变成日常的
、渐进的、持续性的。产品
与业务模式的创新、战略与
策略的迭代、组织的调整优
化等，均涉及转型方向的共
创、转型路径的落地、组织
心智的提升、上下共识的达
成。
然而，现有培训职能受
制于人才发展的功能局限，
缺乏全新的学习模式与方法
论的支持，难以达到组织的
期望。
挑战2：传统培训难以助
力业务绩效达成
职能部门需要有客户与
业务视角，需要为业务创造
价值。这是趋势，HR培训
部门也不例外。那么，以业
绩与问题为导向就成为培训
的题中之义。然而，传统培
训以人才发展为主，通常做
法是在领导力发展项目中，
用行动学习方法讨论业务问
题。这样的做法对业务的实
际帮助非常有限。
那么，如何将员工能力
提升与组织绩效达成紧密结
合呢？这需要全新的方法论
的支持，对学习培训部门是
一个巨大挑战。
挑战3：传统培训无法满
足Z世代A员工的学习习惯
和需求
随着Z世代人群进入职场
，员工的代际差异愈加突出
。Z世代出生于中国经济高
速发展时期，是互联网的原
住民。他们个性鲜明、兴趣
广泛，注重自我感受，习惯
于独立思考，善于收集信息
。
Z世代员工的学习方式自
然与以往员工不同。传统的
知识传授式教学方式很难适
应他们的需要。学习培训部
门需要引入探索式的、主动
的、游戏化的、面向创新的
全新教学方式。
挑战4：在数字化时代，
线下课程吸引力下降
在数字化与互联网时代
的知识付费潮流下，在线教
育异军突起。在得到、混沌
大学、喜马拉雅等平台上，
顶级专家的课程随处可见，
而且售价极其低廉。
在这种形势下，传统线
下课的吸引力大幅下滑。如
果学习形式仅仅是被动听讲
，那么网上课程无论是在专
家水平还是授课内容方面都
碾压线下课程。这样一来，
为何还要花大量时间在线下
听课？故此，如何提高学员
参与度与积极性，成为HR
培训部门的普遍难题，如何
通过数字化技术改造传统学
习培训形式也成为重点课题
。
挑战5：HR培训部门现
有职权无法承担赋能业务的
新任务
HR培训部门原先承担的
职能是人才发展，许多企业
培训部门是隶属于人力资源
部门之下的子部门。然而，
随着业务支撑、组织能力发
展、文化落地等企业对HR
培训部门的全新要求的提出
，培训部门的职能定位发生
了变化，这样的定位需要企
业赋予培训部门更大的权限
与更多的资源，而这与学习
培训部门现有的组织定位不
一致。
有些企业为了解决这一
问题，将学习培训部门从人
力资源部门分拆出来，建立
了企业大学。然而，企业大
学的定位还是人才发展。企
业大学与业务部门关系并不
紧密，也没有有效承接公司
管理层战略。
挑战6：传统培训师资与
培训经理很难适应新形势的
要求
HR培训部门要发挥支撑
业务的作用，就需要发展全
新的能力，这就对传统的培
训师资与培训经理提出了挑
战。老师不仅要有讲授能力
，还需要有引导共创能力、
业务洞察能力。培训经理不
仅要负责教务与运营，还需
要具有能够解答咨询问题、
充当顾问的能力，能够帮助
业务部门策划改进业务绩效
的学习方案。这些全新要求
都对现有的培训师资与培训
经理提出了重大挑战。如何
培养与提升他们的能力，建
设一支专业精湛的学习团队
，是学习部门面临的重大课
题。
赋能业务，为企业创造
全新的价值
面对这些挑战，学习部
门