在《洞察力原则》中，作者利亚姆·费伊翔实地介绍了克服“数据挑战”和营建洞察力文化所需要的团队研讨的分析思路与分析模式。通过商业案例，他提出若领导者想从分析中获取最大化的价值，就必须重视洞察力产出，并给出原因。这本书帮助读者运用洞察力影响组织中各个层级的思维、决策与行动。
这本书前两章引入洞察力原则的概念和洞察工作的4个阶段，分别为准备洞察工作、打造变革洞察、提出影响洞察，以及决策的业务影响。介绍洞察工作需要精心策划、有序开展的原因。第三章至第六章讲述洞察工作的前两个阶段，详细介绍4S周期：架构期（准备洞察工作）、探查期（得出初步的推论）、塑造期（形成初步的变革洞察）和成型期（将变革洞察纳入决策），并就如何高效执行4S活动以如何在每个“S”中建设组织能力展开讨论。第七章和第八章主要介绍洞察工作的最后两个阶段，详细叙述由塑造期向成型期过渡的方法，在制定业务影响决策时如何利用洞察力原则强化分析工作，以及最终公司应该如何行动。第九章和第十章讨论了情绪会如何影响洞察工作，以及如何建立和维持洞察文化。

利亚姆·费伊是领导力论坛的联合创始人和合伙人，也是领导力智慧论坛的创始人和领导者。他曾在西北大学的凯洛格管理学院和波士顿大学和巴布森学院任教。他已经拥有九部著作和超过50篇文章。他的教学、研究与职业活动曾获得多个奖项。他的客户包括3M公司、通用电气、通用汽车公司、杜邦公司、IBM公司和默克公司等。

第1章 洞察原则
1.1 着眼洞察力
1.2 什么是洞察？
1.3 洞察的对象是什么？
1.4 洞察：理解的转变
1.5 洞察：数据和分析是必要的，但只有数据和分析是不行的
1.6 洞察力原则：思考与方法
1.7 六大洞察因素
1.8 CO商品公司案例
1.9 洞察的重要性：企业家精神与战略
1.10 影响洞察和变革洞察的期望特征
1.11 你的公司是洞察导向吗？
第2章 4I钻石框架
2.1 指标
2.2 指标和推断：初步观察
2.3 指标：趋势、规律与不连续性
2.4 指标的作用
2.5 从数据到指标
2.6 变化指标的开放式搜索
2.7 推断：指标到洞察的桥梁
2.8 推断：总览
2.9 数据和逻辑（推理过程）
2.10 推断的等级
2.11 与洞察漏斗的联系
2.12 六大洞察因素与推断的产生
2.13 洞察力：从初步推断走向变革洞察
2.14 综合推断
2.15 领域洞察
2.16 竞争空间洞察
2.17 六大洞察因素
2.18 通用市场洞察
2.19 影响：价值检测改变洞察
2.20 影响洞察
2.21 业务影响
2.22 你的分析体现了洞察力原则吗？
第3章 架构：准备洞察工作
3.1 架构：初期研讨与思路方法
3.2 让思维准备架构
3.3 架构活动的洞察工作：关注哪里？
3.4 架构分析情境：指导原则
3.5 其他的架构观察
3.6 架构洞察工作：人事程序
3.7 架构和六大洞察因素
3.8 架构误区
3.9 架构的实现与夯实
3.10 小结
第4章 探查：做出初步推断
4.1 什么是探查？
4.2 思维的探查准备
4.3 探查：关键步骤
4.4 探查：联系架构
4.5 探查的推断：走出单一推断
4.6 连接洞察漏斗
4.7 探查和六大洞察因素
4.8 探查：作用与重要性
4.9 架构：预防主要错误
4.10 提升探查能力
4.11 小结
第5章 塑造：打造变革洞察
5.1 塑造洞察：研讨与方法思路
5.2 形成“塑造思维”：推理
5.3 六大洞察因素：推动塑造
5.4 提升组织的塑造能力
5.5 进行研讨
5.6 总结主要经验
5.7 在分析项目中应用塑造
5.8 小结
第6章 成型：变革洞察的检验与效度检测
6.1 检验洞察
6.2 让思维准备检验
6.3 检验思路与研讨
6.4 确认洞察的文字表述
6.5 洞察成型：最后一步
6.6 成型期的失误
6.7 变革洞察的效度检测
6.8 效度检测的思维准备
6.9 效度检测方法
6.10 进行效度检测
6.11 效度检测中的失误
6.12 使用六大洞察因素
6.13 打造效度检测能力
6.14 小结
第7章 影响洞察：业务影响的前奏
7.1 理解影响洞察
7.2 影响洞察的思维准备
7.3 努力实现情报洞察
7.4 架构影响洞察
7.5 探查初步影响
7.6 塑造初期影响洞察
7.7 成型：通过影响洞察
7.8 效度检测
7.9 将洞察影响的主要行动步骤制度化
7.10 小结
第8章 商业影响：思维、决策、行动
8.1 确定商业影响：价值与洞察力原则
8.2 架构
8.3 探查
8.4 塑造
8.5 成型
8.6 小结
第9章 洞察工作：情绪的影响
9.1 情绪是思维方式和行动中不可或缺的一环
9.2 架构：指标/数据
9.3 探查推断
9.4 塑造洞察
9.5 成型洞察
9.6 确定商业影响
9.7 控制洞察工作中的情绪影响
9.8 小结
第10章 洞察力文化：领导者的作用
10.1 组织文化概要
10.2 领导者的作用：建立洞察工作的平台
10.3 分析项目负责人
10.4 中层领导的作用
10.5 高层领导：洞察文化的领头人
10.6 会议：领导的理想管理场合
10.7 小结
尾注
致谢

三十多年来，我在世界
各地参与并见证了许多企业
团队进行各种形式的市场分
析或环境分析。这种分析通
常针对一个或多个传统商业
领域的变化：如客户、竞争
对手、供应商、技术、行业
、政府和监管机构、社会价
值观和政治，且常常消耗大
量的人力物力和时间成本。
我脑海中时时浮现一个
问题：为什么众多的分析团
队从成堆的数据、电子表和
调查结果中得出的信息价值
如此之低？如果你在公司里
上过几年班，就会发现让你
眼前一亮的分析结果少之又
少。
·将海量时间投入市场分
析、客户分析、技术分析、
竞争对手分析和行业分析等
，但在层出不穷的表格与数
据之外，几乎毫无洞察力可
言。
·分析框架不断扩充，描
述性分析和结果的数量同时
增加，但真正的洞察却遥不
可及。
·大数据的力量导致许多
项目分析变成单纯的数据匹
配；关于决策价值的分析并
不准确。
·软件的惊人实力使可视
化分析结果成为可能，这在
几年前根本无法想象。就我
身边的许多企业管理者而言
，这种可视化分析结果所提
供的新的市场洞察机制远未
达到预期。
·虽然分析结果中富含对
外界环境的崭新理解（如竞
争对手为何改变战略），但
这些理解并未被整合成关键
性的洞察体系。这一洞察体
系可以激发新思维、新决策
方式、新行动。
·聪明能干的“分析师”和
分析团队得出他们自以为关
键的结论，却无法指出业务
的重点。
·管理者和领导不知道如
何提升一系列由他们主导或
针对他们自身的分析结果的
质量和价值。
·洞察这一词语的滥用使
其失去了与众不同的含义。
·大量的时间（我们最宝
贵的资产）就这样被浪费在
了分析工作中。
目的
本书将通过以下方法为
你解决上述现象中的核心问
题：
·从概念性和实践性两方
面深刻理解洞察力。
·实行分析法和组织法支
持洞察力的使用和发展。
·建立洞察驱动文化。
具体目标
·从概念性和实践性两个
方面深刻理解洞察力。
·分析洞察工作的4个阶
段。
·说明洞察力的类型、阶
段及关联。
·提供分析框架，执行具
体任务，打造洞察机制。
·展现洞察分析的4个关
键阶段。
·阐述六大洞察因素如何
影响洞察工作的方方面面，
以及如何
利用它们提高洞察质量
。
·识别洞察工作的常见误
区，并学习如何避免这些。
·为你提供激励、监督和
利用洞察工作的行动计划。
受众
本书适用于任何想从分
析工作中得到最大价值的人
，包括：
·分析团队领导。
·分析团队。
·专业人员，如竞争情报
员、市场研究员、行业分析
和技术评估人员。
·项目团队及其他类型的
团队。
·各级管理者。
·管理顾问和专业研究人
员。
·专家、教育者、培训机
构。
·学者。
结构
前两章引入洞察力原则
的概念和洞察工作的4个阶
段，分别为准备洞察工作、
打造变革洞察、提出影响洞
察，以及决策的业务影响。
介绍洞察工作需要精心策划
、有序开展的原因。
第3章至第6章讲述洞察
工作的前两个阶段，详细介
绍4S周期：架构期（准备
洞察工作）、探查期（得出
初步的推论）、塑造期（形
成初步的变革洞察）和成型
期（将变革洞察纳入决策）
，并就如何高效执行4S活
动以及如何在每个“S”中建
设组织能力展开讨论。
第7章和第8章主要介绍
洞察工作的最后两个阶段，
详细叙述由塑造期向成型期
过渡的方法、在制定业务影
响决策时如何利用洞察力原
则强化分析工作，以及最终
公司应该如何行动。
第9章和第10章讨论了情
绪会如何影响洞察工作（尤
其在4S周期），以及如何
建立和维持洞察文化。
利亚姆·费伊

美国市场营销协会推荐！一本读懂企业战略优化之道。普通人改变结果、优秀的人改变原因、卓越的人改变模型。6大洞察因素，多角度改善思维方法，全方位学习击破工作障碍。
商学院教授、公司高管、市场营销学教授、集团负责人、战略副总裁等专业人士倾心推荐！本书将带你用洞察力在组织中影响他人的思维、决策与行动！
1秒钟就能洞察本质的人，注定拥有开挂的人生！领导力论坛联合创始人、管理时间专业教授利亚姆·费伊帮你打造洞察机制、改善营销理念、识别洞察工作误区、建立洞察驱动文化。

市场营销领域有丰富的
数据，但缺乏洞察力。利亚
姆·费伊做了一项出色的工
作，他将如何获得市场洞察
力系统化，梳理出它们的含
义并阐释如何利用它们来推
动你的决策。
——菲利普·科特勒 西北
大学 凯洛格商学院
本书解释了将洞察力作
为市场分析重点的必要性，
明确界定了洞察力的概念，
对如何得出洞察并据此做出
决策给出了一些极具参考价
值的建议。
——乔迪·霍兹曼 长寿风
险投资顾问有限公司 高级
管理合伙人
利亚姆·费伊做得很好，
推动了以分析为中心的方法
的发展，将其转变为基于洞
察力的组织能力，以支持决
策并影响业务结果。
——阿德里安娜·琼森 摩
根大通 竞争情报部门副总
裁
市场变化不断产生机会
和风险。然而，大多数组织
在对变化的分析中举步维艰
；他们生产了大量的内容，
但没有洞察。对于那些想要
在市场分析中运用洞察力从
而赢得客户和超越竞争对手
的人来说，利亚姆·费伊的
这本书是值得读的一本书。
——戴夫·米勒 捷普集团
战略副总裁
利亚姆·费伊做到了。他
解决了一个避不开的问题，
即如何用一个简单和可执行
的方法准则将数据转化为洞
察。他不只是提出问题，他
还给出了解决问题的方法。
——麦克·麦卡利 CECO
环保公司 战略和营销副总
裁

环顾公司，我们不难发现，各个部门、团队、职务都在进行源源不断地分析，得出无数的分析结果。你的同事们毫不犹豫地将海量的数据汇入表格、图表和电子数据表中，最终形成一张张PPT演示文稿。从用户行为、竞争战略到行业变化、颠覆性科技、人口变化，这些分析大体上对市场动态做出了丰富的解读。如果我在世界各地公司所获得的经验也同样适用于你的公司，那么这些经验就可以为贵公司的业务发展提供一些拙见。下面，我会讲一个故事来阐述这个问题，故事的主角是一个大型企业里的小业务部门，关于这个大型企业，我称之为CO商品公司。
该企业一个部门的管理团队认为他们完全了解其关键商品的市场及相关市场的情况。他们研发了一个用于掌控市场变化的动态监测表，监测分析竞争对手的季度产品销售情况，市场、销售、促销战略的变化，主要客户的订购情况，偶发的客户迁移，以及客户订购要求的变化。主要分析结果包括竞争对手的销售战略差异、销售变化、客户购买量变化和客户迁移原因。
然而，一位主管逐渐发觉，如果企业自以为完全了解市场，但实际上并非如此，那么后果将不堪设想，因为CO商品公司会因竞争对手或客户的行为变化而受到波及。于是他说服同事组建分析小组，对市场的各个方面进行全面评估。
当分析小组拿出初步的分析成果时，这位主管说明了他的忧虑，并提出两个问题。
“你们收集数据，开展分析，得出结论，花费大量的时间和资源来完成这一切。现在我有两个问题：你们对这个竞争领域有什么主要的洞察结果？它们有何关联，又如何影响我们当前与未来战略和运营呢？”
简而言之就是分析小组进行了大量的数据分析，但其中缺乏洞察。他们对CO商品公司的客户、竞争者和市场变化没有新的理解。正如我将在本章后面阐述的那样，如果有机会重新开展分析，小组会形成诸多洞察结论，其中最重要的是认识到即使拥有配套完备的客户服务（包括技术支持、库存管理和快速维修服务），他们从前的商品与竞争对手的产品也没有什么区别。
分析小组得出了两个与公司前期运营相悖的宏观建议：CO商品公司需要改善研发过程，加快研发速度，需要全新的、以市场为导向的、为客户群体量身打造的方案。
在两年的时间里，公司围绕新一代产品制定了新的市场战略，针对渠道和细分客户群体提供定制化服务。以实现公司在产品发布、技术声誉、客户满意度和市场份额上都超越对手，并迫使一些竞争对手退出市场。
1.1 着眼洞察力
这位高管的问题表明，分析的着眼点应该在于打磨和利用市场洞察。这两个问题进一步启示我们，不论自身洞察如何独到简明，对公司外部环境的理解与分析都不应止步。这样的着眼点与得出的洞察需要确保实现卓越的思维、决策和行动。不幸的是，许多公司得出了海量的数据，却缺乏洞察。很少有公司能走出分析报告的结果，打磨出些许关键的洞察结论。而正是这些敏锐的新理解深远地影响着一批管理者的思维和思考方式，影响着他们的决策和行动。
本书将为你提供一个产生和利用市场洞察的指导方案。本章主要介绍洞察力原则的概念和洞察工作的4个核心阶段（如图1.1所示）。首先我将整体介绍不同层次的洞察，然后说明为什么洞察的核心在于精心策划和有序开展，最后总结归纳理想的洞察属性。
高管的问题进一步说明，洞察就是对竞争空间和业务影响的变化的理解。3这种变化无疑会引起和加剧市场的不确定性、紊乱性、间断性及模糊性。分析对手的战略、产品、客户偏好、技术和管理偏好的变化虽然会带来令人生畏的挑战，但毕竟未来还不确定，任何关于现在过渡到未来的描述都只是一种认知。换句话说，未来是你思维的产物。
这也意味着公司对当下和未来的理解情况可能完全取决于你的概念能力。当下的形势不会永远持续，变化随时可能发生。因此你要不断地调整自己的思维模式阿以适应变化的环境。面对新的数据、新的信息、不同的观点和视角，以及新的预判时，你需要思考自己的理念和思维框架是否能应对当下和未来的变化。当明确什么是洞察力、怎样打磨和检验洞察并将其应用到组织中时，你就可以更加自如地应对挑战，解决CO商品公司高管提出的问题。
P2-5