本书基于丰田在北美第1家全资工厂丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）的人才队伍培养案例，结合作者在丰田工厂的实践经验和学习心得，详细介绍了富含丰田文化的内容，包括丰田如何摆脱既有组织和基础设施的沿用，着手建造和装备新工厂，建立自己的供应链和销售网络，最重要的是如何培养自己的员工队伍。
本书对丰田生产方式的推行者、管理者在生产实践方面有很强的指导作用，也可供制造业的管理人员、精益推行人员使用。

推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
译者序
前言
致谢
引言
第一部分 在肯塔基州乔治城的领导与学习
第1章 那一通电话
1.1 第一回合
1.2 更接近丰田
1.3 第一天
1.4 面谈
1.5 事后来看——他们在寻找什么？
第2章 早期在丰田的日子
2.1 我的学习之旅进入高速挡
2.2 艰难的学习
2.3 行为示范丰田的价值
2.4 要进行改善，你必须要有标准
2.5 超越合规
2.6 异常处理
2.7 改善的基础事项
2.8 改变流程
2.9 将员工聚在一起解决问题
第3章 成为一位领导者
3.1 永远别陷入舒适区
3.2 一边领导一边学习
3.3 丰田与超越
第二部分 一个思维系统的要素
第4章 纪律与责任：持续改善思维的关键
4.1 持续改善是新的常态
4.2 创造更好的价值
4.3 每一秒的价值
4.4 标准的意义
4.5 超速8英里可被接受，但超速9英里就违规了
4.6 促进改变的标准
4.7 亲民方程式
第5章 到现场观察
5.1 早期的学习
5.2 让观察更加容易
5.3 指路明灯
5.4 看得更深入
5.5 现场观察的大障碍——自我的假设（成见）
5.6 可靠汽车制造公司的现场观察
第6章 掌握现状
6.1 用事实来改善，而非假设
6.2 克莱顿和他的真北联结
6.3 提问的艺术
6.4 分解问题
6.5 找寻问题的发生点
6.6 把注意力集中在优先处理的问题上
6.7 致力于行动
6.8 克莱顿达到了目标
第7章 解决方案
7.1 协助改变
7.2 筛选出空白
7.3 多个根本原因
7.4 在可靠汽车制造公司寻找根本原因
7.5 制定行动计划
7.6 头脑风暴佳思路
7.7 缩小可能性的差距
7.8 获得支持的特效药
7.9 可靠汽车公司向解决方案接近
7.10 制定实施计划
7.11 实施团队挑大梁
7.12 终——开始“执行”阶段
7.13 应对失败
第8章 进行标准化
8.1 有纪律地改变
8.2 展望未来
8.3 可靠汽车制造公司令人鼓舞的迹象
8.4 创造新标准作业
8.5 与其他人分享标准作业
第9章 追求可持续发展
9.1 在TMMK的持续发展
9.2 可持续发展的真正意义
9.3 通往未来的机会
9.4 重要的领先指标
9.5 在可靠制造汽车公司持续发展收益
第10章 再度伸展
10.1 把改变当成文化的一部分
10.2 快车道中的生活
10.3 每天针对变化的沟通
10.4 可靠汽车制造公司渡过难关
第三部分 每个人每天都参与
第11章 以人为本的管理
11.1 一种新的领导力
11.2 从第一天开始就培育领导者
11.3 继续的旅程
11.4 帮助别人成功的责任
11.5 我的和我们的
第12章 员工与目标的一致
12.1 言行一致
12.2 基于领先指标的战略
12.3 提高整个公司标准的门槛
12.4 一个崭新的视角
12.5 每一个人真的是意味着“每一个人”
12.6 影响大的因素
第13章 反思
13.1 我们不做“寻常的培训”
13.2 与精益一起前进
13.3 思考的力量

1987年，我签约成为丰
田肯塔基汽车制造公司
（TMMK）的第292名员工—
—这是丰田在北美的第一家
全资子公司，至此开启了我
学习丰田独特管理方式之旅
。
当时乔治城工厂仍在建设
之中，离汽车投产还有一年
多的时间，因此我最早的经
验源于参与了丰田的全面准
备工作。
对于丰田而言，在北美建
立生产基地是巨大的飞跃，
公司领导者决心把事情做好
。因此，他们派出最优秀的
人才来支援这个项目，这些
人回到日本后继续晋升。这
个才华横溢的团队就像一支
精挑细选出来担负着重大使
命的全明星团队，在离开日
本之前，他们已经花了近一
年时间为工厂的启动做准备
。
在加入丰田之前，我从事
质量管理工作已有10年，并
升任一家汽车零部件供应商
品管部门经理，掌管北美地
区三个工厂的业务。当我获
得丰田的这份工作时，丰田
的上司有不同的想法——他
们希望我回到专业技术（工
程师）岗位，这样才能真正
从公司的底层开始一直向上
学到整个公司的业务。对我
而言，在职业生涯的年轻时
期，像这样往后退两步似乎
是在吞下一颗难以下咽的药
丸，但这却是我做过最好的
决定。
丰田采取这种做法是有充
分理由的。我很快就发现公
司期望我们在人才培养上花
费大量的时间，因此我们对
员工要做的工作必须有深入
的了解，这点对我们至关重
要。丰田公司的雇用策略是
确保有制造经验和没有制造
经验的员工达到适当的组合
比例。但是，根据构成丰田
独特经营方式的原则和价值
观，所有员工都要遵循一条
共同的人才培养路径。
我们与日本领导者在探索
和试验的氛围中一起度过了
一段漫长的日子，未来要使
用的许多方法就像工厂正在
建设中一样。通常培训材料
和教材都是打印或手写的，
并且仅提供基本概述——老
师带领我们在真正的生产现
场学习那些概念时才是真正
的学习。
然而，概念和方法只是学
习的一部分，此外，也特别
强调要确保我们完全理解文
化基础，这对所学习的方法
至关重要。这种情况贯穿了
我在丰田的整个职业生涯，
并且经常出差到日本见证这
些概念的实际运作。丰田对
此类参访的说法是“去现场”
，也就是说，通过自己的眼
睛去源头了解事实。很多时
候，我们必须理解这些概念
，然后对其进行调整，以使
其在北美成功地运作。
丰田文化有很多元素，而
且它们在当时已有悠久的历
史。例如，丰田在1949年面
临资金危机，导致对其借贷
能力的严格限制。丰田领导
者们得出的结论是，公司成
长的唯一途径是通过他们的
员工。因此，他们在尊重团
队成员的基础上加倍努力，
并确保公司通过长期的成功
能够提供可持续的就业机会
。这带来了一系列最佳实践
，后来被称为丰田生产方式
，在精益环境中，在确保质
量的同时减少浪费。随后提
出了丰田模式2001（Toyota
Way 2001），以确保每个员
工都理解丰田独特的经营方
式。
随之而来的是坚定的信念
，那就是丰田永远不会放松
警惕。大多数公司在进展顺
利时，管理层及其员工会说
：“好吧，我们赚了很多钱。
我们可以放松了。”然而，在
丰田，这个时刻人们却会认
真地自问：“接着我们还能做
些什么来改善质量，提高效
率或降低成本呢？”
从一开始就将这种思想嵌
入公司的文化中至关重要，
因为解决问题和进行改善的
责任不仅仅在于制程工程师
或进行时问研究的工业工程
专业人员。在丰田，每个人
都必须成为他那一层级的问
题解决专家。团队成员（班
员）解决适合团队成员解决
的问题，团队领导者（班长
）解决团队领导者的问题，
而这样的模式一直向上延伸
到主管（组长）、工程师或
高级管理者层级，各层级解
决适合各自层级的问题，结
果就是形成一个遍布整个组
织的持续改善活动链。
为了维持这一点，必须适
当定义和简化问题，使得所
有员工都能参与解决问题。
例如，当会计人员谈到每辆
车的成本时，倾向于使用广
义的成本类别，例如消耗品
、原材料、废料或能源。但
是，对于现场的团队成员或
团队领导者来说，很难理解
并支持这种改善，然而，我
们却希望每位员工都能致力
于降低成本。
团队成员可以处理与他们
有关的成本，包括每天使用
的手套之类的物品。如果是
在车辆内部工作，不要在内
饰表面沾上油渍手印或指纹
是非常重要的，因此必须戴
手套，而手套是有成本的，
并且该成本是车辆成本的一
部分。
手套为每辆车增加的成本
取决于更换手套之前我们可
以制造多少辆车。现在假设
是100辆车，如果团队成员
能够找到一种方法将其增加
到125辆车，就可以通过延
长手套的使用寿命而降低成
本，这些方法也许是不触摸
由悬架带进来的肮脏、油腻
的零件，或者通过作业分离
，让内部操作员只做不会弄
脏手套的工作。也许一辆车
只是降低了25美分的成本，
但在一个装配厂，可能有
300人在生产线工作，每年
生产20万辆汽车，这一成本
加起来就相当大。这只是一
个简单的例子，说明组织中
的每个人都可以参与其中。
在