2021，全球商业规则已经改变：消费者行为加速转变，社会和地缘政治压力加剧，科技革新速度加快……面对着瞬息万变的商业环境，你该部署哪些策略，让你的公司超越传统，成为高业绩可持续的未来型公司？全球Top咨询公司波士顿（BCG）对全球范围内的各行业公司数据进行深入研究，结合全球领先公司案例，提出9大核心策略，帮助公司在动荡的环境中具备更高的效率、灵敏度和可持续性。
过去，一个公司最核心的目标，是实现业绩增长：实现出色的股东总回报，借助差异化产品服务，用规模及效率构建优势；今天，仅仅追求增长已经不够了。公司需为所有利益相关方（包括股东、所在社区、市场、社会）带来重大收益；提供定制化解决方案和用户体验，具备高韧性及敏捷性（配合精益模式和效率），从而突破传统的增长思维、运营模式和组织架构，顺应商业新趋势，最终实现超越。

阿瑞丹姆·巴塔查里亚(Arindam Bhattacharya)，波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球资深合伙人，常驻新德里办公室。他是BCG印度区负责人、BCG享德森智库的联合创始人和研究学者、BCG全球优势专项核心领导。他致力于研究全球化和全球商业模式等话题，并在TED大会上发表相关主题演讲。他与林杰敏合著的《全球性：在任何地方与任何人进行任何的竞争》(Globality:Competing with Everyone from Everywhere for Everything)曾入选《经济学人》年度最佳榜单。

推荐序
引言：卓越已经不够了
Part 1 超越增长
策略1 助力行善，超越增长
策略2 提供数据，而非实体商品
策略3 完善你的全球战略
Part 2 超越运营
策略4 打造生态系统
策略5 流程灵活化
策略6 让数据贯穿始终
Part 3 超越组织
策略7 专注、快捷、扁平
策略8 人才制胜
策略9 接受永续转型
后记 超越卓越的领导力
致谢
注释

你准备如何应对瞬息万
变的时代？你该部署哪些
策略，来构建使企业获得
持久发展的文化？波士顿
咨询公司（BCG）自创立以
来，一直在助力全球企业
赢得并保持竞争优势，以
取得最佳业绩。本书也延
续这一传统，展望各家公
司未来数年会如何实现蓬
勃发展。正如商业领袖们
所知，近年来的商业环境
一直在快速变化，而长期
以来帮助企业成就卓越并
保持领先的传统思维方式
和实践方针已不再适用。
在制定策略、分配资本、
构建能力、优化运营以及
打造成功团队等方面，商
业领袖们面临的抉择日益
复杂且多变，同时也带来
了更大的风险与可观的回
报。
不难理解，在这样的商
业环境下，与我们对话的
绝大多数商业领袖都在寻
找有成功案例佐证的运营
方式，以帮助他们在面对
抉择时找准方向，找寻在
下一个十年能够帮助企业
获得成功的要素。《超越
增长》一书就旨在满足这
一需求。本书提供了一份
全面的运营手册，以供领
导者参考实践，帮助各公
司在充斥着社会矛盾、经
济民族主义以及科技革命
的更加动荡的新时代中蓬
勃发展。
阿瑞丹姆·巴塔查里亚、
尼古拉斯·朗和林杰敏花费
多年心血，深入研究了各
行业、地区的商业领袖，
基于BCG在全球范围内开展
的客户业务，总结出9条基
本策略。全球范围内的领
先企业都在运用这些策略
，以便在动荡的环境中更
具备企业韧性，更敏捷，
拥有更强的可持续性，以
及更高效的运营模式。我
相信，你会跟我一样认真
研读这些策略，寻找策略
间的关联，并探索各公司
如何在现实世界中运用这
些策略向所有利益相关方
交付卓越价值。出人意料
的是，绝大多数超越卓越
的公司并不是那些知名的
、相对年轻的大型数字公
司，而是在制造业、农业
、消费品、科技、金融和
信息技术服务等行业中存
在已久的老牌公司。各行
各业的公司都能够利用本
书中的观点，让企业更上
一个台阶，提高自身在未
来十年成长与发展的能力
。正如三位作者所言，每
一位领导者都可以培养多
种方法和能力，来塑造超
越卓越所需的转型技能和
心态。
除了近年来迅速发展的
诸多变化之外，新冠肺炎
疫情的蔓延以及由此产生
的对宏观经济的冲击，也
给各公司近年来的发展带
来了新的压力与挑战。绝
大多数公司面临着比以往
更大的压力，所受的限制
也更为严格。然而，在面
对疫情所带来的新现实的
同时，我们必须记住2个关
键点。首先，历史证明，
艰难的环境更有利于孕育
创新的力量，并加速了竞
争地位的更迭。其次，早
期迹象表明，当前的环境
正在让近年来潜藏的趋势
逐渐显露。这种趋势就是
：消费者在线行为和新型
工作方式正在加速转变；
社会及消费者对企业韧性
及涉及所有利益相关方商
业行为的监管越发重视；
社会和地缘政治压力日益
加剧。
这一切表明，《超越增
长》中的策略并非被搁置
的、待时局好转后锦上添
花的备用手段，而是企业
为了加速发展，迫切需要
实行的优先事项。正如书
中所述，能将本书运营手
册中的要素付诸实践的公
司，已率先提出能塑造整
个行业的价值主张，它们
运用科技来重组运营，并
将过去停滞不前的组织转
变成了活力充沛、勇于创
新的强大集团。在此过程
中，这些公司不仅加速创
造价值，也增强了自身韧
性。当今时代的挑战或许
令人生畏，但我们却不能
畏首畏尾。这是发灵感、
制定自身策略并勇于前行
的时刻。过去的商业领袖
们一直认为卓越是值得追
求的目标，而你和你的公
司身上，都有潜力超越卓
越！祝愿你在这段激动人
心的旅途中一帆风顺。
李瑞麒（Rich Lesser）
BCG全球主席

全球Top咨询公司BCG的商业战略书！
苹果、微软、通用汽车、欧莱雅、百事、小米、字节跳动……揭示世界500强公司都在应用的9大核心策略，为你提供接地气、可借鉴的商业指导。
波士顿咨询公司（BCG）调研海量行业数据，分析知名公司案例，助你洞察全球商业新形势，突破瓶颈，强势应对商业环境大变革。
培养6种领导力，超越传统组织架构，才能带领公司实现超越。
透视Top咨询公司方法论，从理论到实践，从数据到分析，策略清晰、案例详实、一目了然。

超越卓越的领导力
以上就是跨国公司为构
建新的商业运营模式所必
须的9大策略。有了这9大
策略，跨国公司不仅能够
在充斥着社会矛盾、经济
民族主义和科技革命的时
代中生存下来，还能获得
卓越的发展。这些策略为
大公司创造了公平的竞争
环境，为约翰迪尔、惠而
浦、微软、塔塔咨询服务
公司和荷兰国际集团银行
（恕不多列举）等各行各
业的公司提供了实现茁壮
成长所需的管理工具。应
用这9大策略的公司将具备
一种新能力，能够在不可
预测、风云变幻的市场环
境下保持韧性，为持久的
成功打好基础。然而，我
们还有一个重要的问题尚
未讨论，那就是：新时代
对于领导力意味着什么？
假设你是一家跨国公司的
新任首席执行官，亦或刚
刚被董事会选拔委员会提
名，再或者你渴望有朝一
日能够被提名CEO，那么你
需要具备哪些具体的领导
特质或思维方式，才能帮
助企业取得成功？你该选
择什么样的领导方式，才
能产生强大的发展力、财
务业绩和意义深远的社会
影响呢？
我们真希望能够为大家
提供一个简单的框架，将
大家所要做的每件事都涵
盖其中，但这无异于轻敌
，也与我们从许多超越卓
越的领导者身上学到的东
西相背离。因此，在本书
结尾，我们想与大家分享
一些我们与诸多领导者的
访谈中收获的感悟，这些
领导者都在以自己的方式
为实现超越卓越而采取敏
捷迅速的行动。从访谈中
我们看到，从本质上讲，
超越卓越的领导力包涵了6
项基本要求。
第一，领导者必须带着
对社会产生积极影响的信
念进行领导。正如我们在
第一章中看到的，利益相
关方对公司提的要求正越
来越高。若想让公司繁荣
发展，领导者就必须放弃
只专注于股东回报最大化
的传统策略，并以更高的
标准来衡量自我，即要为
所有利益相关方产生积极
影响。面对疫情和不稳定
的商业环境，员工和客户
对使命的渴望越来越强烈
，渴望与有目标意识的公
司建立联系。他们还对那
些过去信奉使命但只停留
在表面的公司持怀疑态度—
—这些公司只会贴海报、喊
口号，但别的什么也不做
。能够理解员工和客户对
于使命的需求，并采取行
动，以深远的方式造福社
会的领导者，才是员工和
客户所期盼和渴望的。
认真思考公司该如何参
与解决社会问题与环境问
题。想要产生全面的社会
影响，就得把这件事视为
重点。而仅仅关注总体社
会影响力是不够的——你还
必须成为公司的“首席使命
官”。西门子的首席执行官
博乐仁（Roland Busch）博
士告诉我们：“领导者必须
超越最新和最强的技术来
定义公司的理念，（也必
须）为公司做出有意义的
贡献。”尤其重要的是，首
席执行官必须激励运营主
管和管理者。否则，部门
间不仅会出现脱节现象，
业务部门也终将回到转型
前的老样子。1萨蒂亚·纳德
拉也明确表示：“我所做过
的最有用的事情，就是让
我们牢牢把握宗旨、使命
感和身份认同。我们之所
以存在，是有原因的。”2
第二，领导者必须从指
挥和控制的思维模式向更
加协作和敏捷的方式转变
。几个世纪以来，领导力
在很大程度上代表着某种
形式的指挥和管控。领导
者设定好方向，命令手下
员工予以遵守，并对其灌
输一套必须遵守的规则。
这种倾向仍然深深根植于
今天大多数领导者的心态
、经验和实践中。在一个
多变的世界里，超越卓越
需要速度，因此，领导者
必须摆脱过去的思维，采
取一种更加开放、协作的
方式。领导者必须专注于
团结员工，然后下放自主
权，而不是试图时时控制
。他们必须为手下员工赋
权，并引导员工去追求前
进而不是力求完美。除此
之外，超越卓越的领导力
还要求领导者在公司其他
人面前以身作则，树立起
敏捷工作的榜样。
纳图拉集团董事长兼首
席执行官罗伯托·马克斯指
出，在一个变化如此迅速
的世界里，没有哪个领导
者能指望自己可以掌握所
有问题的答案。相反，领
导者必须招募有能力提出
解决方案的员工，巩固并
拓宽他们的工作范围，而
不是去指导、监管。“你必
须为你的团队赋权，”他表
示，“你要明白，在具体业
务和职能领域中，总有员
工会有正确的答案，知道
的比你更多。”3他进一步指
出，当今领导者需要有一
种自我意识，承认你甚至
都不知道自己不知道什么
，并虚心倾听他人的意见
。领导者必须和员工进行
有效沟通，“在与公司成员
的接触中，有效搜集能够
帮你做出正确决定、并在
必要时修正方向的信息。”4
第六，21世纪的领导者
必须培养能驾驭不确定性
、压力与矛盾的新能力。
回想一下3种颠覆性力量、
9大策略以及我们研究的各
家公司实行这些策略的具
体方式，你会发现，这些
公司的领导者都面临着众
多激烈矛盾。一方面，领
导者必须引导组织去学习
、反思和试验；另一方面
，他们也要让组织置身于
稳定、不变的业务环境之
中。公司必须与同行展开
激烈竞争，同时以前所未
有的方式合作，必须推动
公司同时具备全球化和本
土化的特点，也必须同时
保持流动性和稳定性。20
世纪的所谓卓

2021年，全球商业规则
已经改变：消费者行为加
速转变，科技革新速度加
快……你该部署哪些策略，
让你的公司超越传统，成
为可持续发展的未来型公
司？在《超越增长》中，
波士顿咨询公司（BCG）研
究全球领先公司案例，提
出9大核心策略，帮助你的
公司突破传统增长思维，
顺应商业新趋势，并最终
实现超越。
——廖天舒女士
BCG中国区主席
无论你经营的是一家工
厂、银行、媒体公司还是
一家上市公司，《超越增
长》都能帮助你把握企业
战略，带领公司在困难时
期脱颖而出。
——罗伯特·格雷菲尔德
（Robert Greifeld）
纳斯达克前董事长兼首
席执行官、《市场推手》
作者
渴望在当今动荡的商业
环境中打造成功企业的领
导者应该读一读《超越增
长》。本书让我们反思过
去全球公司的理念，并提
供当下切实可行的策略，
以应对新时代带来的挑战
和机遇。 本书是一本严肃
的商业战略书，可读性强
，没有行话。
——简·贾尼奇（Jan
Jenisch）
全球500强拉法基豪瑞集
团CEO
要想成功应对当今及未
来的商业挑战，每位商业
领袖、董事会成员和投资
者都需要阅读《超越增长
》。
——里奇·卡尔加德
（Rich Karlgaard）
《福布斯》出版人、专
栏作家、《大器晚成》作
者

第一章
助力行善，超越增长
随着气候风险和不平等的不断加剧，员工、社会及政府对公司的要求变得越来越高。公司如果能将“助力行善”融入核心业务，不仅能够对这些利益相关方产生积极影响，也能带来更高的长期股东回报。
几年前，一家总部位于美国的跨国工业公司的副董事长告诉我们，现今各国政府采取贸易保护政策的方式是，同类跨国公司若想进入某国市场，就必须对该国进行投资。他所在公司的现有策略，是通过将西方产品出口到发展中国家市场来实现利润最大化，而这样的策略在经济民族主义时代已不适用。这家跨国公司及同类企业必须要比过去更加认真地在当地市场担当起“企业公民”[1]的角色，重新调整策略以秉承更全面的社会宗旨，实现更高的利润。如果不这么做，就会危及公司自身未来的发展。该副董事长还表示：“政府……询问我们正在实行什么措施以促进其国家发展，这合情合理。这些国家的市场‘经营和发展许可证’，是我们必须通过努力才能获得的。”
在这个不平等和气候风险加剧的世界里，对“所有”利益相关方（包括政府、监管机构、社区、客户、员工和环境）产生积极的影响才是正道。然而，追求既定目标并为多个利益相关方带来社会影响，不仅仅是基于利他主义或公正合理的考虑，在许多国家、许多行业中，这是保留经营许可证的先决条件。不仅如此，对于那些寻求在不确定时期维持高业绩的公司来说，它也逐渐成为核心业务的一项强有力的策略。将关注社会影响力融入核心战略和核心业务，你便能够打造出全新的优势杠杆，直接提高长期盈利能力。遗憾的是，很多全球领导者还尚未将这些可能性内化。他们或许认可多利益相关方模式，但这种认可还没有重要到需要对思维模式、战略以及操作规范进行彻底改革的程度。这些领导者继续将公司的社会参与局限在传统的企业社会责任（CSR）工作上，笃信对所有利益相关方行善就意味着牺牲股东回报——这是他们坚决不愿做的。
全球领导者正在日益打破这种狭隘的逻辑，他们在打造为所有利益相关方带来积极影响的业务的同时，仍然实现了可观的股东总回报。在更新思维模式、战略及运营时，这些领导者也在关注总体社会影响力（TSI），BCG将其定义为“社会从一家公司的产品、服务、运营、核心能力以及职能中获得的整体利益”。
巴西化妆品巨头纳图拉公司创始人安东尼奥·路易斯·塞亚布拉（Antonio Luiz Seabra）,就是这样一位有远见的创新型领导者。该公司的品牌、创新、国际化及可持续性发展官安德烈娅·阿尔瓦雷斯（Andrea álvares）告诉我们，从1969年创立时起，公司就在追寻一个比盈利更重要的目标。2塞亚布拉希望将化妆品作为一种工具，来促进个人、社会以及自然世界之间的积极联系——公司将其称为“bemestar bem”，意即“健康安乐”。3这一宗旨源自万物相联理念，贯穿在纳图拉迄今为止所有的商业战略和业务之中。4
以纳图拉的分销策略为例。纳图拉最初在圣保罗经营着一家小店面，到了20世纪70年代中期，公司开发出一种与雅芳（Avon）相似的直销模式。但对于纳图拉而言，直销并不只是普通的分销方式。相反，正如阿尔瓦雷斯所说，直销“源于一种理解，即‘关系’是最强大和最有价值的要素”。纳图拉的女性销售顾问团队与消费者建立了紧密的联系，相应地，公司也与这些顾问建立了异常深厚且意义深远的联系，这激励了销售团队的发展。截至2019年，纳图拉产品的销售顾问已达到约180万名（另有数百家公司、特许经营店和在线渠道）。5
纳图拉并不只是简单地把这些顾问投到市场中，要求她们去销售产品。公司了解到这些人大多来自中低收入家庭，于是为她们提供了大量商业和个人发展方面的技能培训。
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