太空探索既是一个关于探索和发现的故事，也是一个关于领导力和团队合作的故事。本书深入探讨了NASA高管载人航天生涯的组织文化、领导风格和见解，分享他们从看似不能克服的挑战中获得的经验教训。
书中展示了NASA如何解决分歧，克服自满情绪，从悲剧和逆境中重建高能力团队和培养创新思维，营造出一种持续吸引杰出人才的文化，阅读本书能帮助企业建立“以解决问题为导向”的组织模式，帮助读者养成“变不可能为可能”的思维方式。
全书分为三个部分，共有22章，按照时间顺序，从水星计划、阿波罗计划到空间站计划展现了NASA如何以挑战不可能的方式突破与创新、以解决问题为导向实现目标、以永无止境的学习态度保持高水准。

推荐序一 何谓工程师文化
推荐序二 使命、领导力与创新成就 NASA 奇迹
前 言 养成“变不可能为可能”的思维方式
第一部分
——以挑战不可能的方式突破与创新
“水星”计划
第1章 在最短的时间内创立最棒的 NASA
“斯普特尼克1号”带来的压力
第2章 用全新的合作形式做从未做过的事情
制订“水星”计划
第3章 用 15 分钟的太空飞行经验为登月任务提供支持
从“双子座”计划中获取数据
第二部分
——以解决问题为导向实现目标
“阿波罗”计划
第4章 发现的问题和风险必须解决
“阿波罗1号”事故
第5章 在思想碰撞和交流中寻求最佳方案
“阿波罗8号”任务成功
第6章 绝不在专业技能上有短板
“阿波罗11号”成功载人登月
第7章 加强团队合作才能持续追求卓越
“阿波罗12号”遭遇雷击
第8章 制订预备计划来应对紧急情况
拯救“阿波罗13号”
第9章 跳出常规框架思考问题的解决方法
“阿波罗-联盟测试”计划
第10章 经验教训都是风险控制的有效工具
“挑战者号”空难
第11章 组织文化是项目成功的关键因素
“综合小组”的全面研究
第三部分
——以永不满足的态度保持卓越
空间站计划
第12章 营造直言不讳的氛围
建立“自由号”空间站
第13章 召集最优秀的人才，广泛思考未来的愿景
“火星探路者号”将登陆火星
第14章 未来的方向可以由过去的历程决定
缩减国际空间站预算
第15章 尊重合作伙伴并建立信任
空间站计划是一项外交政策
第16章 让每个人都有发言权和发言渠道
“NASA-和平号”计划
第17章 伟大的领导者需要重视讨论
“和平号”空间站起火
第18章 高度互信的团队能应对持续挑战
STS-118任务中的太空行走
第19章 关键信息或数据要与领导者直接沟通
“哥伦比亚号”失事
第20章 管理大型复杂项目需要团队协作
拯救哈勃太空望远镜
第21章 在合作中共同学习与积累专业知识
“远征-58”任务顺利完成
第22章 创造性地讨论解决方案
一直存在的技术团队“老虎队”
结 语 NASA，最好的工程师文化
后 记 形成自己的风格，成长为真正的领导者
译者后记 航天与管理的奇妙融合
附 录 综合小组总结的太空飞行经验清单

作者戴夫·威廉姆斯博士是两次进入太空的宇航员、NASA 约翰逊航天中心空间与生命科学理事会前主席、NASA 杰出领导力奖获得者，是 NASA 诸多里程碑项目的亲历者和指挥者，这使得本书的内容真实、深入、可信。
充分展示了 NASA 一线领导人员、科学家、工程师和宇航员们的科学精神、无畏勇气和对高水准的不懈追求，这对于我们国家的科学家和工程师转型为复合型的具有领导能力的战略科学家与工程师极具启发。
回顾NASA太空探索60年的危机与挑战，细数水星计划、阿波罗计划、哈勃太空望远镜、空间站计划背后的秘闻，在伟大的冒险故事中，洞悉NASA的组织文化兼具故事性、可读性、趣味性。

韦青
微软（中国）公司首XI技术官
我们要感谢本书作者的努力，通过梳理 NASA的成长过
程，向我们展现了一个组织如何在对各种各样的问题完全
无法预估的状况下，以工程师文化融入组织，并带领团队
成功挑战一个又一个貌似完全不可能实现的目标，将人类
对于未知的探索带向一个又一个辉煌。
徐中
领导力学者，高管教练，北京智学明德国际领导力中
心创始人
《领导力》《领导梯队》译者
本书充分展示了 NASA 的领导人员、科学家、工程师
和宇航员们的科学精神、无畏勇气和对高水准的不懈追求
，这对于普通的科学家和工程师转型为复合型的、具有领
导力的战略科学家与工程师极具启发。
刘付强
北京微上信息技术研究院院长，中国计算机学会
TF 工程师文化委员会主席
信息技术时代造就越来越多的技术型组织，以技术驱
动业务发展成为组织新的生产力；技术型组织已成为这个
时代企业的特征，不断推动掌握技术力量的工程师群体崛
起。因此，领导并激发工程师思维创新，推动技术型组织
工程师思维落地成为企业发展、创新变革不可或缺的一部
分。工程师思维是一种思考问题的方式，这种思维模式支
撑了一种创造和创新的文化，当我们关注工程师文化建设
，就意味着已经开始推动工程师思维的落地，并开启了一
个创新周期。希望NASA工程师文化背后的经验教训与成功
启示能为大家带来参考、借鉴。
迈克尔·格里芬
NASA前局长，美国国防部研究与工程副部长
这本书读起来很有意思，书中讲述了NASA一线工作者
的领导力故事，希望人们从中汲取的经验能为未来的工作
提供一些指导。
约瑟夫·罗滕伯格
NASA前局长助理
在非凡领导zhe的激励下，NASA团队成功克服了前所未
有的挑战完成了任务。这本书成功捕捉了这些领导zhe的特
质，并以一种激动人心、富有洞察力的方式讲述了他们的
故事。

养成“变不可能为可能”的思维方式
“休斯敦，这里是静海基地，‘鹰号’登月舱已经着陆。”1969 年 7 月 20 日，这是永载史册的一天。得益于电视机的普及，全球观看人类登月的人数比历史上观看任何事件的都要多。约翰·肯尼迪总统在 7 年前发表登月宣言时称，美国国家航空航天局（以下简称 NASA）将在 20 世纪 60 年代结束前，使人类登上月球并安全返回地球。“不是因为登月轻而易举，而是因为它困难重重。”随着这一宣言的发表，历史上最不可思议的有关领导力、团队合作和风险管理的故事之一开始了。挑战不可能之事需要的是勇气和对卓越的不懈追求。
虽然 NASA 如今已经拥有了强大的太空探索能力， 但是许多人还是想知道 NASA 是如何在 10 年内成功实现肯尼迪的目标—— 完成载人登月这一看似不可能的壮举的。事实上，这一路走来并不容易。虽然许多梦想探索太空的人都曾认为载人登月是不可能实现的，但电视 画面上播放的“水星”“双子座”“阿波罗”等载人航天飞行任务，以及《生活》和《国家地理》杂志上的许多相关文章还是燃起了很多人的热情。然而，太空探索存在风险，突破人类认知的边界是一件不能掉以轻心的事。1967年 1 月，“阿波罗 1 号”乘组的 3 名宇航员全体遇难，但他们并不是在太空中牺牲的，而是在发射台上被一场持续 90 秒的火灾夺去了生命。3 名宇航员被困在“阿波罗 1 号”飞船太空舱内，根本没有逃生的机会，这也使得NASA 遭受了一整个太空飞行乘组宇航员丧生的惨痛损失。1966 年 12 月， 当被问及有关风险的问题时，“阿波罗 1 号”指令长弗吉尔·格里索姆（Virgil Grissom）回答说：“你必须把这件事忘掉。当然，总是有发生灾难性失败的可能，它可能发生在任何一次飞行中，可能是第一次飞行，也可能是最后一次飞行。因此，你只能尽可能做好计划，处理好所有这些可能发生的事情，这样我们就可以成为训练有素的飞行乘组，然后开始执行任务。”就在这次采访结束的 1 个月后，格里索姆、罗杰·查菲（Roger Chaffee）和爱德华·怀特（Edward White）在“阿波罗 1 号”的火灾事故中遇难。
太空探索是一个关于携手合作、共同经历胜利和失败的历程。作为对“阿波罗 1 号”火灾事故的响应，在事故发生 3 天后，尤金·克兰兹（Eugene Kranz）召开了任务控制中心 A 人员会议，他在会议上直言不讳：“我们对任务时间表的完成进度过于急迫了，忽略了每天在工作中发现的各种问题。最终，项目的每个部分都出现了问题，我们也遇到了大麻烦。”克兰兹是一名航空航天工程师，曾经是一位战斗机飞行员，后来因在执行“阿波罗 13 号”任务期间担任首席飞行总监的经历而闻名于世。他有着一头干练的短发，目光如钢铁般坚毅，是 NASA 工程师文化的典型代表。“从今天起，飞行控制团队成员将被两个词语所定义：坚强和称职。”克兰兹看着飞行控制团队成员们的眼睛说，“坚强意味着我们永远对我们所做过的或者我们没能做到的事情负责，我们决不能因为妥协而削减我们的职责……称职意味着我们永远不会把任何事情视为理所当然，永远不能在知识和技能上有短板，任务控制中心的每一项任务都要做到完美无缺。当我们今天的会议结束，你们回到各自的办公室后，你们要做的第一件事情就是在黑板上写下‘坚强’和‘称职’这两个词，并且永远不能擦掉。此后当你每天走进办公室时，这两个词都应该让你想起格里索姆、查菲和怀特所付出的惨痛代价。这两个词就是你们加入任务控制中心的警示。”这次会议结束后，飞行控制团队又将精力重新集中在实现历史上最重要的成就之一：将人类送上月球。
全世界有 6.5 亿观众激动地聚集在电视机前，他们观看了“阿波罗 11 号”飞行乘组宇航员将“阿波罗”飞船的登月舱与指令服务舱分离，并且由尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）二人驾驶着登月舱进入登月前的下降段。阿姆斯特朗沉默寡言且不喜张扬，他因谦逊的性格和在压力下的出色表现而闻名：当“双子座 8 号”飞船因一个推进器始终维持打开状态而失控时，阿姆斯特朗通过手动操作使飞船恢复了正常；当他驾驶的“飞行床架”在高度仅有几十米高的空中失控坠落时，他冷静地执行了弹射救生的操作。这些经历已经使他在宇航员中获得了传奇般的地位。而接下来的 3 个小时将决定他和奥尔德林是否会成为第一批登上月球的人类。
“你们可以执行分离操作了。”宇航通信员查理·杜克（Charlie Duke）说。登月舱开始慢慢地远离指令舱，将迈克尔·柯林斯（Michael Collins） 一个人留在指令舱——如果他的同伴们没能从月球表面返回的话，他就只能独自思考他的命运了。“收到，明白。”奥尔德林回答。阿姆斯特朗明显胸有成竹，他告诉任务控制中心：“老鹰正在展翅飞翔。”当登月舱降低高度，向着月球表面飞去时，通信环路中响起了刺耳的警报声。“是 1202 号警报，” 阿姆斯特朗在报告警报后继续说道，“请给我们一个 1202 号警报的解释。”