如何从业务尖兵转型为管理者？
领导者的基本功包括哪些方面？
如何带领团队将任务落地为成果？
上下同欲者胜：怎么同欲、如何胜？
如何以价值为纲，引领他人合作？
在现代职场人越来越高的自主意识面前，成为对员工产生有效影响的领导者，似乎变得比以往任何时刻都更难。
本书所谈的领导力，不是商业原理、无关道德说教，就是你与你的下属、你的上司，以及你无权指挥，但又不得不合作的人协同成事时所需要运用的能力——面对面的影响力。
作为一本在岗言岗的领导力提升指南，本书从55个具体管理情境出发，带领读者探讨如何施展领导力以进行有效的管理。
管理是个岗位，领导力是门手艺。衷心祝愿你在本书的帮助下，成为值得下属追随一生的领导。

陈玲，汇嘉系统创新思维（北京）有限公司董事长，北京外国语大学学士、牛津大学及伦敦政治经济学院硕士。
二十多年来，陈玲老师专注于培训、教练与咨询，为数百家国内外标杆企业讲授商业领导力和管理、能量学、创新方法、销售方法和技巧等多项课程。所研发的领导力系列版权课程“创建领导力Becoming A Leader”“横向领导力Lateral Leadership”“领导力全垒打Leading For Contribution”“面对面领导力Face to Face Leadership”以及销售模拟版权课程“洗牌高手Game Master”等，为国内企业广泛使用。服务的客户包括大众汽车、谷歌、微软、网易、中化集团、中国移动等。
曾任新华社记者，业余担任过央视和北京卫视经济类脱口秀栏目嘉宾主持。

前言 我写本书的意图
上篇 领导力 行之有效
第1章 转型做管理
1.管理别人不是管理自己的延伸
2.做业务还是做管理，该如何抉择
3.晋升后的烦恼
4.上任伊始的菜鸟
5.新任主管的棘手事
6.忙得没有时间做管理
第2章 领导力基本功
1.让员工明白指令，是管理者的道题
2.资源不是你手上的牌，你却要打好这张牌
3.分配工作惹出的风波
4.你表扬人吗，会表扬人吗
5.是否会关心员工，是个问题吗
6.帮助员工发展能力
7.怎么才叫重视员工意见
8.价值感缺失，怎么找回来
9.要打造高标准交付团队，就请绑架你自己
10.你会营造团队氛围吗
11.辅导员工是个要劲的活
12.走出鼓励学习的误区
第3章 将任务推进到结果
1.如何避免执行计划“掉链子”
2.确保员工操作无误，才是辅导
3.走出KPI考核的困局
4.利用团队任务发起团建活动
5.履行职责结果却不好，是谁的责任
6.如何挽留稀缺性人才
7.用价值观差评员工，是在制造无解
8.让资历在自己之上的员工接受领导
9.怎么和考评差的员工面谈
10.如何招架新生代员工价值观带来的“惊吓”
11.领导力实践问与答（Ⅰ）
12.领导力实践问与答（Ⅱ）
13.领导力实践问与答（Ⅲ）
14.领导力实践问与答（Ⅳ）
15.领导力实践问与答（Ⅴ）
第4章 转化负面情绪
1.领导真的需要激励员工吗
2.要是“画大饼”不管用，还能咋办
3.再谈调动员工的积极性
4.进入员工情绪的“雷区”
5.企业变数中，如何帮员工自处
6.“996”不是问题，老板意志下的“996”才是问题
7.分配任务不一视同仁引发的抱怨
8.无趣的领导也能让团队出彩
9.工作单调枯燥，我怎么激发员工
10.员工有畏难情绪就是没动力吗
11.员工眼高手低，我该拿他怎么办
12.当有人用哥们关系为难我时
第5章 用价值引领合作
1.与人合作，除了价值还是价值
2.“应该”和“道理”对部门合作无效
3.避免吃力不讨好的配合
4.在无信号管制处带好队伍
5.如何说服不想帮忙的人
6.争执对错还是探讨出路
7.面对多头领导的困惑
8.上司对你的方案不置可否
9.面对不可能完成的任务
10.怎样申请资源才不会被拒绝
下篇 领导力 坐而论道
第6章 从实践反观理论
1.领导力的实践问题
2.是执行不力呢，还是领导无方
3.企业使命不等于员工动力
4.“上下同欲者胜”，怎么同欲，怎么胜
5.载舟覆舟的民意
6.树立领导权威是个伪命题
7.领导者行为等于企业价值观
8.不完美的企业正千疮百孔地等你陷进来
9.关于领导力的散记与心得
10.领导，你的思维模式在哪个版本
11.管理靠“算计”，不靠生搬硬套理论
后记：成为领导者，不是“论”成为领导者

我写本书的意图
本书的原名为《领导力
练习书》，是为学习领导力
技能的学员们写的。
我原创的领导力系列的
实战模拟版权课程——“LFC
领导力全垒打”“BAL创建领
导力”“LL横向领导力”，还
有“FFL面对面领导力”，需
要有一本课前与课后的读物
，帮助学员预习、复习以及
练习课上所学的知识和技能
。
领导力这个话题可以很
大、很泛。为了不误导大家
，我先试着导读一下。
我在本书中所谈的领导
力，不是商业原理，不是战
略思路，更不是组织设计或
流程打造……这些能力更偏
重于某些商业智慧，如机会
把握、判断准确、逻辑严密
等。这些不是本书的重点。
本书的关注点也不在于
道德说教，不在于探讨管理
者必须具备怎样的素质——
无论做什么当然是素质越高
越好，不仅仅是做管理。本
书也不聚焦在管理者的自我
修炼上——虽然管理者的自
我修炼一定是必要的，但领
导力不是自我修炼自然而然
的延伸。
本书所谈的领导力，就
是你与你的下属、你的上司
以及你无权指挥但又不得不
合作的企业内外的人合力成
事时需要运用的能力——面
对面的影响力。
这是一本在岗言岗的领
导力技能练习书：作为一个
管理者，既然走上了管理岗
位，你的心态、你的能力，
要和你选择的职位适配，这
就是准确的定位。定位不准
确，做事就会费力不讨好。
管理是个岗位，领导力
是门手艺。走上管理岗位，
就得学会做领导这门手艺。
如果你不找退路，也不想身
在管理岗而心在业务岗地拧
巴下去，就只有一条道可走
了——成为真正的领导者。
本书分为上篇和下篇。
上篇“领导力行之有效”，是
针对具体问题的解决和练习
；下篇“领导力坐而论道”，
是从各个视角看待领导力这
件事。
本书直面各种需要运用
领导力才能成事，却因为各
种障碍而迈不过去的坎儿，
带领读者探讨解决管理和领
导力问题的思路与技巧，让
发挥领导力这件事，从举轻
若重转变为举重若轻。

这是一本在岗言岗的领导力技能练习书：作为一个管理者，既然走上了管理岗位，你的心态、你的能力，要和你选择的职位适配，这就是准确的定位。定位不准确，做事就会费力不讨好。
本书直面各种需要运用领导力才能成事，却因为各种障碍而迈不过去的坎儿，带领读者探讨解决管理和领导力问题的思路与技巧，让发挥领导力这件事，从举轻若重转变为举重若轻。

成为领导者，不是“论”
成为领导者
一位已故的美国领导力
专家在2009年出版过一本
名为On Becoming a Leader
的书。差不多在同时期，我
研发推出了“BAL创建领导力
”模拟训练课程。这让一家
国内的培训公司试图混淆
BAL版权课创意的出处，以
便用美国专家的名字来提升
中国人研发的BAL训练课的
含金量。
这件事本身已经因为不
了了之而变得无关紧要了，
我想说的是，不仅美国人的
书和中国人的版权课不是一
码事，“论”成为领导者（on
becoming a 1eader）和真
正成为领导者（becoming
a leader）也不是一码事。
英文中但凡“on”点什么
事，就有理论、说道的意思
。既然是坐而论道，怎么论
也都只是论，论得再自圆其
说，都有可能正确而无用，
反正只是说说而已。除非你
能依论而行，怎么论，就怎
么实践。
事实也确实如此，无论
领导力专家论得对不对，都
不能帮助自己或他人成为领
导者。专家们论的是知识，
但对于究竟什么是知识，每
个人的看法都不相同。我以
为，所谓知识：一是知，知
道的知；二是识，识别的识
。即知道的内容，也要自己
加以识别，才可能是自己可
以驾驭的知识。对于需要将
知识化为能力，帮助业绩提
升的企业需求来说，即使是
这样的知识，也与在不同情
况下实施恰当的做法来获得
想要获得的结果．相距其沅
。
这正是BAL训练课的关注
点：训练管理者掌握和具备
一个领导者的惯性思维和行
为能力——能够练到在对具
体事情的领导中把领导这件
事不假思索地做到位。一位
第一次听我讲领导力课程的
合作者说：以前听领导力的
课是从听者的角度去评价讲
师讲得好不好，听我讲课可
以从行动者的角度去考量所
讲内容的实用程度。
关于领导力的书籍和理
论汗牛充栋，多到让人无从
说起。所以我从哪家理论说
起其实都无妨，反正我关注
的不是谁家理论更对、更有
高度。我关注的是如何操作
有效，如何不离开操作的指
向——目的。这里我们从On
Becoming a Leader一书说
起。作者沃伦·本尼斯
（Warren Bennis）在书中
秉承积极心理学一脉，认为
领导的本质就是全面自由地
展现自己，而不是去证明自
己。人应该听从内心的声音
，去做自己喜欢的事，而不
是去做别人心中成功的人。
因为当你做你喜欢的事时，
自然会对周边产生影响。作
者强调由内而外，强调内心
的信仰和理想，认为正是这
种内在的指引给了领导者以
自信和人格魅力。作者多次
强调“正直”在领导者品德中
的重要性，提出领导力在于
远见和激励。这本书的第一
章是从奥巴马当选开始说起
的。作者回顾了美国2000
年初的一系列企业丑闻，以
及此后2007～2008年的金
融危机，感慨美国企业界和
政治界领导力的匮乏，并设
问奥巴马是否能成为大家期
望的领袖。作者显然不看好
奥巴马的领导行为：善于演
讲只是外在的技巧，并不一
定具备团结周围的人一起前
进的灵魂。
沃伦·本尼斯说的完全正
确。如果领导者自己的心领
导不了自己的行动，自己的
行动无法受自己的心的领导
，不能心到、说到、做到，
保持直线一般的正直，怎么
可能“由内而外”地产生影响
他人的领导力呢。但这就是
正确的废话。所有问题由此
而来：
什么样的人能被作者称
为“由内而外”的领导者呢？
在沃伦·本尼斯的眼里，奥
巴马肯定不是，特朗普就更
是一个天大的问号。那我们
就说说乔布斯吧，乔布斯临
终前不说改变世界是他最想
要的，而是说为钱所做的太
多事影响了他真正想要的。
乔布斯都如此，我们究竟该
怎样做才是成为自己呢？
我们如何考量一个人是
否具备了由内而外领导他人
的能力了昵？实行民主政治
的超级大国美国都无法考量
选举怎样的总统才能符合作
者所谓由内而外身心合一的
领导者，从作者不怎么满意
的奥巴马到可能更不令人满
意的特朗普，美国通过民主
政治选出来的总统都会有这
样的差池，沃伦·本尼斯的
论断给谁看能起到作用呢？
做自己和证明自己，确实是
不同的层次，但能说得清乔
布斯在做自己的同时不是在
向世界证明他最牛吗？那么
沃伦·本尼斯所言领导的本
质是做自己，不是证明自己
，得是多高的能量级别的人
才能做到？全世界能成长为
这样的领导者的人真可谓寥
寥无几了。
而事实是：大到国家、
小到企业和机构都需要大量
的领导者来带领一组人或一
群人共同完成任务。这些领
导者很可能无法做到由内而
外，反而自身会被巨大的外
界影响力所影响。他们甚至
在不想成为领导的时候就被
硬提拔为领导。他们如何能
成为不得不成为的领导呢？
我在讲领导力课程二十
多年的经历中看到过太多并
不想成为领导的人无奈地走
上了领导的岗位，包括我自
己，从一个高天赋的“个人
英雄”变成在自己企业不得
不带队伍的领导者，我的大
实话是：
成为领导者，可能只是
个体人生的一个“场景”。我
们在经由一个个人生的场景
来完成自我蜕变的生命使命
。成为领导者无疑是一个非
常重要的人生场景—

《面对面影响力》教会
领导者如何点亮他人的心。
在实际场景中，陈老师
有针对性地解析领导力问题
，带领读者透过现象寻找原
因、探索解决路径，看到背
后的领导力原理。对从事管
理工作的读者来说，具有真
正的实战指导意义。
——王晓岩 联想集团前
高级副总裁

1 管理别人不是管理自己的延伸
作为管理者，最重要的工作就是实现团队的业绩目标。只要能实现业绩目标，你管我用的是下象棋的着数还是下围棋的着数呢，反正谁也不会忘记重要的事，那就是用团队业绩向上司证明自己作为管理者的价值。
把优秀的业务人员提拔为管理者，很像让一个象棋高手去下围棋。象棋高手未必是围棋高手。象棋高手能否把围棋下得和象棋一样好，并不是最重要的。最重要的是：棋手是否能明白这是完全不同的“棋局”。
“只要能实现业绩目标，你管我是左手出拳还是右手出拳呢！”不仅有些新上任的管理者这么认为，很多创业团队的一把手（企业最优秀的业务人员——要么是最优秀的销售人员，要么是最牛的技术人员）也这么认为。这有问题吗？没问题。只是，要不要再深想一步：一个管理者如果靠充当超级业务人员来完成团队目标，在满足上司对业绩的期待的同时，能否说明自己已经在管理这方面做好了呢？试想一下，一位销售经理跟销售人员一起去客户那儿谈订单，结果销售经理凭借自己的销售能力拿下了订单，却把应该承担这项销售任务的销售人员变成了自己的跟班；一位技术经理不耐烦地抱怨自己的下属学不会，每次遇到技术难题都得自己亲自把关和完成，把自己变成了下属的下属。以业务能力谋求在管理岗位上的发展，就好比以游泳能力图谋在蓝天翱翔那样南辕北辙。
业务能力越好的管理者，越乐于使用自己的业务能力、显示自己的实力，活得像悲壮的个人英雄项羽——就算有盖世的个人武功，也会输给武功平平的刘邦。
那是不是业务能力越强的人反而越不能做管理呢？对已经选择成为管理者的人来说，这个问题没有意义。你可以选择成为管理者，也可以选择不成为管理者。但只要选择坐上管理岗位，无论以前的你作为“鱼”时游得多快，都与要成为的“雁”毫无关系。从业务到管理，如脱胎换骨，就算在你不得不用你的业务能力扛下团队业绩的时候，也仍要怀着谦卑之心，学习如何像雁一样飞翔，如何比别的雁飞得更高，这才是你学习管理的真正开始。
为什么绝大多数业务骨干在成为管理者后都如象棋高手执了黑白子，烦躁而徒劳地挣扎：“我的车马炮都到哪儿去了！”为什么那么多由业务骨干转岗的管理者花费了许多年时间也没能把“做业务和做管理完全不同”这个基本问题弄清楚？
这不是用“管理能力缺乏”就能够一言以蔽之的。一个人的业务惯性、性格、心理因素，更可能成为影响其从做业务转向做管理的严重障碍。
比如业务惯性障碍：一个成熟的管理者即使不得不亲自处理业务问题，脑子里也会有一根弦：“今后如何让我的属下能够替代我完成这样的任务？”业务高手脑子里是没有这根弦的。这是对自己并不具备管理能力的“元认知”的缺失。
比如性格障碍：有的人天生就是喜欢在前台表演以获得赞誉，要他退到台后去成全他人的辉煌，这可不符合他的性格。
比如心理障碍：对有的人来说，张嘴批评他人、指挥他人，真不是件容易的事儿，他们宁愿默默地做事，也不好意思麻烦别人；有的人哪怕心里窝火，也不会去责怪别人。这样的管理者也大有人在。
我在本章要谈的，不是管理技能，而是成为管理者的障碍：惯性、性格和心理。
对于惯性这件事，其实除了自律，没有其他解决途径。如果你真想变身成一位优秀的管理者，起码要下决心做这样的盘点和计算：你所取得的团队业绩里，有多大的比例是你靠自己的业务能力获得的？有多大比例是你真正依靠他人的能力获得的？你想在今后多长时间里，将依靠他人能力获得的团队业绩的比例提升到多少？
对于不少管理者来说，与其给自己找理由说自己的业务能力他人无法替代，所以无法真正超脱出来专心做管理，不如看明白自己真正认为有价值去做的工作究竟是管理还是业务。如果是后者，那就请认真地把自己当作一个可以和他人进行高效合作的业务高手。用这样的定位来进行与业务有关的团队合作，才是顺势而为的做法。徒劳地把自己当作一个下不了业务、扛不起管理的管理者，是事倍功半的做法。
对于喜欢炫耀自己，不喜欢被员工的成就遮挡住自己光芒的管理者来说，与其一边在心里批评自己为什么这么喜欢炫耀，一边还是想遮挡住员工来炫耀自己，不如坦诚地告诉员工自己还是沉浸于靠业务出风头或者可以光明正大地炫耀给员工看，这都无伤大雅，就是不要嘴上说一套，行动上做另一套。性格缺陷谁都有，管理者也不例外，但唯有一点不会变：人人都喜欢真实的人，不喜欢虚伪的人。给自己留有余地，让自己发挥做业务的优势，一直发挥到累得不得不学习管理。让一切自然而然地发生。
对于在性格上存在障碍，不敢拿下属怎么样的管理者来说，得明白一件事情：做管理和做业务不过是不同的工作任务。这个任务没有要求管理者做员工的父亲、母亲、大哥、大姐，更没有要求管理者做员工的灵魂导师，恩泽员工或教育员工都不是管理者的责任。管理者的职责是完成团队业绩。在这个责任下，管理者要做