本书作者以切身体验出发，讲述销售人员从入门到精通，大幅提升销售业绩，成为顶尖销售过程中的18项关键。本书摒弃传统枯燥的教科书式销售知识讲解，采用平易近人的语言，加上大量真实有趣的案例，全方位呈现真实的销售场景，让新手销售能快速上手，读完就用。同时书中还涉及销售人员向管理者转向应具备的能力，无论是销售新人，还是想要进行身份跃迁的销售人士都适用。

钱敏，拥有近二十年的销售操盘经验，中国IT行业金牌销售者，现生物医学和文化领域自主创业者。工作期间先后就职于华为、浪潮等知名IT与通信企业，所运营产品均居行业市场前列。

第一部分 正确理解“以客户为中心”
关键1 如何快速成交第一单
关键2 寻找客户的痛点
关键3 怎样让客户说“人话”
关键4 “三板斧”为什么管用
关键5 要不要找客户的上级
关键6 放弃比坚持更有利的四种情况
关键7 像“拍拖”一样做销售
第二部分 销售的自我修养
关键8 客户拜访与时间管理
关键9 让内部报告和流程成为有力协助
关键10 销售阶段管理
关键11 内部沟通
关键12 如何选择适合自己的平台
关键13 维护自己的“地盘”
关键14 将资源用在价值客户上，不要做老好人
关键15 制订一个“永远涨”的销售任务
第三部分 销售避“坑”指南
关键16 如何规避销售活动中的红线
关键17 处理“压货”有方法
关键18 女销售如何善用优势，回避劣势
后记 没有永远的销售高手，要适时进阶转型

写一本讲“人话”的销售
书
写一本关于如何做销售
的书籍并不难，市场上类似
的作品已浩如烟海，理论和
实践都不缺，架构也差不多
，只需添加一些个性化观点
和案例即可。对读者来说，
书架上又增添了一本销售书
，但看后不久就忘了。搭建
理论体系是教材的功能，不
是本书的目标，大家从市场
上买了书，读起来还那么费
劲，就会很失望，我并不想
写这样一本书。本书试图做
到：从销售人员切身体验出
发，讲一些读者能记得住、
随手用得上的小知识，以有
趣的案例和故事形式呈现，
不求系统但求实效。若干年
后，销售们回望走过的路，
还能记住本书一些语句，其
中一些故事在工作中发挥过
作用，这就够了。
销售的概念非常宽泛，
不过多年前，人们将所有销
售从业人员统称为推销员。
这是因为生活中、影视剧中
推销员给人们留下的印象太
深刻了，比如美国电影《奋
斗的乔伊》中的拖把推销员
；还有香港电影《麦兜·当
当伴我心》中，春田花花幼
儿园筹款晚会上的纳米清洁
手套推销员，他的台词单调
而无趣，毫无变化的语音催
眠了台下甚至影院的观众。
凡此种种，人们头脑中便将
销售的角色固化下来，以为
销售代表就是走街串巷推销
手套、拖把的那帮人，因此
对这个群体的印象颇为不佳
。
一个“推”字，就体现了
人们对这个职业的印象有多
负面。没人喜欢被动的感觉
，没人愿意被人推着走，何
况是商业活动中掏钱的甲方
。
如果人们对销售工作再
多了解一些，就不会有那么
大偏见。实际上面对面的
2C（ToCustomer，面向终
端用户）营销活动对个人素
养挑战相当之大，要做好这
份工作并不容易。有挑战的
事才能赚大钱，当下2C业
务改进了许多，面对面营销
退居其次，主战场已经挪到
线上。一位网红导购一天的
营业额甚至上亿，人们对这
些超级推销员的工作还相当
羡慕。最近几年，各级政府
的很多官员都为自己所在的
行政区推销土特产，成为最
高级别的推销员。另外，科
学家们想要让自己的科研成
果尽快走向市场，也离不开
营销。这些推销活动不再是
2C业务，而是2B
（ToBusiness，面向商业）
甚至2G（ToGovernment，
面向政府）业务。
本书讨论的销售活动主
要就是2B的业务。不过面
对机构的销售行为在具体操
作中仍然是与人打交道，因
为任何机构业务的主管还是
一个个的人，他们的情感、
个人需求与作为C端的个体
并无本质不同，所以许多销
售人员的抬头都是客户经理
（AccountManager或
CustomerManager），在口
语中都简称为销售，英文称
呼为Sales。
本书要讲述的，就是一
名普通销售人员从入门到精
通，成为销售高手的过程。
如果他已经成为一名销售经
理（SalesManager）或者
销售总监（SalesDirector）
，只要他的工作对象主要还
是最终客户，或者还有自己
独立的数字任务，本书的内
容仍然适用。反之，如果他
没有个人数字，而是背负整
个团队、整个公司的任务，
并且只是象征性地接触最终
客户，本书的内容就未必适
用。总之，成为一名优秀的
销售代表，与成为管理者的
逻辑并不完全一致，后者还
与管理技巧、办公室政治等
因素相关。在许多国际化的
大公司，最优秀的技术人员
、销售人员未必能晋升为公
司领导或者部门总监，他们
可能一直在一线，成为专家
型人才，但职级、待遇与管
理岗相当。
如何成为顶尖销售？我
们常说销售业绩好不但要靠
努力，还得靠悟性，悟性就
是在工作中能领悟到一些道
理，反过来指导自己的实践
，如果能汲取他人既有的经
验，无疑会大大加快这一步
伐。因此除了销售实践之外
，学习销售技巧、营销理论
还是非常必要的。市面上多
数销售相关书籍都是“泛讲”
销售理论，案例也是各行业
通用的，看起来受众面很广
，但跟每个读者的自身实践
差异太大，很难产生共鸣。
我的想法是，既然销售的道
理是相通的，不如专注某个
熟悉的行业，把销售技巧、
销售故事讲通讲透，其他行
业的销售从业者一样可以从
中得到启示。我最熟悉的行
业便是IT了，而且主要是IT
行业的政企客户市场，所以
我决定先把这里面的故事讲
好。
书中提到的政企客户，
是国内的通俗说法，在IT领
域一般指的就是除了运营商
、个人用户以外的所有客户
。外企一般将之称为
Enterprise（企业级）客户
。但在国内经常引起误解，
人们很难理解政府单位也算
作企业级客户，因此国内厂
商一般称之为政企客户。其
实政企这个说法同样容易被
误解，除了运营商，除了政
府、企业，还有学校、研究
所、医院，这些公共事业单
位也属于企业级客户。
企业级客户有一个共同
特点，除了极少数小型的
SMB（中小企业）之外，大
多设有单独的信息中心／信
息技术部，上有分管IT的副
总／副局长，下有部门职员
、工程师。部门的部长／经
理／主任／总监，有时是分
管IT的副总／副局长，通常
被相关IT协会称作CIO（首
席信息官）。
政企客户决策的核心人
物一般来说就是CIO。当然
也有例外，比如有些民企，
不

一本好评如潮的销售类新锐之作。18项销售高手的谈单关键，攻克成交堡垒，实现销售小白从入门到精通，成为销售高手的进阶过程。一本小白都能看懂的销售类枕边书，无论你从事哪种行业的销售工作，只要个人的业绩与销售数字指标挂钩，本书的内容都将适用于你。
作者用近二十年的销售经验，打破销售的传统认知与局限，用极为通俗的语言，大量有趣的案例解析，全方位地告诉读者，如何以客户为中心，快速签下自己的第一单；如何洞察客户的心理，解决顾客的顾虑之心；如何提升自身修养，从自身角度寻找销售过程的破局点……

总有人问：“IT销售的最
终出路在哪里？”
这跟“IT工程师的出路在
哪里？”是一个类型的问题
。不知为什么，在国内有几
种职业总是被人定义为吃“
青春饭”，而在西方国家却
可以一直工作到65岁甚至更
老，比如IT工程师、销售代
表、护士、演员等。实际上
在国内也有这样的例子，只
不过大家很少看到而已。这
是因为国内有人口红利，年
轻人薪资低，有效工作时间
长，做基础工作当然合算，
企业只要有可能找到年轻人
，当然就不选年纪大的。IT
领域每年新增大量应届毕业
生，也拉低了整个行业的年
龄，其实很多公司年龄大的
员工还在，只是新人增加太
多而已。
不过人们还是会发现，
许多销售代表随着年龄增长
都退出了销售领域。销售转
型后的出路主要有以下几个
：
一是晋升。优秀的销售
晋升为销售经理，转为管理
岗。如果我们稍做了解就会
发现，许多公司的高管甚至
cE0都是从销售晋升而来，
而且我们很难想象营销副总
裁、市场总监、销售总监这
样的岗位由毫无销售经验的
人来担任。
二是创业。销售人员从
业数年后，有自己的客户资
源，有上下游资源，很容易
自主创业。市场上大多数经
销商、集成商的老板都是大
公司的销售出身。某些大厂
商有鉴于此，为了不让销售
带走公司客户资源，避免销
售辞职创业，以维持对员工
的绝对控制力，会禁止销售
人员在一个区域连续工作时
间太长，三年五年就得调走
。我有个同事辞职后，为了
遵守竞业协议而剑走偏锋，
专做洗浴行业的信息化，帮
客户做网络，开发APP等，
生意也很红火。三是转行。
这个变化比较大，规律性不
强：大约十年前，有个经销
商放弃了IT行业，饲养名贵
宠物并出售它们。
我有个同事辞职后去他
岳父的公司当CEO，这家公
司是做瓷砖的，不过他毕竟
还是IT出身，会利用互联网
开拓国际市场，每天晚上与
境外客户视频会议。不过从
技术角度来看，除了还懂得
视频协议是H．264之外，
就与IT没什么关系了。
同事中还有位网管软件
开发团队的领导，辞职开了
一家茶馆，他的茶馆Wi—Fi
体验比较好。
我自己也在离开华为后
，在一家初创的生物医学公
司负责公司的运营。虽说其
中的生物医学大数据业务和
IT有一定关系，但公司营业
收入主要来自医学检测领域
，所以也算是彻底转行。
如果在一家公司长期做
一线销售工作，那么一定要
记住一点：由于各种因素的
变化，没有永远的销售高手
。在自己业绩最好的年份，
一定要把握机遇，及时精进
，否则来年换个主管，自己
的“地盘”和资源都变了，再
想成为销售高手或升职就难
了。
销售和技术工作一样，
都是专业性较强的岗位，所
以在有些大公司，这两个工
种都有单独的升级通道，而
不是必须要挤到管理岗位上
才能提升级别和收入水平。
技术工作有助理工程师、工
程师、高级工程师、专家、
科学家、首席科学家等专业
“职称”，但都不是领导岗位
；销售也一样，有销售助理
、销售代表、高级销售代表
、销售专家、高级销售专家
等专业“职称”。
销售高手成为销售主管
的可能性很大。多数销售主
管也是在一线打拼跟客户打
交道的，本书所讲的抓客户
痛点、内部沟通、三板斧、
怎样让客户说人话、销售阶
段管理等对他们来说仍然是
适用的。但要转成彻底的管
理岗位，就不是本书讨论的
范围了。前面多次提到，升
职需要另外一套逻辑。做领
导做管理要求的素质、技能
、手段和成为销售高手还是
有很大差别的，写一本教人
怎样才能成为领导的书大概
是不合适的。管理培训、干
部培训也是讲如何做好管理
，做好干部，领导者应该具
备什么样的素质，而不是讲
如何才能从被管理者“蝶变”
成为管理者。即便有这样的
“秘籍”，大概也是口口相传
，而不会成为教材。
技术、知识可以传递，
但任职能力评估是非常主观
的，必须要靠实践去证明。
如果有读者定要我讲一条如
何成为领导的“途径”的话，
我只能说“首先要看起来像
个领导”，这可能是最接近
答案的一句话了。在升职之
前，“看起来像个领导”似乎
很搞笑，但真的很重要，因
为他的上级未必真正了解他
，人与人之间的交流是有限
的，上级只能看到他的“脸”
。有人觉得某些领导“德不
配位”，也是他成为领导之
后，了解他之后才这么说的
。事实上，换作他人也可能
“德不配位”。不管怎样，每
个人为自己争取机会总不会
错。

新销售入职后的第一件正经事是接受培训。二十年前，IT培训界多数讲师来自外企离职员工，比如HP（惠普）、IBM（国际商业机器公司）、Compaq（康柏）、Cisco（思科）或咨询公司的销售代表、顾问，偶尔也有大学教授。我最近翻了翻书架上几本二十年前国内名校教授的市场营销类书籍，说实话已经没法看了，与如今的现实完全脱节不说，理论架构也是拼凑的，倒是几位外企讲师的PPT读起来意犹未尽，其中的许多要点至今适用，比如“Burningissue”（含义参见后文“技能2”节）“说人话”，让我记忆犹新，所以我将结合自己的经历在后面的篇章里讲到这两个要点。
中规中矩的销售理论会告诉大家，销售的本质是实现价值，实现公司、客户和个人价值的完美统一。可越是政治正确的理论在实践中越难以操作，因为没有具体的行动指南。销售人员在一家公司里往往是最不循规蹈矩的群体，在销售培训时，台面上大家都会无比赞同以上观点，但台下都会窃窃私语：“公司的价值？按那谁的大项目折扣执行下去，公司今年铁定亏损。”“什么是个人价值？不就是奖金加提成嘛！”“销售的本质不就是卖东西赚钱吗？扯这么多高大上的理论有什么用？能完成数字才是硬道理。”“客户价值？我去年卖给客户的设备都没拆箱……”宏观层面上的概念不会有尺度，执行起来就没有分寸，所以每家公司针对销售体系制定了自己的规章、权限、折扣体系，只要不突破这些底线，销售岗位跟其他职位比起来还算比较自由的。不过有的项目中要平衡好三方利益非常困难，往往会击穿这些底线，比如最近医疗行业的冠脉支架全国集采项目，价格就从1万多直降到700多，医疗器械公司的价值被压缩到极致。IT行业中也有这样的例子，明明成本很高，也有自己的价格体系，可有的项目就是零元成交、一元成交。这么做的目标是为了后续项目，只要后续项目能拿下，供应商还能有收益。早期华为在运营商领域就是这么做的，不过2012年重归企业级市场之后就把这条路堵死了，不要说一般的销售，整个企业BG（业务组，事业部）都没有向客户赠送设备的权限，如果有人看到过赠送行为，那也是从其他项目中抠出来的。
由于有些新员工总想早日出业绩，变着法子把产品低价卖给客户，最好送给客户，美其名日先做市场影响力，全然忘了专业化团队和产品对于用户的价值，所以主管们将权限收得很紧，不见兔子不撒鹰。那么新销售面对政企客户，在不了解产品，不了解市场，不熟悉内部人脉，甚至也没什么客户资源的情况下要多长时间才能出业绩呢？一般来说，需要半年或更长时间才能拿到有效订单。当然，领导或同事送的单子不算，太小的订单也不算。
说到新销售半年到一年出“有效”业绩，这是政企行业市场的一个统计结果，不管销售经理和HR们愿不愿意，都是一个事实。主要原因有以下几个：一是政企行业决策流程很长，年度预算是前一年做好的，因此大一点的项目早就有方案和品牌意向了，新销售想要反转这样的项目难度很大；二是多数IT公司的解决方案都比较复杂，新员工要掌握方案的比较优势，在竞争中占据主动，需要时间；三是公司内部资源的调配也是项目成功的重要因素，新员工协调内部资源的难度比做客户工作更高，这也是甲方的顾虑所在。
开单
十多年前，我在一家网络厂商公司负责某个沿海省份山区的销售工作，公司派来一位刚毕业的女大学生叫何丽，岗位是销售。帮她在办事处安顿下来之后，我就给总部的人力资源总监打了个电话，问公司是怎么考虑的，她的形象似乎不太合适做客户工作啊。HR总监听了便哈哈大笑，他说以何丽的容貌找工作可能比较困难，考虑到她虽然出身于民家庭，但是人很积极进取，就招进来了，公司这么多部门总有适合她的岗位。不想几位大老板商议后竟然安排她做销售，老板们怎么想他管不了，但给何丽安排岗位时却犯了难。很多代表处都拒绝了，表示她“形象欠佳，万一吓着客户了怎么办？”HR总监又问道：“你那边缺人有半年了吧？她应该很能吃苦，跑跑山区地市总可以吧……”
接下来我只好琢磨怎么安排何丽的工作。第一个月，我安排何丽陪同售前技术支持人员去见见老客户，可这些年轻帅气的小伙子都不愿带她出门。无奈，我只好安排她去跑地市，当年的山区不通高速公路，乘大巴或绿皮火车去偏远地市往往需要一整夜，有时还要换车，所以有些担心她的安全问题，不过小伙子们却说：“没关系，她去哪儿都挺安全的。”P3－5