零售业有超市、大卖场、便利店等业态，读者需求的角度是错综复杂的。有的要做品牌，有的要提升服务，有的要提升管理，有的要优化流程，有的倾向于技术层面，这就导致同一产业下面也会有很多细分的角度。未来以“服务业升级”为指导，对于零售业各业态的店铺来说，打造并维系能满足顾客、员工，以及经营者等需求的高人气店铺，基于多视角构思的设计思维必不可少。
在后疫情时代，零售业越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润。而且随着消费向线上模式的转变，为满足消费者品质化、多样化的消费需求，高品质的品牌商品、品牌服务、品牌零售店会快速增长，零售企业要做好应对多种模式下的顾客新需求、新竞争，以及为适应这些变化而开展的组织内流程变革的准备。

边见敏江，1941年出生于新潟县。1960年从新潟县立长冈商业高校毕业后，进入(株)洋华堂(现在的伊藤洋华堂)工作。1 976年进入庆应义塾大学商业学校学习，1977年结业。1985年任董事长，1993年任常务董事长，2003年从常务董事长退任。先后在和光大学(1999年)、拓殖大学(客座教授)(2004年)、专修大学(2004、2006～2008年)、法政大学(2005年)、东洋大学大学院(2007、2008年)等担任非常勤讲师。在东京大学大学院经济学研究科担任COE特任研究员(2005～2008年3月)。财团法人中日经济协会21世纪中日关系展望委员会委员(1996—2007年)，中日经济交流委员会委员(2005、2007年)。中间法人Director Force会员。

第1章 业务改革——改革的经过及其本质
1 流通行业的变迁和伊藤洋华堂的业务改革
战后日本连锁店的变迁
伊藤洋华堂的沿革与业务改革
2 业务改革的前夜
业务改革的前夜
暴风雨的应对策略
3 业务改革的开始
业务改革作为日常业务推进
开始业务改革的背景
4 业务改革委员会提出的具体措施内容
从排除滞销品开始的七大步骤
通过单品管理进行假说与验证
骤减的未到货率和库存天数
敢于树立理想的目标
从高速增长模式向低增长模式的转变
5 业务改革的经过
业务改革的三个阶段
6 业务改革的特点与评价
先从消极的滞销商品开始排除
彻底贯彻假说与验证的经营
业务改革会议中管理层与现场的原始信息的直接交流
授权给现场人员
伊藤洋华堂业务改革的本质
伊藤洋华堂案例开发者以外的评价
第2章 现场管理——业务改革的对策事例
1 业务改革下的现场管理
打造让顾客想买的店铺·精准的选品
将蔬果的定价权转让给店铺
销售决策权的权限转让
将预算权限给店铺
2 应对20世纪90年代以后的变化
不确定性的增加与机会损失、降价损失
商品、订货、销售和卖场规划的精细化
MD差异化
兼职员工也参与进来的商品开发和卖场打造
确立按店铺和按地区的MD
3 应对新时代的MD与管理
商品过剩时代下的MD
日本和美国不同的成本结构
真诚待客和打造全新的卖场
面向价值创造的挑战
业务改革与构筑组织能力
第3章 单品管理——创造核心竞争力
1 单品管理的重要性
“单品”是指顾客的唯一选择
订货权限的分权化
2 两大损失的课题认识
机会损失——断货
降价和废弃损失
单品管理的基本
3 订货流程及其要点
从细致明确的假说开始
掌握自己店铺的特性
创造畅销条件
排除滞销商品
假说与验证的横向展开
4 店面的基本和最优化条件
组织与权限
为提高销售额
选品的最优化
订货的精细化
所有商品的单品管理
每天执行
5 库存周转率反映经营质量
6 多能工化
7 假说与验证的组织活动
第4章 伊藤洋华堂经营的本质——其理论的验证
1 业务改革的目标与利益相关者的视角
业务改革的目标
对利益相关者而言的业务改革
2 经营的适应对象
适应顾客
适应竞争
适应组织
3 管理体系和MD
使命、目的和目标
商品营销企划(MD)政策的立案
现场的政策执行
MD周期
4 单品管理经营
创造畅销条件
每天的订货、卖场的微调与再设计
掌握问题点并解决问题
体制改革
5 环境、战略、组织的管控
历史性定位
业务改革的步骤
思想的客观性
业务改革的具体思想
管理控制
6 P．F．德鲁克理论的比较
创造顾客
事业功能
资源限制
利润
7 提高假说与验证的精准度
排除滞销商品的目的和制约条件
建立假说的目的是实现零售业的科学化
伊藤洋华堂的假说和验证是模仿7一ELEvEn吗?
8 补论
不同企业单品管理的独特性
企业延续的新陈代谢
制造业与流通业的造物差异
第5章 开拓流通业的明天——假说与提出问题
1 低迷的原因
经营环境的变化
经营管理技术的漏洞
POs带来的负面影响
品类管理
兼顾单品管理和品类管理的必要性
日本的流通风土与政策的不匹配
象征幸福的鸽子标志消失了
2 针对零售业的未来提出假说和问题
持续寒冬的零售业
动摇的流通政策和盲目相信“规模经济”
M&A不适合零售行业
过度鲜度竞争的矛盾
第6章 中国事业——跨文化经营的转移
1 业务开发
起步和进军的意图
1996年1月的国务院方针
对伊藤洋华堂的期待
各种合同谈判
与中国合伙人和高级官员的交流活动
签订合同
2 业务的开展
成都1号店
华糖洋华堂的设立
开店后的状况
持续至2002年的课题
2006年的发展状况
3 国内外的评价
4 经营的特征
用人方面
MD23n
组织
开店与财务
5 多次的失败与对策
日元升值的逆转
对中国人口的过高评价
有价无市的高房租
地方项目的好与坏
资金不足
6 从零售业看中国
中期持续扩大的消费市场
零售企业的现状
零售业的课题
后记

东京大学研究生院经
济学研究系教授藤本隆宏
我主要研究制造业的
生产管理和技术管理，以
往从来没有学习过综合超
市（General Merchanclise
Store，以下简称为GMS
）。但后来，东京大学成
立了2l世纪c0E（Center
of excellence，以下简称
为COE）“制造经营研究
中心”（Manufacturing
Management Research
Center，以下简称为
MMRC）。作为其中一个
研究主题，从制造的视角
分析零售业、服务业的研
究会就诞生了。之后，边
见敏江先生邀请我担任该
研究会的特聘研究员，从
他那里听到了很多关于伊
藤洋华堂“业务改革”的事
情，于是我开始对超市及
便利店的运营感兴趣。
我在研究会学到了很
多东西，优秀的制造业现
场和优秀的服务业现场，
有惊人的相似之处。
起初，我们MMRC的
制造观是一个广义的概念
．将“好的设计”通过“好
的流程”与顾客连接起来
，让顾客满意，是“制造”
的本质。这样一来，“好
的设计”就不仅限于物品
的设计。在日本即便是服
务业，实际上也存在大量
通过“好的设计”和“好的
流程”来满足顾客的“优秀
制造现场”。
例如，边见先生讲述
的超市和便利店案例，品
类设计、自有品牌
（Private Brand，以下简
称为PB）商品设计、卖
场设计、门店设计、供应
链设计、业态设计等所有
设计都是可以满足顾客的
“好的设计”。此外，对于
服务业的“好的流程”，不
仅限于商品流和作业流（
工作流程）、顾客流，更
意味着将“顾客的经验流”
维持在良好的状态。将这
些商品流、工作流、信息
流和顾客流，合并汇聚的
空间就是“卖场”（销售的
现场，以下简称为卖场）
。
这么一想。就可以了
解到伊藤洋华堂和7－
ELEVEn的卖场从25年前
起就一直在踏实地制作“
好的流程”，并每天对其
持续不断地改善。最典型
的例子，就是本书的核心
——伊藤洋华堂的“业务
改革”。边见先生所描述
的业务改革逻辑和案例，
对于我这种即便见过很多
优秀制造业现场（和不好
的现场）的人来说也没有
违和感，而且没有违和感
这件事对于我也非常新鲜
。
在日本的零售业相关
的学术研究中，近几年对
7－ELEVEn相关的研究很
盛行，虽已有诸多优秀的
学术成果，但其中大部分
是以7－ELEVEn的先驱性
和创新性为主题的．聚焦
于现场运营的稳步改革方
面的研究并不多。在这一
点上，始于1982年的伊
藤洋华堂业务改革，确实
是全公司致力于打造现场
“好的流程”的整合体。这
样一来，就可以很自然地
认为，拥有相同起点的伊
藤洋华堂和7－ELEVEn的
业态虽然不同，但在现场
“打造好的流程”的基本思
想是相似的。
这就意味着，业务改
革的顺序首先是从离顾客
最近的地方开始，依次向
上游扩展至“好的流程”，
这才是运营的王道。换句
话说，首先，要通过消除
滞销商品，创建面向顾客
的好的商品流程。然后，
向现场导入畅销商品和结
构性商品改善选品，从而
扩宽商品的“好的流程”。
改善卖场（陈列面）设计
，优化顾客来店体验的流
程，进而将其与好的工作
流程相连接，提高员工的
工作效率。进一步，追溯
到上游，从商品企划、商
品开发至供应链的设计，
扩充“好的设计”和“好的
流程”。最后，利用现场
的“多能工团队”，确立一
种能够稳定地创建好流程
的体制。
像这样，试着用有点
抽象的说法来描述伊藤洋
华堂的业务改革，尽管产
业完全不一样，但会发现
丰田汽车在减少有浪费的
工序，好的操作流程方面
的过程和原理，有令人意
外的相似之处。另外，业
态、财务业绩都不同的伊
藤洋华堂和7－ELEVEn，
关于单店的现场“流程制
作”的基本也非常相似。
就像狗、猴子和人在细胞
组织层面极其相似一样。
作为企业和产业细胞的“
现场”的基本，不管是零
售行业还是汽车行业，
GMs还是便利店，出乎意
料地相似。
总之，在本书介绍的
伊藤洋华堂案例中，能够
看到超越业种的优良现场
共通的模型。例如，以好
的流程为优先的现场改善
．精细管控每个品种的设
计信息流程的“单品管理”
，以假设／验证为基本思
想的现场渗透，其成果知
识面的横向展开，现地现
物主义，将订货、售价设
定、卖场设计和商品开发
等权限转让给现场．包括
临时工在内的员工的多能
工化、每天的持续改善等
，不管是制造业还是服务
业，都是该做的基本。与
业种无关，大部分日本优
良企业都具有的倾向，是
将现场的好的流程（内在
竞争力）和顾客的评价（
外在竞争力）紧密联系在
一起．以能力构筑为导向
的。
令人惊讶的是，据说
伊藤洋华堂从1982年开
始业务改革以来或者从更
早之前开始，就一直坚持
执行，是持续的力量。如
果昨天才开始的话，即便
是不会感到惊讶的基本动
作，但如果连续坚持了30
年，也另当别论了。无论
怎么样，都不能简单地将
丰田等优良制造业相提并
论，但是对于从本书丰富
的案例中，所浮现出来的
伊藤洋华堂现场的样子，
可以解释为和优良的制造
现场共通的东西。
如上所述，