增量绩效法是华为“打胜仗”思想的演绎和延伸，是被华为实践证明的管理利器，也是被众多中小企业验证的普适方法。哪里有业绩增长方面的困扰，哪里就有增量绩效法施展拳脚直至大显身手的舞台。
什么是增量绩效法？简单来说，就是企业获取增量的方法——获取业绩的增量，获取收益的增量，获取能力的增量。增量绩效法在不同人的手中会发挥不同的作用。
在经营决策者手中，增量绩效法可以用来重塑企业管理的骨架。从业务价值评估，到产粮地划分，再到考核矩阵的设计，都可以谋划。在人力资源总监手中，增量绩效法可以用来打通价值三循环。丰富价值评估的内涵，从绩效管理到薪酬体系再到激励机制，都是切实可行的举措。在业务主管手中，增量绩效法可以用来持续推动绩效改进，三线四区五法则两机制是驱动员工提升工作效能、实现业绩倍增的利器。期待增量绩效法为君所用，战无不胜！

李舟安，浙江大学人力资源管理专业毕业，拥有8年人力资源行业从业经验，拥有甲方、乙方、创业三重行业背景，服务过的客户包括华为、阿里巴巴、美团等知名企业。
新一代互联网创业者，人力资源行业观察者，现任人力资源领域知名公众号HRGO及知识付费平台HRGO学堂的创始人，撰写的多篇专业文章阅读量突破10万，曾被评为“第一财经菁英人物”，接受过多家媒体的专访。

前言
第一部分 企业为什么要做好增量绩效管理
第1章 为什么追求增量绩效
1.1 企业经营者想要什么
1.2 管理改进三原则
1.3 驱动与统合
1.4 增量绩效法的底层逻辑
第2章 增量绩效法的基本认识
2.1 什么是增量绩效
2.1.1 增量绩效的构成要素
2.1.2 增量绩效的主要概念
2.1.3 增量绩效法的潜在效果
2.2 增量绩效正循环
2.2.1 增量绩效法的满足条件
2.2.2 增量绩效正循环的构建
2.3 增量驱动力公式
第二部分 用对方法，轻松做好增量绩效管理
第3章 搭框架：三线四区五法则两机制
3.1 三线
3.1.1 底线
3.1.2 基准线
3.1.3 挑战线
3.2 四区
3.2.1 不可接受区
3.2.2 正常考核区
3.2.3 挑战冲刺区
3.2.4 喜出望外区
3.3 五法则
3.3.1 问责法则
3.3.2 考核法则
3.3.3 激励法则
3.3.4 特殊法则
3.3.5 无底线法则
3.4 两机制
3.4.1 开关机制
3.4.2 调节机制
第4章 资源线：构建以产出为导向的组织和算法
4.1 划分边界相对清晰的产粮地
4.2 梳理产粮地的人力配置
4.3 评估产粮地人力效能
4.4 系统梳理评估产出的指标
第5章 定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略
5.1 目标制定需要处理的关系
5.2 目标制定需要遵循的原则
5.2.1 目标制定四原则
5.2.2 目标制定常见误区
5.3 目标制定的操作步骤
第6章 重落地：选用、设计绩效管理工具
6.1 华为为什么没有被绩效主义毁掉
6.2 绩效管理常用工具
6.2.1 KPI
6.2.2 OKR
6.2.33 60度评估
6.3 个人绩效承诺（PBC）方法简介
6.3.1 PBC释义
6.3.2 考核中的角色及职责
6.3.3 考核工作推进原则
6.3.4 PBC目标的设置
6.3.5 具体实施细则
6.3.6 PBC考核结果运用
第7章 强激励：设计增量薪酬结构与激励机制
7.1 增量薪酬结构设计
7.1.1 总收入包的构成
7.1.2 增量激励包
7.2 打通能力、绩效、薪酬、激励
7.2.1 以岗定级，建立职位和职级的关系
7.2.2 以级定薪，界定工资范围
7.2.3 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估
7.2.4 薪随岗动，关联职级和绩效
7.2.5 绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制
7.3 增量薪酬结构与激励机制设计案例
7.3.1 销售总监张三的工作任务书
7.3.2 产品总监李四的工作任务书
7.3.3 项目总监王五的工作任务书
第8章 全打通：从老板到员工的体系联动
8.1 从战略到执行
8.1.1 从战略层到经营层
8.1.2 从经营层到部门层
8.1.3 从部门层到员工层
8.2 增量绩效法落地常见问题与简析
8.2.1 业务问题
8.2.2 成本问题
8.2.3 指标合理性问题
8.2.4 需求变更问题
8.3 增量驱动体系打通的一些有效做法
8.3.1 一个组织
8.3.2 一个库
8.3.3 一个账本
8.3.4 一套话术
第三部分 厚植土壤，让增量绩效管理生根开花
第9章 增量绩效法的配套机制建设
9.1 基于市场规律的资源配置
9.1.1 让市场和客户说话
9.1.2 建立相应的资源与管理机制
9.2 基于支撑业务的能力建设
9.2.1 任职资格概述
9.2.2 任职资格建设要领
9.2.3 任职资格应用
9.3 基于业务领先的组织建设
9.3.1 业务领先讲了什么
9.3.2 基于业务领先的组织形态
9.3.3 几种实战效果出众的组织形式
第10章 培育增量绩效法需要的土壤
10.1 组织的两种状态
10.2 保持组织开放性
10.2.1 思考失败
10.2.2 乐观精神
10.2.3 去神秘化
10.2.4 以核心竞争力驾驭不确定性
10.2.5 通过客户和业务拉动管理
10.2.6 打破平衡，形成张力
10.2.7 通过核心价值观激发正能量
10.3 做好增量绩效法的操刀手
10.3.1 聚焦经营的多面体
10.3.2 问题解决的特种兵
10.3.3 掷地有声的铜豌豆
后记

为什么是华为
2012年最后一天，任正
非以总裁办的名义签发了当
年最后一封面向全员的电子
邮件《力出一孔，利出一孔
》。熟悉华为的朋友可能会
知道，这是任正非常规的做
法：让华为的每一位员工都
了解他最近在想什么，是什
么刺激了他想了这些。
是否每一位员工都看到
了这封邮件？截至笔者码字
的这一刻，这篇文章的总体
阅读量只有45 246人次。我
们权且认为这些阅读量都是
华为人的贡献，而且假定每
个人只读了一次，即便如此
，这个数量也不足彼时彼刻
华为总人数的三分之一。
这就是真实的情况。即
便是拥有如此高的行业地位
和浓厚民族情结的华为，即
便任正非是享誉全球的企业
家，对他的讲话，内部员工
“拜读”的比例仍然如此之低
。类似的情况还有我们津津
乐道的华为HRBP。2018年9
月，华为CHR（总部人力资
源）做过一次抽样调研，被
调研人员中有超过30%的人
“完全不知道部门HRBP是谁
，更不知道名字”。
也许你会因此认为，华
为战略的宣传贯彻水平不过
如此，华为HRBP的内部影
响力也不过如此。然而，就
是这种渗透程度不算高的战
略宣传贯彻、内部影响力不
怎么高的HRBP体系，在华
为的业绩增长中已经发挥出
相当强悍的战斗力。近十年
来，华为业绩的复合增长率
几乎从未低于20%。与此同
时，我们可以反观其他一些
企业中的战略宣传贯彻水平
与HRBP的渗透程度：罗伯
特·卡普兰（Robert S.
Kaplan）在《平衡计分卡》
中提及的企业调研数据显示
，被调研企业了解公司战略
的人员不足5%；《清华管
理评论》调研的近1000家
企业中，配置HRBP的单位
不足30%。
华为的管理改进是艰难
的，但成效是显著的。这也
被华为内部另一项改革的数
据所支持。2017年6月，经
过华为变革指导委员会讨论
，历时9年的LTC变革项目
关闭。做出这样的决定是基
于以下论断：LTC业务流主
干已基本打通，部分场景达
成高效畅通，LTC流程成熟
度达到3.26分，内控成熟度
60%（基本满意），116个
代表处、304个系统部完成
本地适配。可见，只有60%
内控成熟度的LTC变革为华
为贡献了并将继续贡献不可
估量的推动力。
我们为什么要一而再地
讲华为？要回答“为什么是
华为”这个问题，有几个原
因是不可回避的。
首先是华为业绩的持续
增长。我们常以成功者为自
己学习的榜样，持续的成功
者往往会有更强的说服力。
而企业业绩增长的背后往往
是正确的企业经营。
其次，华为的做法具有
学习、指导实践的可行性。
比如华为的重要改革（账实
相符、战略解码、集成产品
设计等）和华为的核心价值
观都有很强的借鉴性，甚至
华为的很多理念、纲领我们
都可以原封不动地获取到。
这在很大程度上要归功于华
为的“老兵”以及与华为进行
深度合作的伙伴（比如中国
人民大学彭剑锋教授的团队
）。他们以自身的实际经历
、现场视角来披露华为的真
相，理解华为的逻辑，逐步
构建起基于华为经验的理论
框架。
再次，华为吃过的苦头
、栽过的跟头、学到的教训
能够让我们汲取丰富的“营
养”。比如华为从JK1000局
用交换机项目的失败中吸取
教训，最后成就了C&C08数
字程控交换机项目。华为正
是通过这种方式加速成长。
用华为的话说，他们踩着石
头过河，我们踩着他们过河
。
最后，华为方法的有效
性已经经过验证。什么样的
方法是有效的，是值得我们
追随、模仿的？总得需要一
段足够长的历史证明过并且
反复证明过，总得需要铁与
血的残酷现实倒逼出不变就
完蛋、不得不变的强烈诉求
，总得有一些让我们在组织
的管理中有迹可循、可以按
图索骥，进而灵活变通的范
式和做法。而华为创立近四
十年来的欣欣向荣，足以充
分证明其方法的价值。
源于秦国人的管理逻辑
我们要正视华为方法独
一无二的价值。任正非也用
源于先秦时期先哲的“利出
一孔”为我们指明了发掘这
种价值的线索。这些线索是
历史的，是军事的，更是管
理的。历史、军事和管理在
这一刻交汇在了一起，交汇
在了2300多年前的秦国。…
…
薄世宁教授在《薄世宁
医学通识讲义》中的阐述非
常有道理：“老不可怕，可
怕的是衰。”对抗衰老，除
了医学手段之外，通过运动
等方式增强机能从而增强抵
抗力也是行之有效的方法。
人体是一个组织，对人体的
观察和思考有助于我们对企
业组织的理解。
对组织活力的关注在三
个方面得以体现。第一，以
开放式的业绩增长空间与开
放式的收益增长空间作为目
标，激发组织中的个体对业
绩目标的追逐。第二，以开
放式预算中对战略投入的约
定、增量收益包的生成等方
式，确保组织既能考虑长远
发展又能兼顾当前局部的改
进。第三，适度拉开激励的
差距，巧妙利用“不平均”策
略，增强组织张力。
4.关注个体需求
组织中的个体永远是创
造力的第一来源。强调个体
的重要性是增强团体力量的
基础和关键。然而，很多企
业并不擅长激发个体的能量
。比如，现在广为流行的“
三个共