没有一家企业不想赢，也没有一家企业不想一直赢。
但是，如何持续胜出，是一个摆在无数企业面前的长久难题和痛点。
而亚马逊、脸书、谷歌、苹果、微软这五大科技公司，从创立以来，始终保持着世界巨头的领先地位。在竞争愈发激烈的当下，他们是如何逃离成功陷阱，跳出典型的企业生命周期，持续胜出的？
作者深入企业内部，审视他们的领导实践、企业文化、技术流程，厘清企业持续成功与独特的文化之间的关联，帮助创业者、管理者和研究者，看到文化基因对于企业持续成功的的效能得与失，进而从中受益。

亚历克斯·坎特罗威茨，毕业于康奈尔大学劳资学院，具有销售和市场背景，现为美国知名媒体Buzzfeed News的高级技术记者，其报道被《纽约客》《华尔街日报》《体育画报》等多家媒体引用，也多次在CNN、BBC做节目。

前言 初遇扎克伯格
序言 每天都像“创业第一天”
第一章 亚马逊：杰夫·贝佐斯的创新文化
亚马逊的科幻作家
杰夫·贝佐斯的机器人员工
放手
后尤达时代
坚持最高标准
那篇文章
输出
第二章 脸书：马克·扎克伯格的反馈文化
脆弱的脸书
建立反馈文化
通路
脸书的创业第一天
从共享到私享
“硅谷最具中国特色的公司”
深入机器内部
自动化薪酬系统
新的输入项
脸书的下一轮创新
第三章 谷歌：桑达尔·皮查伊的协作文化
集体智慧
工具栏项目一战成名
Chrome 的开发之路
转变之路
分拆
人工智能的回答
彻底重塑
抗议
大罢工
第四章 苹果：蒂姆·库克和苹果难题
精益求精的完善文化
完善者思维模式
筒仓心态和保密原则
“恰到好处的样子”
HomePod溃败
操控
信息系统与技术问题
对峙
280 号州际公路之旅
第五章 微软：萨提亚·纳德拉和微软的东山再起
纳德拉的创业第一天
民主式创新
无约束等级结构
协作
微软的新十年
第六章 凝望黑镜
永陷黑镜
“反乌托邦已经降临”
意义的侵蚀
从世界末日到迪士尼乐园？
第七章 未来的领导者
有点新意总没有坏处
新教育体系
关爱
关注人工智能
一个深思熟虑的创新案例
一路向前
注释
致谢

2017年2月，马克·扎克
伯格约我到加州门洛帕克市
的总部会面。这是我第一次
有机会和这位脸书
（Faceb00k）首席执行官
坐下来面对面地交谈，而这
场谈话和我原本的想象大相
径庭。
当时，他的公司又深陷
巨大的争议之中。脸书公司
一方面大力发展自己的产品
，一方面又不愿意对其严加
控制，因而其平台上充斥着
虚假信息、危言耸昕的内容
和暴力影像。扎克伯格似乎
准备好谈论这些问题，而我
则热切地希望可以聆听对方
高见。脸书总部大楼是一座
巨大的开放式混凝土建筑，
颇有些令人望而生畏。它共
有九个大厅，需要通过两重
安保，在进入前。警卫还会
要求你先签一份保密协议。
进人大楼后，我走向坐落在
其正中心的一问玻璃墙会议
室，扎克伯格正在里边开会
。在他和首席运营官谢丽尔
·桑德伯格结束谈话后，他
把我和我的编辑马特－霍南
一起请进会议室，我们就在
每个路过的人都能看得一清
二楚的会议室里开始了交谈
。
扎克伯格此前一直在努
力撰写他的“声明”，这份声
明长达570（3字，对那些
给其带来巨大麻烦的内容进
行了全面的回应，提纲挈领
地介绍了脸书在用户生活中
广泛的应用。会面之前，我
原本预计这将是一次典型的
首席执行官说明会：主办方
先发表一个讲话，随后是有
限的提问时间。但在简单概
述之后，扎克伯格开始询问
我们的意见。他问道：“在
我们的说明中，你觉得哪些
内容没有讲清楚？我们有没
有漏掉什么？”
在我回答时，扎克伯格
专心致志地听着，一动不动
，全神贯注。他首先是对我
建议脸书应该更多谈论它所
拥有的力量温和地表示了反
对，随后又予以承认。这清
楚地表明，他询问我的反馈
不是做做样子。我以前从未
见过一个首席执行官这么做
，更不用说一个以固执著称
的首席执行官了。这种感觉
完全不一样，值得探究。
我们的会面结束后，我
四处打听，询问人们如何看
待扎克伯格对反馈极度渴求
这件事。他经常这样做吗？
他是否也向你寻求过反馈？
几经询问，我找到了答案：
他对反馈的寻求只反映了他
对脸书管理方式的冰山一角
。扎克伯格已经将反馈文化
深深地融人了脸书的血脉当
中。在所有重要会议的最后
，与会者都要提供反馈。脸
书的办公区到处张贴着海报
，强调“反馈是一件礼物”。
公司里没有人能凌驾此之上
，就连扎克伯格本人也不例
外。作为一名硅谷的科技记
者，我得以长期近距离观察
诸多科技巨头，看到它们以
打破常规的方式占据行业领
军之位。苹果、亚马逊、脸
书、谷歌和微软等科技巨头
并没有遵循典型的企业生命
周期——高速成长、增长放
缓、止步不前和逐渐僵化，
而是随着时间推移日益强大
。除了苹果（稍后会做更多
分析），这些公司几乎没有
显露出任何疲态。
在追踪这些行业巨头的
过程中，我被它们非同寻常
的内部做法深深震撼。例如
，采访过无数首席执行官之
后，我曾经确信，世界上最
顶尖的首席执行官都是天生
的销售精英，他们利用自己
的个性魅力把别人聚拢在自
己周围。但看看扎克伯格，
以及亚马逊的杰夫贝佐斯、
谷歌的桑达尔－皮查伊和微
软的萨提亚·纳德拉，你会
发现：这些经验丰富的工程
师更热衷于提供支持，而不
是发号施令；他们更善于提
出问题，而不是给予答案；
他们并不急于推销，而是倾
听和学习。
在这次门洛帕克会面之
后，我开始更广泛地挖掘科
技巨头的内部运作方式，审
视它们的领导实践、企业文
化、技术和流程，我想搞清
楚它们的成功与独特的运营
方式之间是否存在联系。随
着共同的模式逐渐浮现，这
种联系变得无法否认。于是
我开始着迷于揭示它们到底
做了哪些非同一般的事，以
及为什么这样做会给它们带
来成功。经过130多次采访
，耗时两年多的时间，这本
书成为此次探索的产物。
你随后将要读到的是一
个“秘方”，那些科技巨头正
是凭借这个秘方，实现并维
持了其主导地位。本书的主
题是企业文化和领导力，但
从更广泛的意义上看，它所
讲的是创意与创新，以及二
者之间的路径。本书探索了
一种顺应当今时代的全新商
业模式。在这个时代，企业
不得不快速推出新产品，因
而挑战无时不在，没有任何
优势能确保你高枕无忧。这
些科技巨头抢先一步找到了
这个成功的秘方，并依赖一
系列内部技术将这种不同寻
常的经营方式付诸实践，而
这些技术主＂要是由其自己
打造的。现在到了向大家公
布这个秘方的时候了。
本书所详尽介绍的公司
并不完美，事实上，它们离
完美相去甚远。在毫无节制
地追逐增长的过程中，它们
竭力压榨员工，对明显的技
术滥用行为视而不见。并大
肆打击内部的真诚异见。这
些过分的行为导致美国政府
考虑实施监管，政界人士也
呼吁将其拆分（在很大程度
上，这种要求无可厚非）。
因此，我在此事先声明：本
书的重点既不是增长，也不
是增长黑客或是消灭小公司
，而是聚焦于打造创新型文
化，我相信这会令每个人从
中受益。对希望约束这些公
司的人来说，了解其内部系
统的运作方

一本书可以快速读懂五大科技巨头的创新基因与领先秘决。
作者以一种客观公正的立场深入企业内部，通过深度调查了解巨头存在的问题，及其解决问题保持自身优势的办法，特别是对苹果长期存在的“筒仓效应”产生的“杀婴行为”提出了建设性批判，视角全面，具有重要参考价值。
亚马逊、脸书、谷歌、苹果、微软五大科技巨头的内部如何保持创新驱动，独特文化与由此设定的运营模式之间的关联，以及其得与失，值得每个经营者、团队管理者思考。

企业持续成功=战略方向
×组织能力，如果组织能力
等于零，战略即使再强，经
营结果也是零。而组织能力
则由员工能力、员工思维模
式、员工治理方式这三方面
支撑。从亚马逊到谷歌、微
软，这些科技公司的治理方
式，植根于公司的创业基因
，其产生作用的方式以及利
弊，作者已做深入分析，是
一个很好的参考。
——杨国安 腾讯集团高
级管理顾问、青腾大学教务
长
看到这本书的时候，我
正在整理《亚马逊编年史》
。这本书对我很有启发，我
觉得它值得每一家致力于靠
科技力量推动自己前行的公
司阅读，并获得灵感。这本
书对于工程师文化的分析，
让人印象深刻。
——宁向东 清华大学经
济管理学院教授
如果一家公司想要持续
在领域中胜出，那么这家公
司一定需要有自己独特的管
理哲学和创新基因，正如亚
马逊的“永远是创业第一天”
，形成内部独特的连接模式
。或许没有一种模式是完美
的，但是选择一种相对适合
自己的并能够真正贯穿到企
业的运营、使命、价值、愿
景中，那都会是一件很有意
义的事情。
——周航 顺为资本投资
台伙人

亚马逊在西雅图的总部与硅谷庞大的科技园区几乎没有任何相似之处。这家公司并没有隐身于舒适且私密性高的郊区，而是将办公地点设在了仍在建设之中的南湖联合区的中心。它的建筑均以项目代码命名，如代表Ech0（回声）。的多普勒（Doppler）和代表Kindk的菲奥娜（Fiona），这些建筑鳞次栉比，整齐地排列在南湖联合区的街道上，有超过5万名员工在其中办公，并且新的建筑物还在兴建当中，以便容纳更多员工。在工作日，成群结队的亚马逊人穿行在街道上。穿过街上熙熙攘攘的人群，你将可以直接进人公司最有前途的一个创新实验点。
杰夫·贝佐斯的办公室位于“创业第一天”大厦，这座楼的第一层，是亚马逊正在试验的一种新的便利店形式，它被称作AmazonGo，是一个不用结账的便利店。要从AmazonGo买东西，你需要先用一个应用程序扫码入店，然后进店挑选你想买的东西，拿上东西就可以直接离开。几分钟后，亚马逊将把账单推送到你的手机上，记录你拿走了什么物品。AmazanGo不需要排队，不需要等待，也不需要收银员。让人感觉仿佛进入了未来时代，而这很可能正是未来的现实。
AmazonGo展示了一些令人印象深刻的技术，很多技术设备你抬头就可以看到。它的天花板上布满了摄像头和传感器，当你在货架间走动时，它们会指向各个方向并捕捉你的身体动作及运动轨迹。使用计算机视觉（computervision）（机器学习的一个子集），AmazonGo可以识别出你是谁，你拿了什么物品，你把什么放回了货架。然后它会据此向你收费。尽管我尝试用各种方法欺骗它，但它几乎总是能够准确地识别出我拿走了什么。无论我试图把东西藏起来，还是以最快的速度跑进跑出（在商店的停留时间共计16秒），AmazonGo都不会错过任何一件物品。
不过，AmazonGo的背后不仅仅是硬件和代码，最重要的一点是，它是亚马逊独特文化的产物，而后者是你无法一眼得见的东西。在亚马逊内部，贝佐斯已经将创新变成了一种习惯，让创造AmazonGo这样的新体验成为公司的业务核心，像维护其著名网站一样重要。从最高层到最低层，每个亚马逊人都在创新，而贝佐斯则尽他所能地将一切自动化，以便使员工能够实现更多创新。这位亚马逊的创始人兼首席执行官不仅鼓励创新，还创建了一个系统来促成大量创新，并让它们在亮相时能获得最大的成功机会。例如，AmazonGo的最初创意是一个巨大的自动售货机，但经历了贝佐斯设计的系统过程打磨之后，它变成了一个有可能改变人们购物方式的新生事物。
贝佐斯的创新文化让人们可以与智能音箱、微波炉和时钟交谈。所有这些设备都嵌入了智能语音助理亚历克斯（Alexa）。此外，这—创新文化还使人们能够在屏幕上阅读电子书，在云端建立公司，在互联网上随意购物。也许很快，它还能使我们无须在收款台结账就能走出商店。亚马逊全球消费者首席执行官、贝佐斯的副手杰夫．威尔克（JeftWilke）对我说：“创新是他的动力源，是他聪明才智的来源，也融入了公司的血脉之中。在我的记忆里，他最快乐的时候，就是看到某项发明、远见、创新或是看到开拓性想法的时候。”
贝佐斯通过14条领导力准则推动亚马逊的创新文化。大多数亚马逊人坚定地奉行这些准则，甚至超过了他们自己的宗教信仰，这有时会让人觉得亚马逊像是一个邪教。这些准则指导着公司内部的决策，在面谈过程中被不断反复强调，它们还会自然地出现在亚马逊人业余时间的交谈中。如果你在亚马逊工作，领导力准则将成为你自身的一部分。这些准则会让你难以适应其他公司的工作，这就是为什么许多前亚马逊员工甘愿吃“回头草”，在离开公司后会选择再度回归。一位前雇员告诉我，他正在向自己的孩子教授这些准则。
越是研究贝佐斯的领导力准则，就越会清楚地发现，这些准则实际是一套创新指南。综合起来看，它们会激发新的想法，剔除公司中那些经常阻碍最佳构想的垃圾，并确保任何有机会成功的东西最终都能有出头之日。
以“想得远大”（ThinkBig）为例，这个准则鼓励亚马逊人构想公司下一个伟大的产品、流程或服务。更关键的是，它还赋予员工这么做的空间，从而摒弃了禁止越线的管理方法。这条领导力准则指出：“从小处思考只能自我满足。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。”
创新和简化（InventandSimplify），这个准则使创新成为亚马逊员工工作的核心要求，而不是外围要求。它指出：“领导者期望并要求创新和发明。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，不存在‘这不是我的菜’这种限制。”
（对这个领导力准则更真实的解读是：你在亚马逊的全部意义就是进行创新。如果你不进行创新，你的工作就会被简化，然后被自动化。在亚马逊，你要么创新，要么走人。）
崇尚行动（BiasforAction），这个准则鼓励亚马逊人尽快推出新产品，并避免冗长、拖拉的研发过程。这条准则指出：“很多决策和行动都是可逆的，因此不需要进行过于