两位大师联袂推出的巨作《企业文化》对全球管理界产生了巨大影响。20年后他们再次联手，推出了这本影响深远的《新企业文化》。这20年间，企业文化理念逐步得到主流商业界的广泛认同，高层管理者纷纷将其放在与公司战略同等重要的地位。但许多企业为了收获短期利益，热衷于追逐企业重组、流程再造、兼并收购、规模精简、业务外包等管理潮流，为此甚至不惜牺牲企业文化，导致长期利益遭受重创。书中通过大量极富感染力的案例和故事，展现了很多企业经历上述管理潮流的洗礼和冲击后的惨痛教训。
与之对照，书中也通过许多生动的例子，呈现其他企业如何在面对上述内外部调整的混乱局面时聚焦于双重目标：既实现必要的改变，又保持传统和文化的凝聚力。这些企业的故事至今依然为人们津津乐道和广为借鉴。
今天，还有许多企业为了追求所谓的管理时尚，常常轻易抛弃了自己的传统根基。前车之鉴告诉我们，在一味追求短期利益的背后，牺牲的往往是企业的灵魂，支离破碎的文化给企业带来的教训是十分惨痛的。对此，书中清晰阐述了重获企业文化的途径，指引企业在带来稳定的传统以及保持与时代同步的创新之间维持平衡。

特伦斯·迪尔（Terrence E. Deal），哈佛大学教授，南加利福尼亚大学罗西尔教育学院教授，企业文化理论的开拓者，撰写了多部企业文化领域的经典著作，包括著名的《企业文化》（Corporate Cultures）和《新企业文化》(The New Corporate Cultures)。曾长期担任IBM、凯悦酒店等知名企业的咨询顾问。

第1部分 企业文化和绩效
第1章 企业文化显著影响绩效
一些属于“事后聪明”的证据
文化和长期经营业绩
愿景公司的财务成功
与企业环境步调一致
领导和适应力
文化管理中的迷思和现实
第2部分 危机中的企业文化
第2章 股东价值和短效主义吞噬企业文化
股东价值：CEO的“可乐瓶”
杠杆收购：王者诞生
“养家糊口”的管理层
看得见的部分：盈利
看不见的部分：短效管理
短效主义的文化效果
第3章 精简规模和企业再造切除企业文化
从改善运营到企业再造
成本削减：一只咆哮的猛兽
精简规模的诱惑力
企业再造：闹剧还是拯救？
精简规模的人力成本
精简规模的文化影响
精简规模的未来影响
第4章 合同外包截断企业文化
公司为什么进行合同外包
当代合同外包的范围
在合同外包游戏中鹿死谁手？
一个案例研究：英国的民事服务
合同外包的影响：文化疏离
第5章 兼并狂潮淹没企业文化
兼并案例的增长
为什么兼并交易如此之多？
华尔街垂青合并
合并与文化
前面的道路上还有什么
第6章 电脑隔绝企业文化
今天谁用以及谁不用电脑？
电脑对蓝领工作的影响
电脑对白领工作的影响
白领工作性质的改变
电脑的文化影响
第7章 全球化扰乱企业文化
全球化的简要历史
全球化对劳动力市场的影响
工作中的文化差异
工作场所中的文化
学会在一个全球化的世界里生活
第8章 劫后余生的企业文化
悬崖边上的企业文化
始终坚持：英国电信公司的故事
从深渊中回来：大陆航空公司
其他绝大多数公司的现实
第3部分 重建强大的企业文化
第9章 训练文化领导力：管理者的挑战
“你必须要有信念”
消除恐惧
创造信念的伞形体系
把信念转化成行为：行动的伦理准则
说到做到,言行一致
第10章 把破碎的文化重新拼装起来
对文化复兴进行组织与管理
描述现有的亚文化
鼓励亚文化的繁荣发展
加强较弱的亚文化
把亚文化编织在一起
达美公司的文化复兴事件
测量进度
第11章 激发动力
工作与娱乐
让会议令人难忘
当正式交流遇上非正式交流
英雄人物
庆祝成功
玩耍
幽默
管理你的“乐商”
第12章 确保优异的工作绩效
雇用合适的人
奖励合适的人
晋升合适的人
提供合适的(金钱)激励
通过组织让员工发挥最大效用
设立绩效标准
跟踪绩效表现
你的员工政策如何体现企业文化？
第13章 重获工作场所的活力
让人们想要工作
准备在全球化的世界中生活
在工作中建立学习环境

如果说《企业文化》
（中国人民大学出版社，
2020）一书带给你的是在
文化天地自由驰骋、激情
澎湃的感觉，那么，阅读
完两位作者近20年后的又
一力作《新企业文化》，
则是另一番滋味在心头。
经历了20世纪八九十年代
裁员、兼并、合同外包、
企业再造的洗礼与重创之
后，劫后余生的企业文化
大多已是体无完肤了。大
多数公司在收获了短期效
益的回报后，已经开始在
偿还因牺牲了长期利益而
带来的惨重代价。
美国的经验与教训在
进入我国时，常常有一段
时间的迟滞。今天，结构
重组、流程再造、精简规
模、战略联盟这些技术手
段，正在被中国企业奉为
管理的金科玉律，我们希
望清醒而冷静的管理者在
追随这些时代潮流之前，
先看一看应用这些所谓金
科玉律的前车之鉴。在追
求短期效益的背后，牺牲
的往往是企业的灵魂，是
那些承载着企业精神和价
值理念的“公司记忆”。
乱世出英雄。这也是
一个造就英雄的时代。英
国电信公司在瓦兰斯的带
领下，历经人员精简和结
构重组之后，不仅得到了
留任员工的认同，也获得
了离开员工的认同；大陆
航空公司在贝休恩的带领
下，从濒于破产的边缘成
为全美最佳的营运公司。
这些传奇故事向当今的管
理者展现了领袖的作用。
在混乱的环境中塑造一种
可行的企业文化要求领导
者的目光要能够双重聚焦
：一只眼睛盯着那些必要
的改变，另一只眼睛盯着
保持传统和文化的凝聚力
。
两位作者以一贯的诙
谐笔调，轻松地讲着故事
，给我们揭示了购并狂潮
中不同文化的碰撞和妥协
。当你读到莲花公司被
IBM收购，莲花的员工都
谨慎地一改往日的休闲装
扮，为迎接IBM总裁的到
来纷纷穿西装打领带，但
他们看到的却是约翰·汤
姆森身着T恤和牛仔裤出
现在他们面前，你也会不
禁身临其境般哑然失笑。
作者还大胆地倡议，
在重整企业文化的过程中
，让工作成为一种快乐，
所以，管理者不仅要有“
智商”“情商”“财商”，还要
有“乐商”。快乐是一种标
签，它让人意识到自己很
享受这份工作，这份工作
对自己意义重大。虽然娱
乐不是工作的全部，但辛
苦也同样不是。
翻译大师的作品无疑
是一种享受。在翻译的过
程中，我们常常觉得自己
置身于与大师的对话当中
，乐此而不疲，虽苦而不
觉。同时，翻译经典作品
也是一种挑战。大师博学
多才、视野开阔、引经据
典，而译者才疏学浅，翻
译不当之处在所难免，敬
请各位读者不吝赐教。
感谢老朋友于波对我
们的信任、支持和包容，
把这一艰巨的任务交给我
们。感谢本书责任编辑的
辛勤劳动。参与翻译本书
初稿的还有王兵、蒲瑶、
王寅珊、李刚、罗红艳，
在此一并致谢。
孙健敏 李原

宝洁、惠普、波音等知名企业都经历过企业文化危机的深刻教训，时间证明企业文化是企业最重要的长期资产和核心竞争力！
你的企业如何避免重蹈覆辙？
你的企业如何在推进必要的改变和保持文化根基之间寻求平衡？
本书为管理者指明了有效的路径。

特伦斯·迪尔和艾伦·肯
尼迪是企业文化领域的先
锋，他们鼓励企业经营者
信奉保持强有力的文化对
企业经营管理起着至关重
要的作用。在他们的第一
本开创性著作《企业文化
》出版近20年后，他们又
在《新企业文化》中为我
们提供了贤明的智慧和实
践指南。
——詹姆斯·柯林斯 超
级畅销书《基业长青》作
者

我们先前那本《企业文化》的第1章题为“强文化的力量”。在那一章中我们提出，如果公司关注自己的员工，并创造一种可以充分发挥员工才干的社会环境，或者说文化，将会获得长久且卓越的经营成功。与现在一样，那时的文化在绩效方面的作用似乎也很明显，因为所有的企业都是人的企业。当人们热爱自己的工作时，他们会加倍努力，准时上班，在必要时持续工作到很晚，并对公司生产的产品或提供的服务感到骄傲。他们对组织忠诚，有奉献精神，不但关心自己的职业生涯也同样关心集体的利益。当事情需要作出改变时，他们会挺身而出，而不是按兵不动或者逃之天天。他们不仅通过自己的双手，而且通过奉献自己的整个身心来完成公司的使命。
我们还指出，对企业文化影响最大的一个因素是该公司所处的社会和经济环境。企业文化体现了这样的内容：在某种特定的社会经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。如果努力推销是公司取得成功的必要条件，那么文化就会鼓励员工这样去做。如果产品制造的精度水平是取得成功的前提保证，那么在这家公司中你会看到，员工采取严格的标准来指导他们的工作。我们的这些观点是否经受住了时间的考验呢？
带着某种程度的胆怯，我们完成了《企业文化》的写作。当时，并没有太多的声音支持高凝聚力的企业文化具有优越性。然而，从那时开始，大量的管理者和研究者加入到我们以及其他先驱者，例如埃德加·沙因、斯坦·戴维斯（Stan Davis）、拉尔夫·基尔曼（Ralph Kilmann）以及汤姆·彼得斯（Tom Peters）的行列中。有的人把它称作文化，有的人用了别的称谓，但是，当前的这场争论包含在一个共同的概念体系中。星巴克（Starbucks）的CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）这样描述说：“如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，如果人们对公司形成一种感情的纽带并且认同公司的梦想，那么，他们将会全心全意地把公司建设得更好……我将我的全部心思倾注到每一杯咖啡上，而且我在星巴克的所有伙伴都是这么做的。”大陆航空公司（Continental Airlines）的CEO高登·贝休恩（Gordon Bethune）的言辞稍有不同： “无论你在经营企业时遇到什么样的问题，它都是人的问题……企业由人来运作。因此，你会发现，在企业经营过程中遇到的所有问题的根源，是人的原因……许多管理者忘了考虑他们的员工，所以在行动时只能是‘只见树木，不见森林’。”西南航空公司的CEO赫伯·凯莱赫和首席运营官科林·巴雷特（Colleen Barrett）相信，是文化塑造了他们独一无二的公司：“文化是一家公司拥有的最珍贵的财富之一，因此，你必须在这方面比其他事情投入更多的努力。”
上面这四位高级管理者全都是重量级的商业人士，他们通过自己的亲身经历得出这样一个结论：文化是非常重要的事情，需要我们认真对待。许多人对组织进行深入研究后，也得出相同的结论。凯文·弗莱伯格和杰基·弗莱伯格（Kevin Freiberg and Jackie Freiberg）两人所撰写的西南航空公司的编年史《我为伊狂！》（Nuts！），受到广泛关注，书中写道：“今天，企业文化的理念对公司的有效运作是如此重要，以至于它不能被错误地理解为一种短暂的狂热。文化是把一个组织凝聚到一起的黏合剂。”对于商业舞台之外的其他组织来说，这一点也是正确的。托马斯·雷克斯（Thomas Ricks）这样描述美国海军陆战队（U.S.Marine Corps）：“文化——塑造该组织成员的价值观和理念——是全体成员所拥有的。它是将所有成员凝聚起来的力量。他们是美国军事服务机构中规模最小的一个群体，但是从许多方面来说，他们也是最有意思的一个群体。他们拥有最丰富的文化：正规化的文化、独立保守的文化、精英主义的文化，并且这些文化深深地植根于他们的核心历史和理想当中。”
总而言之，如果你近距离观察任何一家备受尊重的公司，肯定会发现它们有一种与众不同的文化。《财富》杂志对那些拥有恒久声誉的商业机构进行了一次调查，得出这样的结论：“在调查中，能把那些顶级公司与其他公司区分开来的一件事，就是它们所具有的充满活力的企业文化。”
1999年，支持我们观点的人要比1982年时多得多。支持者不仅包括第一线的企业实践者，也包括那些立场独立的分析人士。在企业中，人确实是非常关键的要素。而在将人们凝聚到一起，使他们的努力集中到一点，并使努力有意义这方面，文化扮演了一个十分重要的角色。但是，这里依然存在一个利润方面的问题：强文化能够带来财务效益吗？1982年时，人们对这一问题的看法存在着明显分歧。现在的情形如何呢？
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