本书指出了未来“领导力”一词的含义将得到改变，“领导力”是通过一个人在其主动行动时的品质展现出来，通过公司和社区中的社会关系表达出来的。影响力循环的领导力将重点转移到影响力的创造上。只有影响力能改变人们的认知和行为并引发变革，它才具有价值。提出了影响力循环模型，关注员工及其公司所能创造的影响力，终极目标是使公司中的每位员工都拥有良好的价值观、熟练的技能和充分的自由，以发挥个人的主动性，提高业绩。

埃德·布雷内加尔（Ed Brenegar），广受欢迎的领导力培训师、专栏作家、演讲家和屡获殊荣的互联网评论员，是影响力循环模型的创造者。
作为公认的领导力方向的权威人士，他一直指引着领导者的前进。他指导过的人员包括部长、教师、企业顾问、组织高管，并与各种组织的高级管理人员一起解决领导者面临的实际问题，擅长指导企业转型变革和转型过渡。

第1部分 所有的领导力都始于个人主动性
第1章 影响力循环——领导者模型
第2章 发挥个人主动性，实现领导影响力
第3章 成为影响力循环的领导者
第2部分 我们都处于转型期
第4章 转型期中的领导力
第5章 个人变化——从转型到转变
第6章 转型期中的公司
第3部分 影响力循环内部
第7章 领导力的三个维度——协同促成影响力
第8章 理念维度——阐明影响力
第9章 关系维度——构建信任关系
第10章 结构维度——创造重要影响力
第4部分 转型期世界的领导影响力
第11章 开创并领导变革
第12章 创建领导力文化
第13章 在全球范围内采取地方行动
结语：从小事做起，逐步发展

不论你是否感到意外
，我们确实生活在一个正
处于转型期的世界里。可
以说：
我们全都处于转型期
，
无论是员工还是公司
。
我们正在经历的变革
不是随机的、破坏性的或
是混乱的。相反，它是一
系列变革的组合，呈现出
戏剧性的转型，使我们能
从中理解自我和世界的运
作方式。
在这里，我并不是说
我们对抗不了这种变革，
而是认为，理解引起这些
变革的原因对我们而言更
有意义。如果我们能从这
个角度来理解这种转型，
就能发现我们有机会成为
重要人物，并通过我们的
公司做一些具有历史意义
的重要事情。
40年前，我发现了这
种转型。领导力的影响力
循环模型就是我多年来研
究这一转型的成果。
在介绍影响力循环前
，我们先来看一个关于领
导力的简单概念：所有领
导力都始于个人的主动性
。
任何人都能发挥个人
的主动性。我们每天都这
样做，从始至终都在忙碌
做事。尽管我们主动做事
，但这并不意味着我们采
取的所有行动都是具有领
导力的行动。
我们说领导力始于个
人的主动性，是指更有意
义的事情。可以说，所有
的领导力都始于能改变现
状的个人主动性。
事实上，每个人都可
以获得领导力。
那么，改变现状是什
么意思呢？它是指我们发
挥个人主动性能够带来一
些改变。其中最重要的一
个主动改变行为就是创造
影响力。
那么我们现在可以说
，所有的领导力都始于个
人主动性，它能够创造影
响力，进而产生重要变革
。
我对于领导力的观点
与传统观点大相径庭。几
十年来，大家普遍认同的
传统观点是，领导力是一
群善于管理公司的精英团
队所拥有的罕见的、高级
的甚至是英雄式的能力。
我的看法则完全不同。
在后文，我们将深入
探讨这种关于领导力的传
统观点为何，以及它是如
何经历转型的。正如公司
和社会在不断改变，我们
所需的领导力也随之发生
改变，而我们自己也在随
之改变。
人们对领导力认知发
生转变的原因之一是支持
传统领导方式的条件已发
生变化，这种转变并没有
让事情回到过去的状态。
相反，我们正在经历的一
系列巨变将我们带到一个
全新的世界。这种转变既
让我们感到不安，也让我
们充满希望。其中最大的
变化就是我们意识到我们
可以通过与他人合作创造
和实现更多可能性。
我只想告诉各位，当
意识到自己正处于转型之
中时，我并没有欣然接受
。当今社会，我们所处的
环境不断地发生变化，意
味着我们在世界上所享受
的安全和保障也在随之发
生变化。我不会去手舞足
蹈地庆祝这个世界所发生
的变化，我真的希望我们
能严肃地和有针对性地去
研究这一转型期。尽管我
认为这一转型期对很多员
工和公司来说是一段艰难
的时期，但我相信，从长
远来看，这符合每个人的
最佳利益。而这并非意味
着未来之路一定铺满鲜花
；相反，我看到它充满了
冲突和艰难的道德选择。
……
如果说影响力就是改
变，那么，我能创造何种
级别的影响力，以至在我
辞世之后很长一段时间内
还能产生重要影响？
百分之一。什么的百
分之一？
当我看到世界上百分
之一的人口发挥个人主动
性来创造领导影响力时，
我就知道我已经实现了我
追求的影响力。这意味着
美国大约有350万人、全
世界大约有7500万人正
在采取行动，在当地社区
发挥重要作用。涟漪效应
是一种用于解决问题、创
造新机会，并创造美好世
界的集体智慧。对我来说
更重要的是，它意味着在
任何地方、任何公司、任
何社会团体中最微不足道
的人，都可以通过他们自
己的行动来改变世界。
想想你认识的最卑微
、最平凡的人，想象他们
正在做一件对别人意义非
凡的事情，尽管从世界宏
观角度来说，这件事是微
不足道的。那么，如果全
世界百分之一的人都能找
到一个相信他们能对当地
社区产生重大影响的人，
那会怎么样呢？世界会在
一夜之间变得更加美好。
我认识这样的人，他们在
世界的某个地区具有影响
力。这些人使得我们的世
界在面对变革时可迅速恢
复活力。
具有讽刺意味的是，
有人曾说我的目标是空中
楼阁。他们告诉我，我想
要动员7500万人采取行
动显得太过自负。但事实
上，自负者不会制订大胆
的目标，他们会把目标定
得很低，以满足他们的自
负。而大胆的目标则要求
人放弃自我主义，号召他
人共同合作。我知道想要
号召世界上百分之一的人
来采取行动看似有些荒诞
不经，但是，我们之所以
不敢尝试，只不过是因为
我们害怕失败。我们必须
抛弃自负和恐惧，因为对
于影响力循环来说百分之
一只不过是一个很小的目
标。
当决定衡量我人生的
影响力时，我组建了一支
团队。我要特别感谢
Keynote集团的尤兰达及
其团队；感谢Dupree
Miller的妮娜和奥斯丁；感
谢Lion’s Pride的比尔及其
团队；感谢大卫和唐娜、
赛斯、塔尼娅、科特、桑
迪、丽莎、娜塔莉和吉姆
。他们每个人都天赋异禀
，让我能自由追寻那些不
敢企及的梦想。
最后，当你们

本书兼具个性化、通用性和实用性，让我们深刻意识到我们每个人都可以创造不凡。就在此时此刻，我们能够通过自己的行动来提升身边的人。作者摒弃将领导力一词用于定义世界人口中的一小部分精英特权阶层，并强调人人都可以通过个人主动性来创造影响力并发挥领导作用。

从小事做起，逐步发
展
活过百岁是我的目标
。因为我的爷爷和外公都
活到了94岁，所以我觉得
我也能长寿。
我在奥地利维也纳和
一群高中生谈论个人领导
力和活到100岁。
“你们有多少人感到很
无聊？”
有几个人举起了手。
“你们知道吗，随着现
代医学和健康生活的进步
，大多数人很容易活过
100岁。”
我又问，有多少人是
在2000年出生的？房间
里100个学生中大概有三
分之一举手了。
“我希望你们可以设想
一下，假如让你们在
2100年1月1日醒来，并
反思你们的生活，会有什
么感觉？如果你们现在感
到无聊，那么在百岁时会
不会感到无聊？我希望不
是。”
我们中的大多数人不
是以这种方式思考的，我
们越来越多地被告知要活
在当下。未来太远了，我
们无法把握，只有好好享
受当下的每一天。
但我认为我们直到生
命终结也从未真正看到我
们年轻时的潜力。我想到
了几个人，他们是我的导
师，当时他们已经过了退
休年龄，而我那时还很年
轻，一窍不通。那些人没
有一个人活到100岁，但
如果我能成功活到百岁，
他们的影响力就会维持到
百岁。
我对学生们说，我们
感觉生活无聊的原因之一
是我们用日常活动来衡量
，比如我今天做了某件事
，明天我要去某个地方。
几周或几年后，我们所要
展示的生活就是一份排得
满满的日程表和一些有趣
的故事。
我向学生们建议，你
们应该围绕自己能产生的
影响力来安排自己的生活
。我问：“你们中有多少
人现在正在改变一些人的
生活？”
坐在前排的一个年轻
人举起了手，我让他站起
来告诉我们他在做什么，
他告诉我们他正在指导一
个中学生。他说这话时，
带着掩饰不住的喜悦和活
力，你可以看到他将会在
自己漫长的人生中改变他
人的生活。
然后我把话题转回到
他们的寿命上。“你们知
道吗？你们现在17岁，如
果活到100岁，你们还会
再活83年。你们知道83
年有多少天吗？超过3万
天。”
“现在，我想让你们做
一个决定，在余生的每一
天都努力去做一些有意义
的事情。当你在2100年
到达100岁时，你可以回
顾你的生活，所有那些3
万天中发生的影响力瞬间
将会飞回你的脑海。”
“如果你们这样做，你
们中有多少人认为自己的
生活会很无聊？”
成为一个有影响力的
人并不需要在你的生活中
做出巨大的改变，只需要
从一些小事情开始做起。
也许你会带某人去吃午饭
，然后谈论他们在生活中
遇到的困难；或者你下班
后留下来，帮别人把会议
包整理好。你要做的就是
开始行动，从小事着手，
每天做点什么。
当我站在高中图书馆
里，憧憬着世界的美好未
来时，我想知道其中是否
有我的贡献。我决定以一
种荒诞的方式表达我想讨
一种有影响力的生活理念
。
……
在这些夸张的数字中
，我想让你们思考一个事
实。没有人知道未来会怎
样，没人，你们不知道，
我也不知道。我们今天所
拥有的只是一个改变现状
的机会，我们明天也会有
同样的机会，后天也是如
此。
过一种有影响力的生
活不是始于大事，而是从
小事做起。
当我重新开始我的生
活时，我唯一的目标就是
写一本书。我开始了创作
，最初我的编辑告诉我结
果不是很理想，她说：“
用你的影响力循环模型来
写这本书。”于是，我继
续创作，第一天、第二天
、直到今天。
在这个过程中的某个
时刻，我开始不甘现状，
我开始做小生意，后来逐
步做大。
我的目标是激励和培
训员工发挥个人主动性来
创造影响力，使他们的地
方社区实现重要改变。
我的第一个大想法是
调动美国百分之一的人口
来发挥领导主动性，我三
年前就有过这种想法。百
分之一是大约300万人，
然后一个朋友说：“你为
什么要限制自己？”这真
好笑，300万人只是一个
有限的数量。
她要求我去看整个世
界，鼓励世界各地的每个
人都成为一个影响力循环
的领导者。好吧！占世界
人口的百分之一，大约有
7300万人。哇！现在我
们说的是一些大的数字。
然后我听到另一个朋
友说他是如何把他的公司
业务扩大十倍的，然后还
要把我们的生意拓展十倍
。他说话的时候，我想：
好吧。世界人口的百分之
十是多少？哇！有7.3亿
人。
现在它确实是一个夸
张的数字，而未来它可能
会成为现实。
我想让你今天去做一
些你并未计划做的但能影
响他人生活的事情。从今
天开始，你要努力成为一
个影响力循环的领导者。
从小事做起、本地行动、
具备耐心，在能产生影响
力的事情中找到乐趣，把
你正在做的事情记录下来
。创作一个关于你自己的
故事，明确采取个人主动
行为的重要性。当你开始
行动并逐步发展，同时创
造和衡量你的影响力时，
你就可以憧憬充满无限可
能的未来。
最后一件事要谨记：
影响力循环的领导力既是
个人的，也是社会的。

企业里，偶尔出现几
个领导力冒尖的人不是什
么新鲜事，新鲜的事情是
企业打通了“任督二脉”，
让领导力贯穿组织，使组
织生气勃勃，这样的企业
并不多见。而《影响力循
环》正是奔着打通企业“
任督二脉”这一目标去的
，作者提出了理念、关系
和结构三个维度互动的模
型，以唤醒组织里每一个
个体的主动性。
——氢原子CEO 唐文
很庆幸自己通过写作
打造了自己的影响力，并
吸引了志同道合的人一起
创业。希望本书能帮助你
打造属于自己的影响力。
——一把钥匙创始人
师北宸
如果说《重塑组织》
是一部领先于时代与人类
认知的、关于组织创建与
管理的杰作，那这本《影
响力循环》则是这种组织
里的个体应该如何做的操
作指南。
读完全书，我有一个
强烈的感受：这本书是为
这个时代每一个有梦想的
灵魂而写——也许，每一
个人都可以成为自己的
CEO。
愿你认真阅读并实践
，愿你真正活出来！
——无知学社秘书长
王导

第1章 影响力循环——领导者模型
为什么有些问题永远得不到解决
20世纪90年代中期，我开始提供咨询服务，旨在帮助领导者加强对其公司的领导，并进而帮助他们加强对地方社区的领导。随着承接的项目越来越多，我发现了一种现象，那就是我接手的问题往往是更复杂问题的表征，这些事件并非孤立存在。尽管每个公司的情况和类型各有不同，但它们存在的问题大同小异。而更重要的是，人们未能通过所学知识来解决这些问题。自从在公司工作以来，我一直认为只有从问题本身着手才能解决问题，但是这种方法并未考虑到除了问题本身外往往还有其他因素在起作用。
我还发现一个更明显的现象，那就是领导者的观点呈碎片化，他们未能将自己的公司看作一个整体。换言之，他们未能看到其公司的各个部分是如何相互契合构成一个整体的。这并不是说他们看不出各部分如何彼此影响，而是没有提供一个简单的观点可以让每位员工在公司中实践。这种碎片化思维产生了更多类似问题。下面我来举例说明。
沟通往往是我们最容易发现的问题。当某个客户或团队成员并未按照我们的预期来进行回应时，往往是沟通出现了问题。在向公众传递信息或者要通过调查表来向团队征求意见时，我们往往需要采取有效沟通。当通过调查收集客户观点时，我通常会制作一份报告，然后分发给调查对象。对我来说，这是一种尊重和信任。所以，在我收回完成的调查表时，很少会出现沟通方面的问题。通过论证，我认为沟通是一个公司最需要解决的问题。
如果贵公司存在沟通问题，那么问题的类型是什么？是不是信息模糊，缺乏明确的行动纲领？是不是采用了不当的办法而未将信息传递给正确的人从而使他们无法予以重视？是不是并没有理解信息接收者到底想要获得哪些信息？是不是这些信息过于笼统，领导团队并不了解客户的实际情况？还是说我们从根本上认为沟通只是向市场传递信息？
在为客户解决这一反复出现的问题时，我研究出了影响力循环模型，如图1-1所示。沟通问题是一个多维度问题，影响力循环这一理念可帮助我们使用一种简单实用的方法来处理工作与生活中遇到的复杂人际沟通问题。
影响力循环是一个公司的三个方面——理念、关系和结构（也称为领导力的三个维度）——之间相互作用的动态变化。通常，这三个方面是独立存在的。我们甚至无法看到这几个方面是如何相互作用和相互影响的，充其量只能发现它们会对公司的实际业务运营产生影响。
更重要的是，组织架构运营将削弱人际关系的重要性。此外，理念也像价值观那样，被边缘化为营销词汇“你值得信赖的供应商×××”，而不是作为发展公司长期实力和可持续性的战略规划。当处于一个以结构为中心而不是影响力循环协同的环境中时，这种碎片化看待公司的方式会让人们产生这样一种观点，那就是轻易把每一件事和每一个人都看作公司机制的一个功能部分。
让我们重新来看刚才提及的沟通问题的范例。当我们发送信息手册和电子邮件，并在社交媒体网站上发布信息，试图把我们的信息传递给客户时，他们往往对我们的沟通置若罔闻。但是我们没有看到，沟通是这三个维度的共同产物。相反，我们把自己锁在办公室里，拉上窗帘，紧闭大门，大声喊出我们的信息，希望能有人听到。如果客户没有听到，我们就会责怪他们。要解决这个问题，我们需要将这三个要素融入公司经营。
首先，我们需要明确为什么我们与客户的沟通至关重要，要清楚我们期待沟通能带来怎样的影响力。通过沟通后我们能让他们做些什么？从这个意义上说，沟通的影响力是一种惠及双方的有利变化。
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