这是一本传授具体工作方法的书，即通过那些曾奋战在丰田一线岗位的人所经历过的案例和积累的经验告诉大家，如何才能让一线岗位为顾客及社会不断创造出更高的价值。换句话说，本书就是一部打造强大一线岗位的手册。希望在本手册的指导下。打造出能够适应环境变化、不断进化、永葆生命力的一线岗位，并使在那里工作的人能够最大限度地发挥自己的潜能。
本书对一线岗位实际所需的必要步骤依次进行详细说明，且附录了大量经常出现的疏漏以及企业的真实案例。在阅读本书的同时，读者可以结合各自岗位的实际情况以及曾经失败的经历，思考在自身所属岗位上实施本书所提及方法的可行性。

日本OJT解决方案股份有限公司：2002年4月由丰田汽车和Recruit Group共同创立的咨询公司。丰田在职40年以上的技术老手成为其中的“培训师”，他们能够灵活运用在丰田积累的丰富的现场经验，通过OJT(On the Job Training，在职培训)协助培养现场的核心人才，创造适应性强的现场，构造能盈利的公司。
总部位于爱知县名古屋市，拥有60名以上的“培训师”，为制造业、食品业、医药品业、金融业、自治团体等各行各业的客户提供服务。
主要著作有畅销20万册的《丰田的整理》，以及《丰田工作的基本大全》、《丰田的问题解决》、《丰田的培养方式》、《图解丰田的整理》、《丰田的程序》、《丰田的口头禅》（文库版）、《丰田的上司》(全部由KADOKAWA出版)等系列，累计销售量超过70万册。

第一章 打造高效的一线的改进活动
高效的一线的理想状态是什么
1．理想状态因标准的不同而不同
2．交流的理想状态
改进活动能够提升现场力
1．高层的长远眼光
2．与一线员工共享危机感
3．促使一线员工主动思考的机制
4．让改进活动扎根下来的机制
5．明确的目标
改善活动取得的四大成效
1．适用于各行业的一线岗位
2．通过解决问题提高企业的竞争优势
3．能立足长远应对问题
4．最大限度地利用宝贵的人力资源
第二章 准备：确保促使一线改变的动力
高层下定决心，公布方针
1．高层从长远眼光出发下定决心
2．共享现状并表明活动的方向性
项目成员的确保与动员
1．改进技能并非必要条件
2．高层亲自动员
完善改进活动的团队体制
1．决定项目体制
2．任命项目推动者
3．确认信息共享的方法
第三章 启动：在底图上涂色
选定改进活动的试点岗位
1．“反正行不通”的意识比较强烈的情况
2．相关人员出现强烈的抵触情绪
3．希望快速实现横展的情况
制定活动目标
1．方向性
2．等级
3．记载事项
4．时间轴
第四章 推进：转动沉重的车轮
从一点一滴脚踏实地开始
1．倾听难处
2．挑选改进的课题
3．针对小的成功体验进行表扬
改变项目成员的思维定式
1．克服“反正行不通”的心态
2．将“感觉”数据化
第五章 横展：让活动高效开展起来
与相关人员共享活动状况
1．例会
2．高层会议
3．定期报告会
4．企业内部报刊和活动新闻
让抵触、漠不关心的员工也参与其中
1．新员工的成长会让老练工倍感焦虑
2．让“棘手的员工”发挥战斗力
3．激发“优秀部门”的积极性
第六章 扎根：通过防倒退机制使活动持续、稳定地开展
改进活动的定型与后进的培养
1．改进活动的组织化
2．让活动成为“形式知”
3．改进活动的日常业务化
4．制定体现活动成果的评价制度
5．制定可持续的人才培养机制
高层的决心将决定活动的成败
1．持续关注活动
2．确保活动不受业绩、工作量的影响
3．将共通价值观明文化
后记

仅凭理论或数据，现实
中的企业是无法运转的。
感谢你在众多书籍中选
择了这本书。
之所以选择本书，很有
可能是因为大家意识到了在
各自的岗位上都存在一定问
题吧。
有些人可能很想做点什
么，却不知道该从何下手。
另一些人可能已经多次
尝试变革却均以失败告终，
正在苦苦寻求应对之策。
还有一些人已经有了具
体想要实现的目标或者想要
采取的行动，正在探索实现
目标及开始行动的最佳方法
。
本书正是为了帮助这些
致力于“让生产一线变得更
高效”的人向前迈出一步而
写的。
本书的目的在于传授具
体的方法，即通过那些曾奋
战在一线岗位的人所经历过
的案例和积累的经验告诉大
家，如何才能让一线岗位为
顾客及社会不断创造出更高
的价值。换句话说，本书就
是一部打造强大一线岗位的
手册。希望在本手册的指导
下，打造出能够适应环境变
化、不断进化、永葆生命力
的一线岗位；让一线岗位永
葆竞争力，使在那里工作的
人能够最大限度地发挥自己
的潜能。
本书内容并不是简简单
单的概念陈述，而是对一线
岗位实际所需的必要步骤依
次进行详细的说明，且附录
大量经常出现的疏漏以及企
业的真实案例。希望读者务
必结合各自岗位的实际情况
以及曾经失败的种种举措，
一边思考在自身所属岗位上
实施本书所提及方法的可行
性，一边阅读本书。
在丰田一线岗位积累了
40年经验的培训专员的智慧
为了使读者更好地理解
本书的写作背景和特征，在
此对OJT①解决方案股份有
限公司(OJT Solutions)进行
介绍。
OJT解决方案股份有限公
司是由丰田汽车(以下简称
丰田)与利库路特集团
(Recruit Group)于2002．年
共同创立的。在当时的产业
界，丰田的现场管理、人才
培养等知识只对丰田公司内
部以及丰田相关企业开放。
而且，由于当时员工返
聘制度尚未普及，一线高级
技术人员一旦超过60岁便处
于一种英雄无用武之地的境
地。
在上述情况出现之前，
一种设想悄然而生，那就是
“如果能够将这些专业知识
和实际经验广泛回馈给社会
，那将有助于提升日本产业
的整体水平”。
正是在这样的背景下，
拥有提升一线岗位效率与人
才培养相关知识的丰田与擅
长事业规划与营销的利库路
特集团联手创立了本公司。
本公司约有100名员工，
其中大约70名是在丰田的一
线岗位有着40年经验积累的
丰田老员工，他们被称为“
培训专员”。这些人无一例
外都认同本公司的愿景，并
在退休之前主动要求加入本
公司。虽然一半以上的培训
专员都来自喷漆、机械等一
线制造岗位，但也不乏来自
生产技术、保养、生产管理
等部门的员工。他们每个人
都具备较强的专业知识，并
且在任职丰田期间，每个人
都是拥有100—500名下属的
主管。
……
其二是改变作为活动核
心的项目成员的思维定式。
为了能够迅速开展活动，在
这一阶段应以积极的态度应
对出现的困难状况。另外，
养成通过数据分析来把控不
易认清的现状的习惯也非常
重要。
第五章的主题是“横展：
让活动高效开展起来”。重
点介绍将活动扩展到试点岗
位以外的大多数岗位的状况
。在此阶段，最初由少数几
个利益相关者开展的活动，
随着课题的逐渐扩大以及利
益相关者数量的增加，其方
向性会变得模糊起来，并且
对活动开展情况的把握也会
变得困难起来。另外，还需
要动员以前对活动持抵触态
度以及对活动漠不关心的人
群参与到活动中来。
为此，需要在项目内部
的早会、晚会以及高层会议
等各种场合共享活动信息并
就新对策的实施进行决策。
除此之外，还可以通过促进
年轻员工的成长以及对任务
的合理分配来消除抵触情绪
，并将漠不关心的人群带入
其中。
第六章是最后一章，主
题是“扎根：通过防倒退机
制使活动持续、稳定地开展
”。将介绍使活动扎根下来
的组织结构模式及其相关机
制。
在实施改进活动时，虽
然重点是第二章至第四章中
所述的活动推进，但是，对
持续、稳定开展此类活动缺
乏关注的情况也不少见。持
续开展活动与推进活动是不
同的，需要付出不同的努力
。
另外，正如实施活动需
要高层的长远眼光一样，活
动的持续也需要高层的决心
。实际的改进活动是由项目
成员及试点岗位的员工具体
实施开展的。但在许多情况
下，高层的支持也是不可或
缺的。
以上就是本书各章的主
要内容。
希望本书能够帮助各位
读者进一步提升自己的现场
力，并由衷地期望高效的生
产一线可以遍布日本和全球
。
株式会社OJT解决方案股
份有限公司

本书是用积极工作的现场的人们之手创造出顾客和社会持续创造出高价值的现场，传达具体的方法以让人们适应环境变化不断进化的现场。将必要的搭配步骤按顺序进行记载，加以常见的陷阱和企业现场的实例进行了叙述。清晰地告诉读者什么是“强大的现场”，如何创造“强大的现场”。本书由日本OJT解决方案股份有限公司机构编著，由在丰田任职40年以上的资深技术人员担任“指导师”，活用他们在丰田工作时丰富的现场经验，通过OJT（On The Job Training；在职训练）协助客户公司培养现场核心人才、营造灵活的工作环境、创建盈利的公司结构。

2．交流的理想状态
接下来，我们将重点关注成员之间的人际关系，并思考其理想状态。可以说，理想状态是上述内容的基础，用一句话来概括的话，就是保持良好的沟通状态。
首先是垂直沟通。如果是自上而下进行沟通，则意味着生产一线也能够充分理解公司所确立的方针、课题等。在这种状态下，每位员工都可以将自身的行为与实施公司的方针结合起来。
例如，假设与有竞争关系的其他公司相比，自己公司在质量方面处于劣势的话，就可以将公司今年的方针定为将不良品的数量减少一半。在这种情况下，自己部门的目标可以设定为将产品A的不良品减少20％，而个人目标则可以设定为在自己负责的生产环节中消除导致出现不良品的根源。
如果是自下而上地沟通，则意味着可以将最熟悉一线的普通员工的各种想法纳入公司的运营之中。在这种状态下，少数精英高层制定的方针固然重要，但是在实际操作的改进方面，普通员工更有发言权。通过让他们不断参与改进提案的制定和实施，一线效率会稳步提升。
实现这样的沟通，不仅能提升当下的操作效率，还会带来中长期的效果，更有利于提高员工的积极性。
需要特别注意的是，在以简单重复性作业为主的岗位上从业的员工，他们的工作积极性通常不高。在这种情况下，他们的改进提议一旦被公司重视起来，就会促使他们在工作之余进行思考，实际体验自我成长的感觉。
即使在丰田的一线，也有许多耗时一分钟左右需要不断重复的作业流程。可以说，从这种岗位上成长起来的培训专员，除了重复日常作业之外，还通过各种创意和改进极大地提高了自身的积极性。当然，对提议予以适当的金钱奖励是再好不过的了，但是从心理学的角度来看，非物质的奖励产生的效果反而更加持久。
如果员工的积极性得到了提高，就会产生持续性的效果。由于多数企业的一线并没有提供让员工思考的机会，因此很多企业在现场力的提高方面还有很大的上升空间。
高效的一线能够实施横向开展
这种方式具有不同的层次，比如，每位成员之间的沟通、公司与公司之间的沟通等。
从合作的角度来看，一个人很难单独完成所有的计划。课题越大越需要多人之间的合作。
从横向开展、应用的角度来看，如果在某一家企业采取的措施可以应用到其他企业的话，那么借鉴别人的经验，要比从零开始思考对策更加省时省力，而且还有可能通过提出新的想法来个二次创新。
横向开展也可以有效地防止问题的出现。例如，在岗位A的产品I中发现了质量缺陷。对这种情况，一方面可以采取措施，杜绝不良品出现，另一方面也可以从检查原材料的采购入手。
即便上述一系列对策能防止岗位A的产品I不会再次发生同样的问题，但也无法杜绝这一问题出现在其他岗位。因此，如果既能在某一岗位采取防范对策，又能将好的经验都采纳到自己的岗位中，就能够防患于未然。这一做法的好处在于，只需花费最少的精力，即可将其他岗位的经验拿来为己所用。
达到这一层次的公司，不仅能够迅速应对环境的变化，还能增强事业的持续性，并且能够在诸多岗位上持续开展一线的改进活动。
在本公司的客户企业中，时常会发生以下情景：由于明星员工层出不穷，以至于管理层都不禁感叹：“我们居然有这样的人才。”在这样的企业中，无论是人员更替还是时间推移，一线的状态、工作的开展方式都始终处于与时俱进的状态。
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