组织文化：盈利心理学
即使行业有利可图，企业对盈利模式也很了解，但由于组织的规范、预期和所形成的文化不同，不同企业的绩效仍有显著差异。
在最近的一次采访中，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。
她说：“公司花钱大手大脚。我们住最好的酒店，每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。我们不会为了省钱而到远处预订机票。我想，现在我们不能再这样下去了。”
对公司的这种大肆挥霍、坐吃山空的做法，这位领导者认为，长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。
这样的结构性习惯一旦形成．就会积重难返。随着利润区的转移．这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。
一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。他的这家公司经营状况良好，年营业额为5000万美元，税前利润率为20％，年营业额增长率为25％。它不是一家资本密集型公司，也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。
他说：“年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。我们租了一所高中的体育馆，参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。我们本来可以把年会办得更奢华一些，但是一旦我们这样做了，就会让公司踏上一条不归路。”
这位首席执行官接着说：“我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，他只买二手设备，从不买新的。他会花大量时间对设备进行改造，从而适应我们的操作系统，使之更有效地运行。他从不购买新设备，从不买不打折的东西。是的，他从来都不这么做。”
这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，他不断向人们宣扬这一价值准则。在他的企业里，这种意识与他的命令一样重要。
他说：“一旦我铺张奢华起来，公司将不得不面对来自内部的挑战。同时，我们还要面对更多来自客户、分销商和竞争对手方面的挑战。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。”
沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了l倍，他们不断寻找性价比更高的供应商。与那家咖啡烘焙公司一样，他们奉行同样的价值观和理念。然而，在沃尔玛公司，即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，企业也同样保持着创业家的节俭意识。
正是这样一家罕见的企业、这样一位罕见的领导人，摒弃了错误的幻想，回归到了创业家的原则。公司必须重塑盈利理念，并将这一理念视为公司文化的核心要素。在很多情况下，这一理念并不存在，那么我们就需要重新建立。下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。
之前，这家公司的盈利模式取决于技术保护。公司产品的总体毛利率为25％。受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20％，但其毛利率高达70％，这部分产品创造了公司的全部利润。到20世纪80年代末，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。技术耗尽了，新发明的可能性也不复存在。1987年，该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，它变成了一家日用品公司。该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。
公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。他们通过开会、演示、教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。经过8个月的努力，新的创业文化确立了：赢利不再唾手可得，它取决于企业如何积极地保护资源、提高质量，以此达到产品差异化并节约资源。
这家企业的核心理念是“利润需要一点一滴地积累”。一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，它们能够决定企业的盈亏。
P48-49
序言
第一部分 在变化的商业环境中取胜
第1章 市场占有率已经过时
数量增长和价值增长，孰轻孰重？
无利润区
错误的企业设计下的增长会更快地损害公司价值
创新者
市场占有率永存
企业设计的创新
新一轮的创新
破解利润的密码
第2章 以客户为中心的企业设计
以客户为中心的思想
以客户为中心的思想何以如此难以实现
价值链的转换
调整管理者的时间安排
解读客户偏好
隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜
扩展发现客户的视野
超越短暂，步入持续
预测不断变化的客户偏好
铸就新的企业设计
第3章 利润是如何产生的
以利润为中心的企业设计
组织文化：盈利心理学
保护企业盈利能力：为企业创造战略控制点
第二部分 创新者和他们的成功经历
第4章 通用电气前董事长杰克·韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计
不做，就做第二
群策群力
销售解决方案
应用知识型公司
为客户提供解决方案的企业设计——问题清单
第5章 三位管理者的故事
美登通信公司
包装箱公司
氯氮平病人管理系统
企业设计之创新启示——问题清单
第6章 斯沃琪集团创始人尼古拉斯·哈耶克：产品金字塔企业设计
一生都在提问
解决问题的专家
铸就时间：永无止境的行业
确保成功
宣传造势
像时钟一样运转
哈耶克的下一个机会
哈耶克的经验
建立产品金字塔企业设计——问题清单
第7章 可口可乐前首席执行官罗伯托·戈伊苏埃塔：管理价值链企业设计
改变与装瓶商之间的关系
集中精力投资于高利润区
管理价值链
制定正确的模式，然后推广
不确定性
百事可乐与未来发展
建立管理价值链企业设计——问题清单
第8章 嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布：配电盘企业设计
特立独行的人
施瓦布的第二个企业设计：为投资咨询师提供服务
一源：配电盘企业设计
保持领先
成功的逻辑
建立配电盘企业设计——问题清单
第9章 英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫：领先两步的企业设计
早期发展
征服行动
追求价值，而不是数量
做到独一无二
为价值链中的价值而竞争
拥有客户关系
建立领先两步的企业设计——问题清单
第10章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳：利润乘数企业设计
盈利电影制作模式
卖座大片设计
利润乘数企业设计
下一步创新
制定利润乘数企业设计——问题清单
第11章 美国热电公司创始人乔治·哈特索珀罗斯：分拆型企业设计
早期发现利润区
现代分拆型企业设计
分拆型企业设计的成功
建立分拆型企业设计——问题清单
第12章 ABB集团前首席执行官珀西·巴尼维克：全球专家网络企业设计
全球专家网络
缔造以客户为中心的组织
时间、客户和利润：与珀西?巴尼维克的对话
未来的机遇空间
创建全球专家网络企业设计——问题清单
第13章 微软公司创始人比尔·盖茨：行业标准企业设计
因程序设计语言而制胜
交叉平台战略
赢得磁盘操作系统（DOS）
Windows操作系统
精心制定行业标准企业设计
应用软件：Windows革命
目前的战场：企业计算机信息处理技术与电子化家庭生活
创建行业标准企业设计——问题清单
第三部分 利润区手册
第14章 企业设计创新如何创造出利润区
企业设计创新推动公司价值增长
提高利润空间的悖论
重大错误
目标锁定
第15章 利润区手册
将自己的企业推进利润区
结论
附录1 企业设计
附录2 企业设计和市场价值
致谢
自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对盈利能力的渴求日益迫切。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中对此详细叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。
只需以个行业为例来分析，我们就会更加清楚，以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市跌宕起伏，其部分原因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者和投资者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的市值便跌了40％～100％。
高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。在20世纪90年代的大部分时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的气势恢宏，坠落得却也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续性。［英特尔公司、IBM（国际商用机器公司）、思科与微软似乎是例外，它们依托高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很难再举出其他例子来了。］这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长第一、盈利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践了几十年，但始终没有成功。20世纪80年代，日本人试图将他们以产品为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个90年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于1997年的金融危机。
总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以干计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。
现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。
当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的盈利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对这方面的例子，人们只需看看IBM公司就会一目了然。这家公司成功地将自己不具备优势的硬件企业设计进行转型，从而适应了新经济格局下的盈利需求。在所有我们能想象到的商业领域里，数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可以被转变的。
企业领导者首先要提出以下几个关键问题：
·目前我的企业如何赢利？
·在可预见的未来如何实现盈利？
·哪些人是最有价值的客户？
·他们的关键偏好会发生何种变化？
·我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？
尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够为您提供参考。
亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森
2002年2月于马萨诸塞州波士顿
盈利能力是企业面临的首要问题。企业无论身处以产品为中心的时代，还是互联网经济的时代，无论面临增长乏力的困局，还是转型的迫切要求，如何赢利、如何实现盈利、如何识别有价值的客户、如何创造营利性增长，都是企业需要解决的关键问题。
作者亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森、鲍勃·安德尔曼认为对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移，对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。为了适应这一变化，我们应该创新固有的企业设计，为盈利模式设计出清晰的计划和机制，并掌握建立盈利模式的方法。
这本《发现利润区（精）》总结了22种盈利模式，并详细地介绍了12家拥有持续创造优异业绩能力的公司及其管理者的利润策略和企业设计经验，以帮助我们能够超越经济周期和技术周期，避免无利润区这个黑洞，使公司始终处在利润区之内。书中还提供了相关的利润手册，方便企业识别客户偏好，降低失误风险，进而找到利润区。
亚德里安·斯莱沃斯基、大卫·莫里森、鲍勃·安德尔曼著的《发现利润区（精）》是经济类读物，采用动态的观点分析盈利模式，详细介绍了当前最成功的利润策略及相关的企业设计经验，这正是企业能够超越经济周期和技术周期，并始终处于利润区之内的制胜法宝。更重要的是，书中还提供了相关的利润手册，帮助企业降低风险并辨识客户的偏好，成功地进入利润区，而且始终处于利润区。
