何兴华，资深品牌管理、营销管理、数字化转型升级实战专家。
现任红星美凯龙副总裁。
20年扎根于品牌与营销实践，在快消、耐消和零售平台的不同领域，历任品牌管理与营销管理操盘手，为公牛电器、天喔食品、光明乳业高端常温牛奶品类、红星美凯龙，创建了行业领先的品牌管理团队与营销管理团队，率队打造了行业领先的产品创新体系、品牌塑造体系、营销运营体系，推动各个品牌在品牌塑造、营销数字化、产品创新等领域中实现重大突破与升级。
2015年创立“一码一券”O2O营销方法论，带领团队从0到1构建红星美凯龙数字化用户运营体系，并于2018年推出全球家居智慧营销平台（IMP），入选《哈佛商业评论》2018年度零售业数字化案例榜。30多次率队荣获国际和国内数字营销类、广告公关类、管理创新类等领域的各大专业奖项的金奖与银奖。
在实践中，构建了“流量制造”与“超级流量场”的完整方法论系统，构建出零售新生态、营销新生态、流量新生态的三态进化新模型。

序一
序二
前言
上篇
第1章 流量之痛
线上红利结束：地主家其实已经没有余粮
线下流量危机
品牌商的“营销之痛”愈演愈烈
消费者的“选择之痛”愈演愈烈
第2章 流量制造
流量是什么?
流量的本质价值是什么?
流量制造是什么?
第3章 超级流量场
流量破局，线下零售场开启全域用户运营
超级进化的基本盘与坎坷路
超级流量场的基因优势与核心能力
超级流量场的使命
从线下零售场到超级流量场的两大质变
一环定生死
第4章 流量制造生态链：用户运营数字共同体
传统“营”与“销”的分离
用户运营共同体诞生
超级流量场成为行业级用户运营平台
品牌商与经销商将加速一体化用户运营的进程
超级流量场三大模式赋能品牌与经销商门店
第5章 流量制造实战模拟
与用户小A的49次奇妙相遇
下篇
第6章 第一核心能力——造画像
用户数字化
打造自己的数据中台
数据中台八大典型应用场景
红星美凯龙携手阿里云打造家居行业第一数据中台
第7章 第二核心能力——造内容
五类内容各有神通
品类内容——消费者的第一需求
促销内容——7张牌组成一副王炸
直播内容——人海战术制胜
品牌内容——品牌与内容相互成就
第8章 第三核心能力——造场景
造全网精准投放矩阵
造电商旗舰店矩阵
造社群矩阵
造全民营销矩阵
造自媒体矩阵
第9章 第四核心能力——造工具
用户运营类
拓客跟单工具
会员管理工具
内容运营类
内容生成工具
活动运营工具
直播营销工具
场景运营类
自媒体矩阵管理工具
全民营销工具
社群运营工具
数字广告聚合投放工具
绩效分析与管理工具类
管理分析工具

线上红利结束：地主家其实已经没有余粮
线下零售企业以为线上电商有用不完的流量，殊不知，地主家早已经没有余粮。
线上零售增速从2009年的95.41%，一路下行，到2018年，电商零售增速下滑到25.14%，根据这一趋势，线上红利即将终结了。
线上企业靠流量吃饭，流量就是命根子，线上流量红利终结，就意味着线上电商企业经营将会出现瓶颈，网上销售增长面临天花板，出现问题就是必然的了。
事实上，近年来各大电商平台获客成本不断抬高，在一定程度上反映了获客难度在升级。
2016年是线上流量红利时代的关键转折点，据毕马威和苏宁零售技术研究院的数据，线上电商获客成本超过200元，获客成本首次超越线下，这一趋势引发当时零售的重大变革。2016年也是线上电商首次提出要向线下找流量的关键年份，于是各种关于零售变革的概念与模式风起云涌，新零售、智慧零售、无界零售，都是在那一年由线上企业提出的。
线下零售企业过去以为只有自己在苦哈哈过日子，天天喝汤，线上天天吃肉，关闭、被收购只是线下零售企业的“专利”。
近年来，虽未见官方消息，但是在社交媒体上由内部员工或者知情人士频繁曝出电商平台裁员的信息，也从侧面佐证了电商平台的增长瓶颈以及部分平台的经营困境。
此外，唯品会旗下美妆电商平台“乐蜂网”于2019年9月18日正式停止运营，另一家美妆电商平台聚美优品更是一蹶不振，2020年4月15日甚至从纽交所退市。
看来，“活下去”不再仅仅是线下零售行业的口号，电商行业也已加入“活下去”的大军中。
线下零售企业是时候不妄自菲薄了。
线下流量危机
众所周知，线下零售卖场这些年日子不好过，门口的野蛮人来了好多年，但平常大家饭照吃、舞照跳，也就不太在意。我们粗略统计了一下近十年全球主要国家线下零售企业的情况：
在中国的国际巨头，日子超级不好过
美国家得宝撤出中国。
英国百安居、德国麦德龙卖身物美。
英国乐购卖身华润万家。
沃尔玛中国2016年关闭13家门店；2017年关闭24家；2018年关闭21家；2019年，再次关店15家以上。
美国经历了一波线下实体零售店倒闭关店潮
根据冯氏集团旗下研究和顾问公司FGRT的数据，2017年美国主要零售商已公布的计划关店总数达6985间，比2016年猛增229%。
2017年5月，美国青少年服饰零售商Rue 21申请破产保护，关闭400家门店，占总数的33.9%。美国2017年已有9个连锁零售商宣布破产，关店计划共涉及2057家。
到2017年，Macy's关店100家，J.C.Penney关店130～140家，Crocs关店160家，女装零售商BebeStores更是决定关闭所有实体门店。
2018年，创立于1989年、美国最大的区域型百货公司之一Bon-Ton Stores申请破产保护。Bon-Ton宣布将关闭在全美的42家店铺。同年，已有125年历史的美国零售业巨头西尔斯申请破产，西尔斯预计将关闭近150家商店。
2019年，于1984年在美国创立、全球最大的时尚连锁品牌之一的Forever 21，于9月29日宣布申请破产保护以便重组业务，并停止在全球40国的营运以及关闭旗下大部分门店。
英国的线下零售市场也行情惨淡
2018年，会计师事务所普华永道（PwC）报告称，英国零售业实体店正在面临着近5年来最艰难的时刻。2018年上半年，英国已经有超过2700家零售商店宣布倒闭，平均每天达到了14家；大约有200个购物中心出现经营困难，随时都有倒闭的可能；在英国前500名的商业街共有2692家商店关闭，新开业的商家仅有1569家，商业街企业整体减少1123家。
2018年以来，英国品牌商家受到了一波门店关闭和破产浪潮的冲击，零售巨头也难逃冲击。
2018年，成立了240年、英国最大的百货公司之一德比汉姆百货公司（Debenhams）陷入财务困境，10月25日对外公告，计划关闭166家门店中约三分之一业绩不佳的50家门店。
2019年1月，成立百年、全球第三大零售商乐购（Tesco），正式公布了裁员计划：预计裁员规模9000人、预计关闭90家门店，并对其余店面的布局做出重大调整。 另外，英国著名品牌商店弗雷泽百货（House of Fraser）、玛莎百货（Marksand Spencer）和母亲护理（Mothercare）等，也正在经历着历史性的经济困难时期。
日本2018年倒闭企业数量创历史新高
日本调查公司帝国数据银行的统计显示，2018年度日本100年以上历史老牌企业的倒闭数量为465家，零售行业的倒闭、停业及解散企业数量合计达167家，占所有行业的36%：其中西服衣料零售业22家，酒店旅馆、母婴用品、服装零售18家，酒业零售14家。
中国传统零售企业的抗寒持久战
最近几年，中国国内线下零售不断传出裁员、关店、清算、拖欠员工工资和供应商货款、被收购等各种消息。据国家统计局数据显示，我国社会消费品零售总额已从2008年的11.48万亿元提升至2017年的36.63万亿元，2019年达到41.1649万亿元；网上零售额从2008年的1208亿元升至2017年的7.18万亿

本书将流量定义为用户互动，一次用户互动就是一个流量，持续的互动最终转化为实际的成交。这样的定义强调的是流量在信息交互与心智种草层面的本质价值，是对零售及营销“三流”中“信息流”的具象表达。
《流量制造》这本书，通过重新定义流量，摸索出了新时代的流量新思维——流量制造思维，也称作“用户流量思维”，具有相当的理论高度。

我们不缺用户，缺的是
用户互动！
不只需要用户互动，更
需要基于一个用户的连续互
动！
用户不等于流量。
与用户的一次互动是一
个流量。
一个用户可以产生N个流
量。
过去，我们应用的是“位
置流量”思维。
未来，我们需要的是“用
户流量”思维。
过去，传统零售场的价
值在于自然流量，实现人找
货。
未来，超级流量场的价
值在于制造流量，实现货找
人！
我认为，整个零售领域
、整个营销生态将迎来“流
量制造时代”，也可以称作“
超级流量场时代”，同时也
是“用户运营数字共同体时
代”。
这个时代，将赋予所有
品牌商企业与零售商企业，
对每一份用户资产进行深耕
的“超能力”。其中，大数据
让精准的用户识别与跟踪成
为可能，新媒体让反复的用
户触达与互动成为可能。任
何没有掌握这一大幅“提高
亩产”核心技术的玩家，都
会在这一轮竞赛中出局。
这一进步，也将显著降
低因信息交流不通畅、不充
分而导致的供给与需求的错
位，进而降低各种自然资源
与社会资源的浪费，同时显
著提升需求端的用户体验与
供给侧的质量和效率。
接下来，任何企业如果
不直接或间接具备本书所定
义的“造画像、造场景、造
工具、造内容”的四项营销
新能力，即流量制造的四项
核心能力，则一定会在品牌
营销这个象限里惨遭对手的
降维打击。
接下来，任何企业如果
没有将营销目标的颗粒度从
用户群升级为用户个体，并
且在一定程度上实现本书所
定义的“全域全场景全链路
全周期”用户运营，从而实
现流量制造，则必然会因为
资源浪费大、运营效率低而
直接被市场淘汰。
所谓“流量制造”，是指“
以每一个用户为核心，通过
‘货找人’的方式，与用户进
行全域、全场景、全链路、
全周期的互动，持续产生N
个流量的过程”。
流量制造时代的两大核
心标志是：
·超级流量场的诞生。
·实现数字化用户运营，
即颗粒度细到每一个用户的
全域、全场景、全链路、全
周期的运营。
原有的线下、线上流量
红利都已经触及天花板，零
售生态、营销生态、流量生
态的新一轮超级进化已经开
启，新的流量红利、新的春
天已经来了！
之所以在“进化”前加上“
超级”二字，是因为这一轮
的进化将迎来一次质的飞跃
。
这一轮进化，与以往有
本质的不同，不再是因为消
费者注意力集体大规模迁移
而产生巨大的流量红利，而
是由消费者与商家之间的互
动效率的革命性升级而产生
更巨量、更经济、更有效、
更持久的流量制造。
线下零售场将升级为超
级流量场，将从不动产资产
运营商进化为用户资产运营
商。
线下零售场，不仅包括
经营多品类商品的流通型“
店商”，如万达、爱琴海、
大润发、永辉、7-11、全家
等，也包括专门经营某个大
品类商品的流通型“店商”，
如苏宁电器、红星美凯龙、
孩子王等，更包括那些聚焦
某一细分品类、商品品种足
够丰富、连锁门店数量众多
、自产自营的品牌型“店商”
，如百果园、幸福西饼、李
宁、美特斯邦威、良品铺子
、来伊份等。
超级流量场，是指“一个
有能力在线上、线下全域范
围内，以用户运营为核心手
段，针对每一个用户进行全
域、全场景、全链路、全周
期的数字化运营，从而实现
流量制造、赋能品牌商的线
下零售场”。
传统线下零售场依赖自
然流量，而超级流量场制造
流量。
品牌商将借助超级流量
场，实现数字化的全域、全
场景、全链路、全周期的用
户运营，大幅度降低流量成
本，提升营销效率。
作出这样的论断，一方
面缘于我从快消品、耐消品
到零售平台，20年来一直未
下火线的营销从业经历；另
一方面缘于我从2015年开
始，问自己最多的一个问题
：整个营销生态该如何进化
才能更有效地解决三端痛点
？
品牌商这一端的营销痛
点愈演愈烈
数字时代带来了媒体触
点的碎片化，甚至粉末化，
加上与消费者需求日益个性
化之间的矛盾，导致传统的
广而告之的营销打法失效了
，流量成本不断走高；而同
时，数字时代也带来了前所
未有的大数据能力、自媒体
能力、私域用户运营能力，
然而这些能力并没有在绝大
多数的品牌商营销团队身上
生长出来，绝大多数品牌商
在营销上存在着七大痛点：
“瞄不准”“打不透”“触不动”“
看不穿”“粘不住”“拉不高”“
买不起”。这些痛点意味着
营销投入的“六重浪费”，意
味着有效的营销投入所占比
例真的不高，甚至很低。
零售商这一端的流量痛
点愈演愈烈
过去这些年，线下零售
商受到线上零售商的“野蛮”
降维打击，流量骤减，快速
失去大片疆域，整个线下零
售占比已从社会零售总额
100%缩小到80%。2016年
是线上流量红利见顶的拐点
年，线上电商获客成本首次
超越线下，线上电商首次提
出要从线下找流量。于是，
新零售、智慧零售、无界零
售都蹦了出来。从此，线上
、线下大面积流量危机开始
蔓延，而更

本书分为上下两篇。上篇首先提出本书的核心观点——我们不缺用户，缺的是用户运营的能力，然后，创造性地完整阐述了流量制造理论，从源头上解决了流量少、流量贵、流量存在七重巨大浪费的痛点。
本书下篇详细介绍了实现数字化用户运营、源源不断制造流量所必须具备四大营销新能力：造画像、造内容、造场景、造工具及相应的方法论。更首度公开关于流量制造的47个实战模型、23家头部企业、142张实战图表和45个宝贵案例。
本书的独到之处在于构建了线上企业、线下零售企业、品牌企业，甚至门店的新的产业流量生态，有很多新观点注入。针对今天流量贵、流量分散、流量不易留存的大背景，这本书提出的解决方案颇具针对性。