迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），全球著名职业转型指导专家，领导力发展咨询公司创世纪顾问（Genesis Advisers）联合创始人，公司致力于为管理者的入职和过渡期提供咨询服务。他先后在瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。其职业转型指导课程和管理者进阶指南在全球财富500强企业中广泛应用。

第一部分 个人适应性挑战
第1章 如何迎接职位晋升
7级管理能力模式
自我提升，迎接晋升挑战
迎接核心晋升挑战的5大策略
7级管理能力模式，从管理科学到领导艺术
成为高效业务部门经理必做的7大改变
迎接个人适应性挑战
企业如何支持重要职位人事变动
第2章 如何领导前同事
6大基本原则
领导前同事，重新调整人际关系网
关系重建的6大基本原则
与你的新同事和新上司开展工作
第3章 如何重建关系网
影响力网络
建立联盟的3个关键
3步绘制影响力网络
创造改革的动力，完善影响力策略
第4章 如何领导新组织
3R模式
空降兵的入职挑战
采用3R模式适应企业文化
缔结联盟，确定关键利益相关者
展开5项对话，避开期望陷阱
建立入职体系，加速整个进程
第5章 如何适应跨国职位调动
6大行动
跨国工作的难点
顺利适应跨国职位调动的6大行动
第二部分 组织变革挑战
第6章 如何扭亏为盈
3D企业策略模型
扭亏为盈，速度是关键
企业体系分析，先稳定再改革
评估外部环境，明确当前形势
评估内部环境，识别组织气候和工作文化
把握3D企业策略模型的3个维度
用高效的方式完善企业架构
第7章 建立优势互补型团队
英雄式与管家式领导风格
企业调整，先强化危机意识
唤起危机意识的5大原则
改变态度和行为方式的5个方法
领导风格要依具体形势而定
通过STARS模型明晰新挑战
第8章 打造执行力引擎
STARS模型
辨析STARS状态
督促执行，成为“组织热力学”专家
STARS模型与个人适应性挑战
结语 构建职场过渡期的加速系统

伯特一直努力工作，几年后终于晋升为BSC化工公司塑料树脂业务部的领导。可转岗仅4个月，他起初的兴奋和喜悦就开始消退了，要领导公司的塑料树脂业务部并不容易，现实问题逐渐显现出来，而且要掌管一个拥有3000多名员工的跨国业务部门，伯特不知道自己是否为克服这样的挑战做足了准备。
BSC生产特种化学品、塑料，还涉足制药行业，总部设在比利时。获得硕士学位后，伯特就加入了BSC高性能塑料业务部，担任产品经理助理。他的领导能力在这第一份工作中就得到了最初的认可。因一向表现出众，伯特被派往新加坡筹建高性能塑料业务部亚洲业务中心。很快，他就为新公司成立起销售部，并晋升为销售经理。除了掌管销售部，他还负责分包BSC的塑料产品业务。由此，伯特在产品制造方面卓有成效之后，便开始将事业重心转向商务方面。
3年后，伯特回到比利时，他被提升为欧洲市场营销和销售总监，领导一个拥有80名各类专业人士的部门，这个部门的功能涵盖技术营销、产品销售和客户服务。同时，他加入了公司的高管团队，参与业务单位一级的决策，全面熟悉了公司各方面的运营业务，并升任BSC聚乙烯部门的营销和销售副总裁，主管整个产品集群及相关服务，管理的员工将近200人。
此时，伯特已拥有在BSC12年的成功工作经验，被看成是企业的接班人。他受命加入BSC的人力资源部门，做了3年内部采购和外部招聘管理人员的工作。这使得他对人力资源和公司运营有了更多、更深入的了解，同时有机会建立覆盖全公司的人际网络。他开始更多地和BSC的高管们出现在一起。
伯特所有的辛勤工作最终得到了回报，他被任命为塑料树脂业务部的领导。塑料树脂业务部是与高性能塑料业务部同等重要的部门，尽管塑料树脂业务部规模相对较小，却是BSC业绩最好的部门之一。BSC：高层的目的十分明确，即将伯特调到一个成功的业务部门，并为他配备一个强有力的团队，帮助他学习如何使企业蒸蒸日上，使他的管理技能在加以锻炼后提高到新的层次。开始时，一切都很完美，他也热衷于学习和锻炼，可不久，伯特就发现自己在学习新事物上很费力。这是他始料未及的。
上级对他的期望很高，这也使他十分烦恼，毕竟接手一项成功的业务，本来发展的空间就十分有限，弄不好还会业绩大跌。树脂业务利润很高，同时也已经发展得非常成熟了。这就向伯特提出了一系列挑战，而且这些挑战与他在管理高速发展的高性能塑料业务时所面临的情况完全不同。他担心任何一个重大失误都会导致他在Bsc的前途毁于一旦。
伯特也很快认识到，以前领导具有特定职能的部门和现在掌管多职能、跨领域的完整产业有着本质的不同。伯特现在领导的大部分员工都比他更了解业务的运营状况，也就是研发工作。但是，员工们期望他能对供需做出正确权衡（运营vs．市场营销和销售），并在眼前效益与投资方向之间做出明智决策（财务vs．研发）。伯特的新职位具有跨部门的特性，而他却觉得自己无论在哪个领域都没有专业知识做基础，因此在对团队强项和弱点的判断上就不是那么自信。
现在伯特领导着比以往任何时候都多的员工。在之前的管理岗位上，尽管有时候员工分散在各地，伯特也能够与他们保持适当的个人联系。而在新领导职位上，他不可能再做到这一点，因为他的员工超过了3000名，且遍布世界各地的工厂。P5－7

被派往国外开拓新业务，如何适应巨大的文化差异，获取新同事的支持？
公司深陷困境，如何迅速扭亏为盈？
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公司出现多重问题，如何以要事为先，实现破局？
著名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯帮你解决如上难题。

晋升第一年，你准备好
了吗？
对管理者而言，在整个
职业生涯中，最具挑战性的
工作就是新角色转换。这一
结论可能过于大胆，却是一
个事实，经得起数十年的研
究与实践经验的考验。如果
你快速习得了一身本领，搭
建了重要人脉，并获得了早
期成功，那么你的过往经历
会帮助你过渡到新职位。但
管理初期的失误会给他人留
下不好的印象，从而催生很
难甚至无力改变的负面影响
。
我的上一本著作《创始
人：新管理者如何度过第一
个90天》（TheFirst90Days
，以下简称《创始人》），
是本书必不可少的辅导指南
。我看过太多的管理者在担
任新职务的初期陷入了不必
要的麻烦中。他们会犯一些
常见的错误，比如对新组织
文化和政策了解得不够深入
，没有给出相应的“答案”，
试图过早地开展新项目，没
有调整预期，且为此付出了
无法挽回的代价，即绩效表
现不佳甚至出局。所以，我
创建了一个框架和一些工具
，以帮助所有处在晋升过渡
期的管理者。在这个过程中
，我研究了各个过渡期的共
同点，而非差异点，并将这
些特征提炼为一个含有8种
要素的框架和一套工具，归
纳为“第一个90天框架”，帮
助处于各种阶段的管理者缩
短过渡期。
适应新角色的8个策略
为了适应新角色，你必
须做到下面8点：
1。加快学习进程。高效
且有效学习是成功转型的必
要基础。你对新职务或新任
务的技术要求、文化和人际
关系层面了解得越快，在关
键的头几个月里完成的事情
就能越多。
2。策略要与业务情况相
匹配。如果业务情况不同，
就需要对过渡方式进行特别
的调整。明确地评估业务情
况是制订过渡计划的必要先
决性条件。
3。成功谈判。你需要搞
清楚如何与新上司建立一种
高效的工作关系。这就意味
着你要组织开展一系列关于
业务情况、期望、工作方式
与资源等方面的重要沟通。
4。目标对齐。当你对业
务状况、上司的期望、关键
利益相关者的利益有了更深
的理解后，就可以明确自己
的愿景和核心目标了。接着
，你可以制定策略以实现愿
景和目标。
5。搭建团队。与大多数
新上任的管理者一样，你很
可能无法搭建自己的团队，
而是接手了上一任管理者的
团队。你必须快速评估并重
塑团队，接着调整、组织并
激励团队，从而实现你的目
标。
6。赢得先手。这对建立
起你的信誉度和产生推动力
至关重要。由胜利所产生的
良性循环，能够充分调动你
投入组织中的能量。你可以
在组织中创建出一种好事正
在发生的氛围。
7。建立联盟。你是无法
独自完成很多工作的。你需
要建立联盟，让他人支持你
的重要计划。这就意味着，
你要明确哪些是你需要赢得
支持的重要人物，并要制订
计划让他们加入其中。
8。自我管理。在整个过
渡期中，你必须努力保持平
衡，合理分配你的精力，并
保持做出正确判断的能力。
在决定将要做什么或不做什
么的时候，你必须纪律严明
，而且必须搭建并维护好你
的智囊团。
不同的职场过渡期所遇
到的挑战
自《创始人》一书面世
以来，我与越来越多的管理
者共事，帮助他们应用书中
的理念与工具，加速他们的
转型。在大力支持我的理论
的同时，他们中的许多人也
提出了一些富有挑战性的问
题。大多数问题是如何将《
创始人》一书中的基本理念
运用到他们实际面临的各种
转型挑战上。
“我虽已从市场副总裁晋
升为总经理，但我一直不清
楚自己需要聚焦在哪些方面
。”
“我从运营职位转岗到区
域人力资源师的职位，感觉
自己泥菩萨过河——自身难
保。”
“我已经被调任到印度尼
西亚的供应链岗位，却不知
如何在全新的文化背景下开
展工作，我毫无头绪。”
《胜任》就是我的答复
。《创始人》讲的是关于成
功过渡的共性原则，而《胜
任》则是关于在不同类型的
过渡期内，会遇到的特殊挑
战，以及如何将克服这些挑
战的准则运用到你所面临的
实际情况中。《创始人》的
框架可以应用于每一类过渡
阶段，但应用方式是完全不
同的。比如，被提拔、加入
新组织或以不同的岗位角色
到其他国家轮岗，框架在这
些角色转换中的应用方法都
是不同的。如果你无法理解
自己转换期间的特定要求，
就会身陷泥淖。那么，管理
者在担任新职务时所面临最
常见的挑战类型有哪些呢？
经过深思熟虑，基于我的研
究成果与实践经验，本书罗
列了过渡期所遇到的8大典
型挑战。每一章都会阐明一
个主题类型。
1．如何迎接职位晋升。
晋升到更高的职级。要了解
你需要做什么才能在这个层
级取得成功，包括关注的焦
点、授权、发挥领导力和呈
现现有问题。
2．如何领导前同事。晋
升中很重要的变化是要开始
管理不同于以往的团队．其
中就包括你以前的同事。随
之而来的挑战有树立威信、
重新梳理现有的关系。
3．如何重建关系网。从
一个管理岗位转向另一个需
要靠影响力领导他人的岗位
，你需要有个清晰的“地图”
。识别出哪些是有影响力的
人，了

在《胜任》一书中，著名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯经过大量研究，针对职场晋升的8大经典挑战，给出了详尽、实用的应对策略与方法，帮你高效驾驭如下难题：刚刚成为新晋管理者，不得不面对繁多的任务，如何在新职位上锻炼所需的能力？
当你的前同事成为你的下属时，如何帮助他们更快地调整心态并巧妙地建立权威？
刚刚成为高管，需要凭借强大的影响力和个人能力做事，如何有效地建立你的影响力网络、增强竞争力？
空降到一家新公司，受到恶意的冒犯，如何加速适应新公司的文化，高效发挥自己的作用？
……
每个职场人平均会经历5.5次晋升，在2.4家公司工作，调换2.7次部门，被派往外国工作1.5次。
你对事业有着勃勃雄心和远大抱负，且一向表现卓越，但你真的为胜任这一切做好准备了吗？