培训想要获得实效，就应该做到“上接战略，下接绩效”，既要为各个岗位培养合格的人才，也要让组织具备持续适应商业环境所需的各种能力。
本书倡导企业培训应该以建构主义为主导思想，兼顾课程开发和学习项目制定两条主线，打造适合企业需要的精品课程，并使用行动学习和五星教学法，把学习融入员工日常工作，让培训成为一种工作方式，真正做到从实践中来到实践中去。同时，本书也为内训师培养指明了方向，让组织学习获得有力保障。

田俊国，用友网络科技股份有限公司副总裁，用友大学校长，中欧EMBA，高级工程师。曾在数家知名IT企业担任过研发部经理、首席顾问、销售总监、高级企划经理、分支机构总经理等职务。
2008年起全面主持用友大学工作。几年来，坚持“上接战略、下接绩效”的培训路线，在建构主义教学思想、精品课程开发方法、五星教学、行动学习、讲师培养、培养体系建设等方面做了大胆探索和创新性实践。用友大学以其专业、创新、实战的优势赢得了社会的广泛认同。
田俊国先生有雄厚的业务背景和专业管理经验，在企业战略规划与商业模式、中高层领导力、大项目销售等领域有较深研究和实践，现主要致力于建构主义教学实践和中高端领导力的培养。其著作《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》、《精品课程是怎样炼成的》在业界热销。

第一章 培训要有用，更要有效
培训效果不佳是谁的责任
培训如何上接战略
培训如何下接绩效
第二章 建构主义，为教学赋能
驯兽、砌墙、浇花，你爱哪一种
不一样的世界观、知识观和教学主张
活用建构主义，赋能教学实践
第三章 行动学习，让工作更容易
对行动学习的五次认知迭代，大大拓展了应用空间
四句话讲透行动学习的精髓要义
行动学习的五大应用
推广行动学习的三大策略
第四章 五星教学，让课堂更精彩
五星教学的五个角各有重点、难点、关键点
轻松化传统教学为五星教学
实战中常见的问题及对策
吃透五星教学的五大思想精髓
三浪教学比五星教学更易操作
第五章 课程开发，精雕细琢精品课
课程开发是典型的病构问题
根据教学内容，确定教学策略
用五星教学框架设计教学过程
形式创新无极限，结构梳理有基模
课程开发也要敏捷迭代
第六章 学习项目，促人改变的系统工程
从知到行的螺旋迭代循环
确定学习项目的成果框架
学以致用、以用促学，培养复盘师
以战代训、训战结合，培养客户经理
内化于心、外化于行，促进高管进化
有机整合多种学习方式
第七章 内训师培养，组织学习有保障
内训师的成长阶梯
内训师必备的知识体系
内训师必备的核心能力
内训师要保持的状态
有机结合三种学习内容
帮助内训师发展个人风格
系统化培养专家型导师
参考文献

企业培训要做到“上接战
略，下接绩效”是我10年前
提出的口号。我已经不止
一次地验证了这8个字背后
蕴含的能量，在培训工作
遇到困难的时候，我就反
复念诵“上接战略，下接绩
效”，一会儿就来了灵感。
我甚至感觉这8个字是我激
活创造性的法门，总能引
领我的思维方向。也许“上
接战略，下接绩效”是一个
很难实现的培训理想，但
非常值得坚持。
2020年对大多数人来讲
都是很特别的一年，突如
其来的疫情打乱了很多人
的节奏。我也难得一段清
闲，正好可以干平时顾不
上的重要不紧急的事情，
就索性猫在家里写书，40
天时间里竞写完两本书近
30万字。本书聚焦培训要
出实效的策略和方法，解
决“怎样做培训才更有效”的
问题，另一本《上接战略
下接绩效：组织学习新范
式》聚焦组织学习的战略
定位，解决“做什么培训更
有价值”的问题，两本书自
成套系。 本书内容分为七
章。 第一章探讨培训如何
才能做到“上接战略，下接
绩效”，讨论了造成培训效
果不佳这一顽疾的根本原
因，其中既有定位不准、
职责不清的问题，也有从
业者动力不足、能力不够
的问题，归根结底，是要
系统化思考新时代的组织
能力提升应该如何改变的
问题。在新的时代里，组
织必须灵活高效地调整战
略才能适应快速多变的商
业环境，而战略的调整必
然意味着保障战略有效执
行的组织能力也要适应性
调整，因此，只有把学习
融入战略制定、变革推进
、业务开展、文化建设等
工作场景中，才能真正做
到上接战略。同样的道理
，只有敢于直面实际问题
的培训内容和做重在转化
的培训，才能真正做到下
接绩效。
第二章探讨的建构主义
和第三章讨论的行动学习
是做“上接战略，下接绩效”
培训的重要基石。建构主
义是基本信仰。每个人都
有自己认知世界的地图，
知识是基于个体经验的主
观建构，学习是学习者将
外来知识与自己已有知识
经验结合的主动消化过程
。因此，学生永远是学习
的主体，任何能力都是学
生自己主动探索的结果，
老师的作用无非是启发学
生富有成效地思考。学习
的社会化也是建构主义的
核心主张，课堂本质上是
为促进学习发生而临时搭
建的社会系统，同样的内
容，不同的人学到会有不
同的反应，同学们彼此交
换各自的反应，能够相互
促进新知和自己旧知经验
的结合。建构主义教学主
张下的课程更敢于直面问
题，更强调课堂的互动对
话，更重视学生的吸收转
化，教学效果也能够当堂
检验。行动学习则是建构
主义教学主张落地的基础
方法，其本质是社会化的
经验学习。第三章介绍了
我对行动学习的五次认知
迭代过程，每有理解升华
，必有拓展应用。行动学
习是能够广泛运用到方方
面面的基础原料，它作为
一种基础的工作方式，能
够运用到多种场景中。行
动学习也非常值得作为基
本工作技能在整个组织中
推广普及，推广策略在本
书中也做了讨论。
第四章的五星教学和第
五章的课程开发也是如影
随形的关系，五星教学如
同演出，课程开发如同编
剧。五星教学是有效的启
发思维、组织互动和促进
转化的教学框架。第四章
介绍了我对五星教学的最
新理解和应用，从认知心
理学和教育心理学的角度
深度剖析了五星教学的思
想精髓和常见误区。把握
了思想精髓就能够穷神知
化地灵活运用。在五星教
学的基础上，我改进发展
出更简单、有效、易学习
的三浪教学。值得一提的
是，我对五星教学从最初
小心翼翼地模仿到最后融
会贯通地发展应用的过程
，也是主动建构个人版本
的理解，将通用理论转化
成自己独到套路的学习过
程的经典实例。关于课程
开发，我写过《精品课程
是怎样炼成的》一书。在
实践中，我对课程开发也
有过多次的认知迭代和应
用升级，比如把课程开发
理解为特殊的病构问题，
对态度、知识、技能的教
学策略也有了很大的升级
，更加强调用敏捷迭代的
方式快速把解决实际问题
的经验萃取成课程、再在
实践中持续优化的方式。
还记得曾在《上接战略下
接绩效：培训就该这样搞
》一书前言中写道：建构
主义+精品课程开发+五星
教学+行动学习=所向披靡
。而今回顾，这个等式依
然成立。建构主义是基本
信仰，行动学习是基本方
法。有问题没有答案，就
用行动学习的方式群策群
力找答案；问题解决了，
就从经验中萃取知识，开
发成精品课程，再用五星
教学授课，帮助学生吸收
转化。培训工作不就这些
事儿吗?
若想更进一步，你也许
会发现培训的目的是让人
改变，而人的改变并非上
一堂课就能实现的。人的
有效改变是一个复杂的系
统工程，要用学习项目的
方式，用较长周期、多种
手段系统化地促成。这就
引出第六章的话题：学习
项目的设计与开展。这一
章介绍了我在多年实践基
础上发展的从知到行的螺
旋迭代循环模型。不能形
成有效的闭环是培训没有
效果的深层次原因，而学
习项目就是要系统化地整
合理论学习、社会学习和
经验学习三种学习方式，
用多种手段帮助学生建立
从知到行的闭环。本章列
举了几个我亲自操刀的

做什么样的培训对组织贡献最大？
如何让组织学习成为企业领导者的“工厂”？
什么样的培训能够让老板关注、业务参与、学员满意？
怎样做培训才能让学员的吸收转化率更高？
组织学习如何助力企业战略转型和变革落地？
本书为易明教育创始人、原用友大学校长田俊国倾十余年一线企业管理培训经验总结，具有极强的实操性和理论高度。

刁庆军
清华大学继续教育学院
党委书记
田老师通过实践案例研
讨及归纳总结，厘清了企
业大学运行的内在机理。
企业大学作为企业内部学
习平台，为高层管理者、
中层管理者、业务骨干、
一线员工规划了不同学习
目标、设计不同学习内容
，促进他们之间相互作用
，从而使企业大学发挥出
上接战略、下接绩效的战
略引擎作用。
田俊国老师在授课中提
出的许多观点令我耳目一
新，引发思考。其中几句
话让我印象深刻：给知识
要通过讲授，给能力要通
过转化。培训不是以传授
内容为主要目的，而是以
促进能力转化为主要目的
。知识改变命运是伪命题
，能力才能改变命运。
田俊国老师写成此书，
我认为是非常有价值的事!
强烈推荐给企业大学管理
者、研究者以及为企业人
才发展服务的高校继续教
育的同仁们!
谢文虎
中国石油管理干部学院
院长
到学院任职之前，我是
培训I业务的外行。5年来对
我工作思路影响最大的是
我崇拜的两位企业家。
一位是大名鼎鼎的杰克·
韦尔奇。他执掌GE公司20
年，使GE的市值翻了20多
倍，为世界500强企业输送
了140多位CEO，使GE各项
业务都做到了“数一数二”。
另一位是中化集团现任
董事长宁高宁，他先后任
职华润集团和中粮集团长
达16年。在他的领导下，
这三家以贸易为主营业务
的企业先后成功转型为实
业集团。其中中化集团以
科技公司为进一步转型升
级目标，也做得风生水起
。
他们都很成功，分析他
们成功的因素可以发现他
们的共同点：都很重视企
业培训机构的作用，都很
善于运用行动学习推动工
作。对这个关键成功要素
的领悟，启发了我对学院
定位的再认识。参加了田
校长首期“企业大学校长高
研班”以后，我对学院的定
位完全清晰了，那就是“上
接战略，下接绩效”。
章林
中银大学常务副校长、
中国银行教育发展部总经
理
在VUCA时代，企业要实
现永续发展，必须拥有不
断迭代的变革能力，支撑
这种变革能力的是组织学
习能力。组织学习不单是
知识的学习和单个个体的
学习，而是全体成员的共
同智慧、集体心智、全面
协同能力的不断学习提升
。如何使组织学习真正落
地?田俊国老师10年前提出
的“上接战略，下接绩效”理
念和方法是不二法门。经
过10年的自我迭代，田俊
国老师已将其上升为更系
统的理论框架、操作模型
和实施路径，并在多期企
业大学校长培训班中和众
多同行一起打磨，让理论
和实践不断精进。
我曾上过田老师的相关
课程，受益匪浅。相信经
过多次迭代的培训落地新
方法，一定会惠及更多企
业和企业培训人。

大多数“一把手”认为组织能力是制约企业发展的重大瓶颈，同时对本组织的培训工作不满意，认为其效果不好或针对性不强。2008年，我刚履任用友大学执行校长的时候，审视了当年的培训计划，感觉70％的培训都可以不做，因为我看不到它们跟组织战略与员工绩效之间的关系，感受不到其明显的价值。当时我就感到，上不接战略、下不接绩效的培训完全可以省去不做。企业培训要“上接战略，下接绩效”，这一旗帜鲜明的口号是十年前我提出的。后来我结合自己在用友大学的实践写成《上接战略下接绩效：培训就该这样搞》一书，七八年来销量逾十万册。
培训没什么效果似乎已经成为企业界普遍的共识，培训人一直在苦苦追寻培训如何才能做到上接战略、下接绩效。显然，这个问题的答案是与时俱进的，不断有最新理论指导下的最佳实践涌现，也有力量持续把最佳实践总结升华为新的理论。因此，这个话题值得再次深入讨论。
培训效果不佳是谁的责任
先来探讨造成企业培训效果不佳，对战略和绩效贡献不大这一现象的深层次原因。企业是一个有机体，培训效果不佳不单单是培训部门的责任，原因很多，重要的我认为有下面几个。
1．受限于不合时宜的定位
传统的培训工作属于人力资源管理的一个板块：“选、育、用、留”中的“育”。人力资源管理这个概念本身就带着强烈的工业化时代的印记，其前提假设是：劳动力是生产要素，是员工完成某项任务的工具。根据系统工程的思想，我们可以把工作分解得很细，把每个岗位职责定义得很清楚，这样，培训工作的目的就是要培养合格的员工，使其能够胜任某个岗位的能力要求。假如商业环境不改变，几十年如一日，培训这么做倒也没什么问题。
问题是，面对技术的日新月异、新商业模式的异军突起、商业环境的迅速变化，组织再也不能依靠不变的能力体系应对快速多变的环境。美国学习型组织研究大师雷格·瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其环境变化的速度。反过来说，如果学习速度跟不上时代的变化，就约等于等死。无论你是谁，曾经有多牛，现在在多么显赫的位置，决定你的未来的永远是你的思想是不是领先于时代。思想落后的时候，就是走向失败的时候。引领时代的永远是那些思想超前的人。
在互联网飞速发展、人类智慧高度凝结的今天，几乎每天都会出现“新大陆”，它们引领着社会潮流，引导着消费者的消费习惯，影响着员工的行为方式，企业的管理层能对此置若罔闻吗？在这个加速变革的时代里，组织和个人只有不断学习、持续创新，才能够生存和发展。在快速转型的组织里，以岗位胜任力模型为中心的培训模式将会彻底失败！在商业环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务在持续不断地转型，对岗位的要求也需要与时俱进。再者，随着人工智能的发展，简单重复劳动的实施者迟早会被机器人取代。因此，在未来的组织里，劳动力单纯作为工具的假设已经不合时宜了。
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