彭小勇,华君投资、华君咨询创始人，16年以上企业管理、经营、投资经验，多家公司董事、监事、高管及顾问。曾在华为公司任职多年，先后在集团财经体系、南太平洋地区部（常驻马来西亚）分别任HRBP（人力资源业务合作伙伴）、财经综合管理职务；曾任深交所某上市公司高级副总裁，分管投资、并购、财务、董秘、审计工作；曾任某实业投资集团副总裁，负责投资、孵化等工作。

华为证明了中国公司在
全球高科技竞争中可以占
有一席之地。作者通过自
身在华为的工作经历，总
结了华为成功背后的关键
驱动要素，从组织激活和
群体奋斗的角度系统阐述
了华为激发组织活力，增
强组织能力，提高组织绩
效的底层逻辑、方法和管
理实践，生动呈现了华为
群体奋斗的激情、创造力
和精神。
——泰朔
任正非先生是我十分敬
重的企业家。对于任正非
先生的讲话以及有关华为
的报道，我都会认真学习
揣摩。华为的管理，大道
至简，朴实无华。《华为
组织激活》的作者曾经在
华为工作多年，是华为奇
迹的参与者，他从一个全
新的视角解读华为管理之
道，引用的案例严谨翔实
，值得深入研读。
——黄治家
《华为组织激活》全面
深入解析各阶段华为发展
瓶颈与系统性管理难题，
引出华为如何通过管理变
革和组织革新成功地解决
了华为在由小到大、由弱
到强的发展过程中许多看
似“不可能完成的任务”，是
一本有深度和广度的管理
方面的好书，融入了华为
最新的管理思想与管理探
索，面对当前严峻的经济
环境和高度不确定的市场
变化，更具现实指导意义
。
——肖攫
彭小勇是一位优秀的向
导。他在华为工作多年，
离开华为后叉作为上市公
司高管、投资人、管理咨
询顾问接触过很多企业，
有着作为局中人深度参与
华为管理的经验，也有作
为局外人对华为管理的客
观思考和总结，同时对各
类企业的发展瓶颈、痛点
与需求有深刻的理解。这
些丰富的职业经历使他领
悟到了华为管理体系的关
键——鲴织激活，并以此
为主线，把华为管理哲学
和华为管理实践客观、立
体地呈现出来。
——华青器
华为的快速发展和巨大
成就是中国改革开放以来
经济发展的一个缩影，也
是中国企业从小到大、由
弱变强的时代楷模。彭小
勇以亲身实践，深入浅出
地剖析了华为取得巨大成
就的驱动机制和要素，即
充分激发组织活力，激发
广大员工的积极性和创造
性，条理清楚，值得推荐
。
——王大树
经营企业始终困难重重
，如履薄冰，惶者生存。
这本书提供了很好的视角
，系统地阐述了华为组织
激活的成功实践。当前，
宏观环境面临诸多不确定
因素，风险加大，竞争激
烈。作为企业，只能去适
应环境，不断学习，修炼“
内功”，提升组织能力和战
斗力，不断奋斗，才能对
抗危机，赢得未来!
——胡志滨
企业与企业之间的差距
，很大一部分来源于企业
学习能力和企业文化的差
距。优秀的公司学习能力
强，能够去伪存真，不断
吸取养分，快速成长。《
华为组织激活》很值得一
读，无论你经营的是中小
型初创企业，还是上市公
司或大型企业，都会有不
少收获。
——刘宜云
华为很多成功的做法是
值得中国广大企业学习与
借鉴的，《华为组织激活
》很好地阐述了“华为取得
成功的某些基因及在组织
激活方面的卓越成果”，希
望企业家朋友能学以致用
。
——樊小宁

在我的职业生涯中，我
最想感谢的是华为以及华
为的创始人任正非先生。
在华为，我学会了很多有
利于职业发展的技能，在
华为工作的几年磨砺了我
的性格，开阔了我的视野
，锤炼了我的心智，让我
受益终生。
任正非先生是我一生中
最敬重的人，虽然在华为
工作的时候，与任正非先
生见面很少，但任正非先
生仍然如慈父般温暖，使
我备感亲切。任正非先生
高屋建瓴、旁征博引、引
经据典，常常一语中的，
发人深省。我深感惭愧，
未学到任正非先生的万分
之一，唯有表达敬仰和感
激，以示尊重!
感谢我的好搭档，同是
华为原同事的尹阳和刘晓
岚，他们对本书稿进行了
校正和修改，并提出很多
宝贵的意见和建议。
感
谢中信出版社的编辑王晓
春，她提出许多宝贵建议
，使本书的内容更加丰富
、严谨。
感谢读者朋友的信任，
希望本书能够给您的工作
和生活带来一些帮助，欢
迎大家批评指正!
彭小勇

第一章 透过三个案例看华为的管理思想
1996年市场部大辞职
2007年华为集体大辞职
2018年降低公积金缴费比例
第二章 熵增定律
什么是熵、熵增
熵增是自然规律，普遍存在
企业熵增
耗散结构
第三章 保持开放，激活组织
开放是纲领，是信条：把开放合作写进《华为公司基本法》
开放是华为的经营管理哲学：开放、妥协、灰度
战略开放：把主航道修得宽到不可想象
竞争开放
知识开放：一杯咖啡吸收宇宙的能量
学习开放
生态开放：团结一切可以团结的力量
创新开放：反对封闭式的自主创新
人力资源开放：激活组织和人才
第四章 厚积薄发，激活组织
惶者生存，远离中年危机
优秀的企业会建立新的势能
华为对厚积薄发的诠释
从泥坑中爬起来的是圣人
筑巢引凤，全球人才布局
第五章 激活组织才能让战略真正落地
战略制定和选择为什么艰难
做出正确战略决策之后是否就能获胜
组织激活对战略落地的意义
第六章 以客户为中心，激活组织，瞄准价值创造
为什么以客户为中心可以激活组织
以客户为中心是所有优秀企业的共同选择
华为是如何做到以客户为中心的
第七章 以奋斗者为本，激活组织，持续奋斗
什么是奋斗者
奋斗者和劳动者
以奋斗者为本
华为如何以奋斗者为本
第八章 坚持自我批判，激活组织，持续向前
为什么要坚持自我批判
华为如何进行自我批判
自我批判的价值和影响
第九章 管好干部，激发管理层活力
什么样的人可以当干部
压力管理激活管理层
给足动力，激发干部持续奋斗
第十章 持续管理变革，增强组织活力
企业为什么要进行管理变革
管理变革并不容易
华为管理变革的背景
华为如何进行管理变革
总结
致谢
参考文献

上升到国家层面，世界上任何一个国家的政权，几乎都会经历兴衰之乱，极端的不公平导致社会的崩溃，然后达到新的相对平衡，周而复始。换个角度讲，就是一个一个的政权，从兴起、发展、朽败、消亡，到新政权在旧政权的废墟上建立的过程。20世纪40年代，黄炎培先生在延安向毛泽东主席提出过这个“历史周期律”的问题。对于这个“历史周期律”，我们可以理解为，王朝早期励精图治所聚集的势能，在漫长的承续周期内，由于某种必然的规律而逐步腐化、消减，当熵增加到一定程度后，山更建筑崩塌。
对于绝大多数的企业组织而言，从创业期的探求、发展期的奋进，到成熟期的固化、衰退期的积重难返，极少有企业能够真正“基业长青”，它们似乎同样遵从有序到无序的“必然”性，逃脱不了“历史周期律”。
我常思考，一个人从平庸到优秀、到卓越，最重要的能力和素质是什么，那就是优秀和卓越的人总是善于有意识或无意识地对抗熵增，优秀和卓越的人都是持续学习和不断成长的人。大部分在华为工作的员工，闲暇的时光不多，每天忙忙碌碌，加班加点是常态。很多人在刚进华为的时候会抱怨工作为什么总是做不完，慢慢地就养成了习惯。华为没有让员工安逸和懈怠，表面上，公司获得了更多回报，员工努力的结果是为公司创造更多价值。实际上，员工自身也获得了更多回报：公司发展得越好，创造的财富越多，员工获得的薪酬、奖金、股票分红也就越多，最终是为自己谋福利。另外，自己没有辜负奋斗的时光，成长得更快，学到的东西更多，从平庸慢慢变优秀。回顾在华为的时光，大多数人不会抱怨工作太累，而是庆幸自己没有碌碌无为，虚度光阴。细心的朋友会发现，刚刚毕业的大学同学，奔赴各行各业，走向社会这个大熔炉，一开始大家的起点都差不多。但是，三年之后大家的能力和水平会有比较大的差别，五年之后差别更大，十年之后可能是天壤之别。这其中最重要的差别是：一部分人在持续地学习和进步，不断地奋斗和进取，实际上是在持续地对抗熵增；一部分人稳定、安逸，进步较小，一直处于熵增的状态。时间一长，差距就会很明显。人长大了才会明白，生命是一段长跑，起点高低并不那么重要，重要的是能否持续进步。有的人起点很高，聪明好学，毕业的学校也很好，但进入社会之后，如果不持续努力，一样会落后，这样的例子数不胜数。
我认识的一位上市公司董事长，年龄也不小了，依然斗志满满，活力四射。他不仅要管理上市公司的业务，每天工作的强度很大，还要每天研究直播，最近几周每周都会做1～2次直播。不仅仅是直播，对于企业经营、公司管理、家庭教育、社会事件，他也总在不断地学习和思考，他身边的每一个人都被他渴望学习的态度、始终饱满的热情所感染，这样的人一直在进步，从未止步。因此，他们的成就往往更高。其实，仔细地观察就会发现，成功人士绝大部分都是敬业、不辞辛劳、持续学习、持续对抗熵增的典范。生命的熵增是自然规律，对抗熵增才会让人生变得更加有意义和绚丽多彩。
P14-16

组织是指为实现特定目标, 互相协作结合而成的集体或团队, 如社会组织、企业、军事组织等。组织激活是指激发组织活力, 提升组织整体能力, 提高组织效率。这里主要是指把组织作为整体, 通过组织优化、组织变革、组织管理、组织效率提升、领导力提升及组织个体激活等与组织活力相关的要素的激发, 提升组织的战斗力、执行力和效率,以更好地达成组织目标。在实践中我们发现, 一个企业的成败与组织激活密不可分, 组织激活往往是关键因素。本书重点研究华为组织激活的成功经验与实践, 供各位参考。

前言
2013年, 我从华为离职,
却不曾想, 自身已被深深地
打上华为的烙印。后来, 我
相继在投资集团、上市公
司任职, 华为的印记时刻影
响着我, 对华为的认可和不
自觉地坚持华为的文化, 几
乎体现在我职业生涯的每
一个阶段。例如, 无论何时
, 始终坚持做一名奋斗者,
已深入血液, 无须鞭策, 已
成习惯。
事实上, 在华为工作的
时候, 我对华为管理没有太
多思考, 或许是因为沉浸在
具体的事务当中, “不识庐
山真面目, 只缘身在此山中
”。年龄的增长和不同的工
作历练, 使我越发认识到华
为管理的博大精深,个人体
会主要有以下几个方面: 一
是华为经过这么多年的发
展, 大部分事情“想” 得比较
透, 做事情有方法论和逻辑
, 不是凭印象和感觉做事。
例如, 华为的企业文化中有
大量的材料和事实说明, 为
什么要以客户为中心, 以奋
斗者为本, 长期艰苦奋斗,
坚持自我批判, 以及这几个
点的逻辑关系是什么。这
样做的好处是, 企业文化能
够真正被员工理解并认同,
极大地降低了管理成本。
二是经过多年管理变革, 华
为已经形成制度化、流程
化管理体系, 对目标负责,
对制度负责, 对流程节点负
责, 而不是对人负责。三是
华为的管理是源于对自然
规律、社会规律及企业发
展规律的正确认知而采取
的务实管理, 特别要强调的
是务实管理, 既不过度, 也
不失控, 怎么有利于企业就
怎么管理。比如, 任正非的
“灰度” 哲学; 以客户为中心
, 而不是以老板为中心; 以
奋斗者为本, 不让“雷锋”吃
亏; 不搞形式主义, 任正非
本人轻车简行, 本质上都是
务实管理。又比如, 华为的
绩效管理,并没有过度复杂,
过度关注考核工具和指标
的多少, 没有形成内耗, 但
形成了绩效文化, 提升了组
织执行力。四是华为的管
理是充分理解人性又控制
人性弱点的管理。首先, 任
正非作为公司创始人, 抵制
了虚荣、名誉、金钱、地
位的诱惑, 更多地回归企业
经营本身; 其次, 华为更多
地理解员工基本需求,给予
高激励, 又认识到人有惰性
, 时刻鞭策员工进步和长。
由于工作关系, 我接触
了大量企业, 包括知名上市
公司在内的不同规模、不
同行业、处于不同发展阶
段的民营企业和国有企业,
特别是又亲身经历了几家
公司的管理变革, 让我对企
业管理的认识有了进一步
的提升。坦率地说, 中国企
业的管理现状不容乐观, 管
理水平参差不齐,管理能力
有待提升, 中国企业的整体
管理水平还比较差, 甚至很
多企业不懂管理。不要说
制度化、体系化, 就连最基
础的考核、监督、授权、
分权、激励都还比较粗放,
越是与华为这样优秀的企
业比, 就越感觉差距巨大。
客观上讲, 华为做得好
的地方太多, 各类专家学者
的总结也非常多, 想通过一
本书深入理解华为的管理
很难。这些年我也一直在
关注华为, 并不断总结, 提
炼华为的管理经验, 无奈水
平有限, 没有太多深入的理
解。华为值得总结和提炼
的地方太多, 但隐约有一条
主线, 即华为很多管理的动
作和着眼点都是在激发组
织活力, 增强组织能力, 提
升组织效率。这一主线几
乎体现在华为管理的各个
方面: 战略定力与闭环,保
证企业对标大目标的定力,
不松懈、不偏航; 激发型组
织体系和人才机制, 驱动队
伍聚焦价值创造, 强调奋斗
才能创造价值, 远离安逸的
舒适区; 拉开差距的考核与
激励, 激发组织打破平衡,
避免熵增; 领导力工程激发
企业指挥系统活力, 灌注责
任和使命; 路标体系和赛马
机制, 牵引人才辈出和即时
能力布局; 创新管理驱动业
务和产品保持领先, 不僵化
守成等, 本质上都是在激发
组织活力, 增强组织能力,
提升组织效率, 从而聚焦价
值创造。这样的管理制度
设计和实施, 确保了华为的
竞争优势和行业领先地位
。从结果来看, 华为的战斗
力、执行力和组织活力难
有敌手。
改革开放40 多年, 中国
经济从飞速发展到稳健前
行。伴随产能过剩、国际
局势变幻莫测、人口红利
消失、宏观经济增长大幅
放缓, 企业面临空前挑战,
竞争激烈, 利润变薄, 增长
乏力。在充分竞争时代, 企
业靠什么取胜? 上半场靠
机会、胆大、信息、资本
取胜。下半场, 野蛮生长结
束, 企业只有在创新和管理
上下功夫才能不败。企业
必须转变经营方式, 由粗放
式管理向精细化运营转变,
由低端产品加工向核心技
术创新转变, 由传统的营销
模式向新媒体、数字化营
销转变。我们粗略分析如
下：
一是竞争加剧, 生意越
来越难做, 同质化严重, 产
能过剩是各行业面临的主
要问题。这种情况必然要
求企业提供更具竞争力的
产品。只有通过创新, 才能
提供更具竞争力的产品, 才
能脱颖而出。
二是管理能力成为企业
取胜的法宝。企业的竞争
是产品创新和质量的竞争;
是人均产出的竞争, 同样的
成本, 产出更多的获胜; 是
组织效率的竞争, 同样的产
品, 谁的反应更快, 谁就能
获得客户的订单; 是客户服
务能力和水平的竞争, 谁能
更好地为客户服务, 提高客
户满意度,谁就能获取订单;
是组织活力、组织能力及
组织抗摔

本书围绕组织激活这个主题，从鲶鱼效应、熵增定律等理论思想展开，让人认识到解决组织激活的底层逻辑，接着从开放、打破平衡、厚积薄发、战略管理、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、干部管理和组织变革探讨华为激活组织的具体政策、措施和管理办法，系统地对华为组织激活进行全面、深入的总结和分析，揭示华为持续激发组织活力、增强组织能力、提升组织绩效的关键驱动机制，破译华为成功背后的核心密码，给更多希望从小到大，由弱到强的中国企业的经营管理者以启发与借鉴。