自己的想法明明逻辑清晰，却总得不到他人的理解；通过逻辑思考发现并指出某个问题后，却不受公司重视；无论准备什么奖励机制，依旧无法提高员工的士气。面对这种困境，你或许想问：自己身处的职场为什么总是不讲道理？
本书中，日本资深咨询专家将向我们揭秘不讲道理的职场是怎样形成的，对症解答如何应对职场中不合理的想法或行为。作者结合心理学、脑科学、行为经济学的研究，对多个具体案例进行了分析，告诉我们人的认知、价值观、需求均存在差异，因此即使是你认为合理的思考方式，也会在不同人或组织中产生偏差，导致不讲道理的职场出现。
逻辑思维不是万能的，只有客观审视自己，洞察对方的内心与情感，理解他人与自身的不合理性，才能在不讲道理的职场中顺利通关。

第一章 仅凭逻辑思维行不通的“不合理职场”
1.1 真正的问题解决过程
1.2 逻辑思维者容易掉入的陷阱
第二章 你的意见为什么得不到理解
2.1 最新的脑科学及心理学研究成果
2.2 你的意见为何得不到理解
2.3 人的认知结构
2.4 知识网络——“图式”是什么
2.5 由“图式”及“推断”形成的认知结构
2.6 认知结构的局限性
2.7 受经验及知识限制的人——拥有牢固图式的人会作何反应
2.8 易受经验知识局限的日本企业
2.9 “喜欢偷懒”的大脑
2.10 被情感左右的人——“情感”对推断造成的影响
2.11 隐形的集体力量——日本企业中强大的“集体压力”
第三章 应对认知偏差的策略
3.1 如何应对认知的偏差
3.2 如何应对图式牢固的人
3.3 如何应对受情感因素影响做出错误推断的人
3.4 如何应对采取防御态度的整个组织
3.5 你应该具备的能力
第四章 你的逻辑也存在偏差吗
4.1 你是否很容易掉入逻辑思维的陷阱
4.2 Think about Thinking
第五章 左右“积极性”的价值观
5.1 什么是价值观——人的行动过程
5.2 日本企业与欧美企业对“价值观”的重视程度存在差异
5.3 当组织采取与“共同价值观”不相符的行动时会发生什么
5.4 “价值观”赋予行为意义
5.5 明确价值观后该怎么办
5.6 转变价值观的两个方法
5.7 为转变价值观而实施的冲突管理
第六章 在多元化的职场中如何促使动机形成
6.1 什么是动机形成
6.2 多元化社会中的多样化需求
6.3 不同年龄层人群的需求不同
6.4 女性及外籍员工进入日企会带来什么影响
6.5 需求的种类是多样的
6.6 金钱奖励的形式是否有效——仅凭金钱真的能给予人动机吗
6.7 金钱报酬的效果与局限性
6.8 如何满足多样的需求？——调动他人积极性的技巧
后 记
参考文献
参考海外论文

近十年来，就像有关逻辑思维的书籍遍布各
个书店一般，逻辑思维在企业内的渗透也已无所
不及。
笔者在某大学教授 MBA 课程，每当在课堂
上向学生介绍逻辑思维时，他们的眼里都闪耀着
好奇的光芒，并一致表示：“想尽快掌握逻辑思
维，早日成为解决问题的专家。”
但是，随着逻辑思维的不断渗透，其缺陷也
逐渐暴露出来。笔者亲眼看见了许多失败的例子
，例如，擅长运用逻辑思维的人制订的计划，在
实际应用于组织运行及动员阶段却突然停滞不前
，甚至因为计划得不出成果，其职业生涯也走到
了瓶颈区。
基于这些事例，笔者重新认识到：人类始终
拥有不符合常理的一面，而这一面使得人类无法
仅仅依靠正常的逻辑来行动。即使在基于合理机
制运作的职场，笔者依然直面了大量“不合理”
现象。
笔者带着为何会出现上述现象的思考，完成
了本书的写作。
正如经济学是基于人类的合理性构成的，经
营也是以此为前提形成的。
然而近年来，脑科学及心理学的研究成果不
断证实，人类会在无意识中产生不合理的行动，
以人类的合理性为前提的思维方式开始暴露出其
缺陷。经济学在近几年的发展也充分体现了这一
点。
这也意味着，我们已经进入了无论在经营还
是职场管理上，都必须考虑其合理性与不合理性
的时代。
本书将着重讲述职场中及职场人士身上存在
的“不合理性”，尽力为读者的职场生活提供些
许启发。
笔者将在第一章向读者介绍不合理职场的实
际情况；在第二章说明造成不合理性的认知偏差
；在第三章与读者一同思考解决认知偏差的方法
；在第四章检测读者自身存在的认知偏差；在第
五章列举人身上及职场中存在的“价值观”问题
，并深入剖析充满合理性的提案遭到冷落的原因
；在第六章希望与读者重新思考如何在多元化的
职场中调动他人的积极性。
笔者衷心希望本书能够帮助读者或读者周遭
的人理解自身的“不合理性”。

1.工作中，总会在某些时刻觉得对方不讲道理，难以互相理解。本书通过探讨职场人士的这一普遍困境，解释了为什么在职场中你的意见总是得不到理解。
2.作者在日本拥有近二十年资深咨询经验，掌握了大量有关职场难题的一手资料。结合心理学、脑科学、行为经济学的研究，作者科学分析具体案例，找到了职场中存在的各种不合理性的根源，向我们分享了如何冷静从容地应对不讲道理的职场。
3.一味运用逻辑思维并不能使你得心应手地完成工作，只有了解不讲道理的职场是怎样形成的，找到恰当的应对策略，才能够化解职场难题，成为让别人不得不服的职场高手。

笔者决定写这本书的想法来自两份既相似又
有所不同的珍贵职业经历，即担任战略咨询顾问
和人事管理咨询顾问。
我在麦肯锡公司掌握了运用逻辑思维解决问
题的方法，此前还曾在松下电器（现在的
Panasonic）负责人事方面的工作。在那之后，
我开启了人事管理咨询顾问的职业生涯。
人事管理咨询顾问主要负责企业及人事管理
的变革，为企业及人事管理制定新的框架或规则
，接受企业中各式人才的咨询，有时还需帮助企
业对员工工作做出评价。无论是人事管理咨询还
是战略咨询，逻辑思维都是顺利完成工作的强力
武器。
但是，随着笔者不断深入企业及人事管理的
工作，发现在调动他人积极性的实际过程中会面
临许多问题，并且这些问题无法单纯通过逻辑思
维解决。
之所以会遇到这些问题，源于笔者在书中提
到的人的认知差异、价值观的不同导致无法调动
员工积极性、提高他人动机的困难性等。
基于笔者的工作经验，以及近年研究表明的
受大脑活动的影响，仅用逻辑思维无法应对职场
中“不合理”的部分，理解并洞察集体或他人的
内心想法，是调动组织或他人积极性的必要方法
。
笔者已在前文阐述过，“真正的问题解决者
”一定拥有两种能力。
第一种是用逻辑分析问题，找出问题背后隐
藏的本质变化或含义，然后做出决策的能力；第
二种是理解并感知他人或组织拥有的不合理性及
情感因素的能力。这两种能力是今后商务人士的
必备能力。
笔者回忆职业生涯发现，迄今遇到的优秀经
营者或管理人员均存在合理性与不合理性两方面
。
有人会说“那个领导说话何止是前后矛盾，
简直到处都矛盾”。第一次听到这些话时，笔者
认为那个领导一定是很可怕的人。现在回想起来
，一旦理解了组织及他人身上存在的不合理性，
一个要领导整个组织前进的管理者内心一定需要
“充满矛盾”。笔者在现阶段才发现，经营者的
这种状态就体现在外人对他“到处都矛盾”的评
价中。
但是，他们面临的矛盾都是符合人性的，吸
引人的。笔者从中发现，“矛盾的人充满魅力”
。
正如笔者在第六章所述，今后日本企业的人
才多样化将趋于显著。
人才多样化不仅会带来需求的多样化、认知
的多样化、价值观的多样化，也会使书中提到的
“认知”“价值观”及“动机”在职场中不断趋
于多样化。
日本企业的同一性较强，因此这些变化会给
企业的经营与管理增加难度。
因此，无论是经营者还是全体员工，应该提
供即使是趋于多样化的职场环境及人才也能接受
的简明逻辑，同时理解多样化人才存在的“认知
差异”“价值观差异”及“需求差异”，根据具
体情况包容这些差异，或是跨越差异来处理问题
。
最后，笔者希望向各位读者传达以下想法。
今后在职场中，要改变“大家都是这样”的
思维定式，处理问题应以“每个人都各不相同”
为前提。
对于由人组成的集体来说，这一点在某种意
义上是理所当然的，但在笔者看来，日本企业甚
至整个日本社会对“同一性”产生了过深的依赖
。
“每个人都各不相同”的处事姿态一定会有
助于你理解他人、与他人一起共事。
这种处事姿态会让你懂得如何尊重及接纳他
人，让你在处事待人方面更加从容。
笔者希望在拥有这份从容的人当中，能尽可
能多地涌现出国际化人才或经营者。
世界充满多样性，即便是现在，因理解不充
分而导致的摩擦仍在增多。
能够避免并解决这些摩擦的，正是拥有这份
从容的人。
日本文化中有一种说法叫“八百万神明”，
日本人认为万物皆有灵。笔者认为这样的日本文
化中原本就蕴藏着包容多样性的力量。因此，若
能回到文化的起点，我们也许可以培养并建立起
能够得到国际社会认可的人才与职场，这也是笔
者的期望。
若本书能帮助读者找到那份从容，笔者将深
感喜悦。
众多先人及研究者对人类及组织进行了大量
研究，本书正是以这些研究成果为基础完成的。
若没有这些研究便不会有本书的诞生。
另外，在笔者的职业生涯中遇到了许多客户
与朋友，他们给予了我许多启示，并让我认识到
每个人的个性中都有无穷的魅力。
一直以来，上司、同事及友人常常为我提供
宝贵的意见及知识，纠正我的“偏差”。
最后，笔者要感谢在执笔期间给予我大力支
持的妻子及在我遇到瓶颈时邀我一同“玩耍”，
令我恢复状态的爱犬Chappy。
此外，谨将此书献给给予我无限慈爱的已故
父母。
二零一六年 三月? ? 永田稔

第一章 仅凭逻辑思维行不通的“不合理职场”
近年，职场人士极度关注逻辑思维或思考能力的培养，与逻辑思维相关的书籍不断发行，与其相关的讨论会也在不断展开。说逻辑思维是职场人士的必备技能也不为过，甚至有许多人认为没有该技能便难以在职场中发光发热。
笔者的工作是为企业提供组织及人力资源管理方面的咨询。近几年的人事项目评估中，也纳入了“逻辑思考能力”及“有逻辑地解决问题的能力”两项评估标准。笔者也因此了解到企业希望职员能够掌握这一技能。
笔者在战略咨询公司任职的几年里，长期被灌输掌握逻辑思维能力及逻辑思维的基础——逻辑树分析法及MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，意为不遗漏、不重叠）的重要性。
当时，虽然笔者对演绎法及归纳法等概念有所了解，但在实际工作中并未用过这些方法，因此引起了我极大的兴趣，希望能够熟练掌握逻辑思维，甚至觉得没有这一方法便称不上是解决问题的专家。
笔者认为，逻辑思维之所以能在商务界得到如此广泛的推崇，根本原因在于“不遗漏”。所谓不遗漏，是指通过提出一般情况下容易被忽视的问题，为业内人士或习惯利用该行业内常识思考的人提供“无法通过业内常识得出的、让其眼前一亮的解决策略”。
但是，随着逻辑思维被越发频繁地运用在实际工作中，越来越多的事例证明逻辑思维并非万能钥匙，单凭这种思考方式并不能有效调动组织及相关人员的积极性。
想必各位读者也经历过下面的情况。
Case（案例）公司里的人不愿认清真实情况，自己意识到的问题不受周遭重视
你是否有过这样的经历：当你发现公司的业务或组织框架存在问题，并向上司及同事阐述发现问题的全过程时，你的想法和危机意识却得不到对方的重视？
你可能有过这样的经历：市场上出现了新的竞争对手，感到危机的你向身边的同事强调了这个事实，但他们总是给你非常乐观的回答，比如：“不会的，不过是××公司制造的产品，他们不可能超越我们的技术”，“他们技术不行，会买我们产品的顾客才不会买那家公司的产品”。
又或者，你认为公司领导人决定的大型投资就是一场毫无胜算的危险赌博。
即使你三番五次地向上级汇报目前的市场情况及今后消费者的需求走向，对方只会毫无理性地批评你没有勇气，因此你无法与对方就事论事。
类似的事情在企业中时有发生。
再比如，你与对方基于事实展开讨论，但双方立足的事实却大相径庭，或者对方从其立足的事实出发得出了乐观的结果，与你的结论截然相反。这种情况也是屡见不鲜。
正因为如此，即便你掌握了逻辑思维，在组织中运用该思维方式时也常受阻。
为什么会发生这种情况？
Case 要做的事显而易见，公司内却一副消极态度
你是否在这样的情境下焦躁不安过——明明为摆脱危机制定了策略与方针，但公司对眼前所要完成的任务却毫不积极。
的确，大家可能会担心这些从未尝试过的策略及方针是否有效，这是人之常情。想必你也曾为此困惑，大家明明知道长此以往公司将陷入危机，却被一股“不想干”的氛围所笼罩。
当你向同事询问新的方针及政策是否存在问题，你只会听到类似下面的回答：“我明白新方针存在可实施性，但是这种做法真的适合咱们公司吗？”，“为了存活下去，这也是没办法的事”，等等。前者听起来对新方针毫无把握，后者似乎已经处于放弃状态。总之，他们不会对新方针及政策的实施展现出一丝积极性。
回想曾经，当公司提出另一项产品的研发方针时，员工们士气高涨，纷纷表示该方针非常符合本公司的作风，公司上下都处于跃跃欲试的状态。
这一巨大差距是从何产生的？员工对某些工作为什么会这么挑剔？难道光靠逻辑不足以获得对方的认同吗？
再比如，由于企业并购而需要与另一家公司合作，共同开展双方事业，这样效益明显会更好，但公司内部的大多数人都对该合作提出了反对意见。多数人表示，自家公司与对方公司的氛围不合，或者两家公司风格不同，就算合作也不会顺利。最后，合作虽然展开了，但因为进展不顺，导致两家公司处于各自经营的状态。
阻隔两家公司合作的氛围到底指的是什么？
本以为了解了利益关系后，人和组织会采取相应行动，难道是自己的想法出现了问题吗？
如果问题不在于此，那究竟是什么原因导致了这样的结果？
Case 无论准备多少奖励机制，依旧无法振奋士气
假设你是项目负责人，你的任务是向团队贯彻实施本次方针，取得相应成果。
你为成员设定了目标，并做好了周全的准备，事先与人事部门打过招呼，会给予达标成员额外奖金。
此外，你还与每位成员进行了单独谈话，向他们说明了该方针的实施背景与必要性、需要达成的目标及达标时可获得的奖金。
然而几个月过去后，项目还是难以取得良好成绩。组员们看起来都在各司其职，但整体上看没有很大的干劲。无论怎么看，还是觉得组员