企业领导力不是一种与生俱来的天赋，而是一种可以学习掌握的思维模式。本书作者从自身管理企业的经历出发，从企业领导者面临的困局和挑战入手，逐步分析领导力形成的各项需求，如领导者的品质、魅力、责任心、学习力、目标管理能力、规划能力、团队管理能力等。各个能力并不是独立存在的，也不是不可捉摸的。我们可以通过一系列可操作、可模仿、可践行的策略和方法，打造出强大的领导力。我们可以通过一系列可操作、可模仿、可践行的策略和方法，打造出强大的领导力。

彭飞，珠海汇恒科技公司董事长，中山飞思贸易公司董事长，经营多家企业，具有十多年企业管理经验。

第一章 领导者面对的6个领导力误区
01领导力就是管理能力？
02领导者都可随心所欲？
03坐上领导位置就可以做到所有人都服从自己？
04坐上领导位置就有了领导力？
05做领导就可偏心？
06领导者只需要下命令即可？
第二章 领导者的8个资质
01资质：使命感
02第二资质：自信心
03第三资质：尊重心
04第四资质：目标心
05第五资质：赏识心
06第六资质：合作心
07第七资质：信任心
08第八资质：共情心
第三章 如何准确定位领导力
01你是什么类型的领导者
02如何以己及人
03领导者需要以爱管人
04一诺千金的领导者有领导力
05领导者是的坚守者
06不与员工争功
第四章 打造魅力，有魅力才有领导力
01魅力是自我涵养的体现
02提升魅力，给员工一个亲近的理由
03助人者人恒助之
04什么该承诺，什么不该承诺
05虚怀若谷，能容人，能爱人
06分享的魅力挡不住
07领导者的魄力决定了员工的信任度
第五章 领导者的学习力至为关键
01学习是领导一辈子的事情
02把时间用在关键项目上
03与他人共享是好的成长
04培养高效的做事习惯
05如何以成本做出价值决策
第六章 领导者的制度管理与人情管理
01领导者也是要遵守规则的
02制度的力量
03不因人情而破坏制度
04不公平，击溃的不止是领导的威信
05如何做到“亲不溢美，疏不掩功”
06多给有能力者“吃干饭”的机会
07把荣誉还给下属
08奖惩也要依规矩，不能顺意而为
第七章 如何以目标引导团队才更有成效
01团队管理的核心，就是目标管理
02如何合理设定团队目标
03团队战斗力如何调动
04你需要与员工站在一起
05去中心化时代的领导力
06举重若轻，让管理自成体系
第八章 向上与向下沟通的秘诀
01善用同理心，翻越彼此间的心墙
02在沟通前先计算你会占用上司多长时间
03你的“废话”，下属听懂了吗
04不吝啬为员工勾勒一幅远景
05有些谈话，你只需要静静聆听
06给员工畅所欲言的自由空间
第九章 领导者识人用人的核心
01善用人者，无无用之才
02谁是人才，谁是废柴
03“使人如器”与“使人求备”
04下君尽己之能，上君尽人之智
第十章 领导者应具备的5个境界
01志气：不甘平庸，拥抱失败
02骨气：坚守信仰，固守原则
03静气：放下欲望，力克急躁
04大气：心有大气，左右不移
05底气：守住底气，才能成事

有境界则自成高格 一百多年前，中国学者王国维在
他的《人间词话》中，对“古今之成大事业、大学问者”
的成功路径加以描述，提到了其中三种境界： “昨夜西
风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”“衣带渐宽终不悔
，为伊消得人憔悴。”“众里寻他千百度，蓦然回首，那
人却在，灯火阑珊处。”
人将有限的人生纳入广袤的社会发展中，一直追寻着
人生境界的高度，不断创造更大的价值和幸福感。为了实
现人生的最高境界，每个人都应着眼于人格的塑造、眼界
的拓展和能力的提升，既需要奋进的力量，又需要改变的
勇气，才能从“望尽天涯路”走到“灯火阑珊处”。
今日之中国，经济发展方式亟待转变，新的商业模式
不断涌现，市场竞争日益激烈，人才队伍结构趋向多元化
，资本力量不容小觑……大环境所展现出的一切特征，都
在考验着企业的领导班子和领导力。
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力。组织中的
每一个人都会去影响他人，也会受到他人的影响，因此每
个人都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和
成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个
有机的系统。在系统内部具有以下几个要素：领导者的个
性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之
间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。毋庸讳
言，广大中小企业发展的命运，常常系于企业家一己之身
。如果企业家的领导才能突出，则企业的收益会立竿见影
，并获得更大的生存和发展空间；相反，如果领导力停滞
不前甚至倒退，则迟早会难以应对层出不穷的问题，更难
以留住企业发展所需要的资源，从而被淘汰出局。面对适
者生存的社会现状，企业家不得不提升自身的领导力，不
断追求新的高度。
很多时候，企业未来的发展取决于领导者的性格和境
遇。管理企业是一项有挑战性的工作。领导者不但要懂得
管人的技巧，还要学会掌控自我，更新自己的认知和能力
，企业才可能有未来。
因此，领导者必须密切关注个人领导力的提升。但人
是极为复杂的感性动物，外界的诱惑越多，人的价值需求
就越来越多元化。真正要赢得员工的不离不弃，领导者就
需要不断地学习、模仿、实践，才能用自身的能力和外在
的魅力，赢得队伍的生死与共。
一个领导者的魅力，除了自身的能力，还有其人生格
局和境界。他们应该跳出眼前的利益，转而进行长远规划
；他们应该重新塑造自我的人生境界、抱负和追求，既不
能停留在小富即安的享受中，也不能盲目自信于当下的成
绩；他们应该避免以管理者心态自居，应以领导者心态来
管理企业，才能打造真正意义上的团队；他们应该反恩在
企业管理中的方式方法，从侧重于“细节管理”走向“战
略领导”，再走向“无为而治”。
当初，我刚创业的时候，因个人的领导力较弱、领导
者的境界也不高，在管理中处处碰壁，导致公司面临危机
，员工走了一大批，留下来的寥寥无几。我很感动，也很
感激几位陪我坚持的伙伴，他们分别是锦彪、亿信、志杰
、国文、官旺、科长和思芬婷。
在我逐渐意识到自己的问题时，我并没有放弃，而是
努力苦修领导者境界和管理方面的知识，终于将企业拉到
了正轨。
在探索的不断过程中，我积累了不少的管理心得和提
升领导者境界的策略。我把自己总结下来的东西分享给大
家，希望可以帮助依然在创业路上苦苦探索的人。
在书中，我以领导力的四层境界为纲，以传统文化同
现代领导力理论的结合为目，将中小企业现实需求同本土
国情、社会、市场、企业乃至民族性特点融会贯通。我希
望通过这本书，帮助领导者不仅解决眼前的问题，更能着
眼于未来，为未来道路上扫清路障，顺利前行。如果大中
小企业家、企业管理理论研究者以及无数个创业者能从本
书中获得些许启发与收获，这将是我最大的欣慰。
由于我个人能力有限，书中难免出现疏漏，望广大读
者斧正!
彭飞

在书中，作者以领导力的四层境界为纲，以传统文化同现代领导力理论的结合为目，将中小企业现实需求同本土国情、社会、市场、企业乃至民族性特点融会贯通。作者希望通过这本书，帮助领导者不仅解决眼前的问题，更能着眼于未来，为未来道路上扫清路障，顺利前行。如果大中小企业家、企业管理理论研究者以及无数个创业者能从本书中获得些许启发与收获，这将是作者最大的欣慰。

01 领导力就是管理能力
企业如同一支军队，企业家正是主宰这支军队的将领。在《孙子兵法》中，对将领的价值如此描述：“夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。”“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”
为将之道，在于改变军队命运，而企业的运营业绩想要不断提升，则必须依靠真正强而有力的领导者。
现实中，不少公司老板都在抱怨：自己的时间不够，因为要管的事情太多，忙不胜忙。有的老总见到基层员工迟到，就会训斥一番，看到行政管理员工的工作态度不勤勉，又要批评几句……有的老板甚至会对机器螺丝是否拧紧了、办公室窗户擦得是否干净、员工下班后空调电源是否关闭等，都要一一过问。但是当他们在抱怨管理事务占用了太多精力之时，却很少有人思考其领导方式是否正确。
这样的现实，引发了领导力专家的思考：“公司老板到底应该管多少人?”很多人都曾以为：“公司规模有多大，老板就应该管理多少员工。”甚至还有人觉得，领导者管人管事应该是“韩信领兵，多多益善”。于是，很多领导者认为领导力等同于管理能力。
但情况并非如此简单。虽然公司老板可以直接去管理每一位基层员工，但从组织架构上来看，老板通常应该管理的，只是其直接下属而已。通用电气公司全球有数十万员工，直接向CEO汇报的，也不过20余人的高级副总裁。换而言之，通用电气CEO直接管理的只有这20多人的团队。十几年前，这个数字不超过10，30年前，这个数字只是5。在这样的管理结构中，原通用电气董事长杰克·韦尔奇成为了打造领导力的传奇。
现实中，那些尚处于初创成功阶段的公司里，老板们明明同时管理几十人，也能安排得井井有条，同样发挥了不错的领导力。
那么，真正的领导者，究竟应该是管还是不管呢?想要对此作出科学的回答，就要先明白什么是管理。
管理的基本功能，即让体系正常运行，让组织整体能够按部就班地工作。自从出现了企业，管理活动就随之出现，但无论管理形态如何变化，管理始终注重的都是事情的本身。
这里可以先从管理的内涵来看。首先，管理是为了实现组织目标而服务的；其次，管理包括一系列的基本职能，如计划、组织、协调、控制等；再次，管理对象为企业组织的各类资源；最后，管理是动态的，是在一定环境下展开的。如图1—1所示。
在企业中，几乎每个人都肩负着不同的管理使命。无论是中层干部还是基层员工，他们都要面对来自不同部门、不同岗位的管理。但不能就此认为，企业的最高领导者即是最高管理者。因为领导者究竟要管多少人和事，在很大程度上取决于组织环境的综合情况，同时也取决于其领导力和管理水平。
第一，要看领导者在其任期的何种阶段。
企业发展离不开天时、地利、人和三要素。领导者任期内最重要的是“人和”。
新任领导者通常需要拓宽其管理事务的范围，建立更高的战略，促进公司全面发展和转型；当公司稳定下来之后，他会减少直接管理事务的数量，并对直接下属成员构成进行调整，从而更大程度地进行间接管理；最后，如果他打算离职或者选择继任者，还会进一步精简现有的管理事务，为后任留下上升的空间。P2-3