华为自上而下都具有强烈的危机意识，并善于通过批评与自我批评等手段不断完成自我革新与成长。在华为人的危机意识之下，是对问题的重视，是对解决问题、持续改善的不懈追求。每一位华为人在日常工作中都养成了重视问题、发现问题、分析问题和解决问题的习惯，而这也是众多职场人士需要学习的内容。本书将从九个方面详细解读华为人解决问题的系统思路和实施全景。
本书既可以作为企业内部改善工作的培训教材，也可以作为人力资源管理者、中基层干部、知识型工作者提升自我的学习读本。

周锋，组织变革、人力资源管理专家；华为“金牌个人”奖、“金牌团队”奖获得者；长期致力于华为管理模式的创新运用；曾在三一重工、远大住工集团开展卓有成效的管理变革实践；现任远大住工集团人力行政中心总经理。

第1章 问题，就是机会
没有问题就是最大的问题
正视问题，而不是抱怨和逃避
重视问题，并主动去发现问题
在工作中，迎着问题去探索
问题是业务危机，也是业务机会
第2章 针对问题的全面调查
问题发生后要在第一时间响应
快速组建跨职能问题响应小组
制定抑制措施，防止问题再扩大
围绕问题搜集内外围数据资料
科学归纳、整理和筛选数据
全面检查已有数据，不放过任何细节
第3章 抓住问题的主要矛盾
贴近业务，精确追查问题源头
由表及里，验证问题的真伪
坚持目标导向，做出正确的判断和行动
价值诉求背后往往就是问题的主要矛盾
从结果倒推矛盾的主要方面
用破坏性思维化解问题管理的困局
第4章 对问题的系统化分析
从点到面，分析问题涉及的范围
厘清优先顺序，找准解决问题的路径
从分析的广度和深度穷尽问题
找出问题的关键性驱动因素
分析问题遵从先整体后局部的原则
从枝节分析问题，最后集成
第5章 解决问题的方法
通过SCQA分析法逐步接近最重要的问题
利用逻辑树做出解决问题的正确决策
启动8D问题解决法，客观解决问题
发起“头脑风暴”，激发创新性设想
用PDPC法预测可能出现的问题
用关联图在众多原因中找到问题的根源
第6章 制定一体化解决方案
将现场调查结果导入解决方案
从“问题解决者”的角度设计解决方案
解决方案要体现商业价值
确认利益相关方的责任边界
充分论证，确保解决方案的可执行性
前后端协同，共同输出解决方案
拟定备选方案，做好应对突发问题的准备
第7章 对实施人员赋能培训
实施人员要熟知问题的来龙去脉
通过情景演练提升解决问题的专业技能
培养解决复杂问题的系统思维力
培训工作方法，提高问题处理效率
通过训战为关键执行者重新赋能
保持优良的工作作风，是“打胜仗”的前提
第8章 全力实施和过程督导
以项目方式启动问题解决方案
按解决问题的难易程度和重要性展开行动
充分利用以往经验解决现有问题
重点跟踪高风险项，并采取纠偏措施
严格监控进度，及时处理进度滞后问题
做好例外管理，防止出现新的问题
问题的解决过程必须做到闭环
第9章 改善评审和经验总结
以结果导向评估和验收问题改善成果
及时输出和上报问题改善报告
事后要明确问题责任归属，处理责任人
总结经验教训，防止问题再发生
积极做好问题点的回访与跟踪
建设问题管理档案，传承经验
参考文献

华为一直强调在问题中学习，在问题中进步。系统化
的问题分析与解决能力是每个华为人必须掌握的职业技能
。基于此，华为在培训工作中，更多的是运用案例研讨的
方法，针对华为经营管理中的案例和问题进行反复研讨与
辩论，发挥所有人的主观能动性，找到解决问题的方法。
因此，华为为具备良好的问题分析与解决能力，同时敢于
承担责任的干部，开通了快速成长的通道。
通过长期的训战结合，不管是经营层，还是中基层管
理者，抑或是普通员工，所有华为人身上都具备一个共同
的特性，那就是出色的问题解决能力。华为人具备从发现
问题，到分析问题，再到解决问题和防止问题再发生的系
统管理能力。
在推进项目型组织的前提下，市场一线的业务开展完
整地体现了问题管理的全过程，涵盖了问题调查（客户需
求分析）、问题分析（解决方案设计）、问题解决（项目
交付管理）、防止问题再发生（经验传承）等关键步骤。
华为人就问题管理建立了系统化的思考路径和行动模式。
总之，华为人只要参与项目管理，就意味着会遵循问题管
理模式开展工作，这也是华为人具有一流执行力的重要原
因。
华为旗下的三大业务BG（运营商业务BG、企业业务BG
和消费者业务BG）广泛服务于世界知名的运营商、电力机
构、超市、医院及金融机构等，不论是何种行业和作业现
场，华为解决问题的方法都能够适用于其中，并取得非凡
的成就。华为问题管理法是经年累月的实践经验的积累，
是一代又一代华为人的心血结晶。
事实上，人们在工作和生活中，总会遇到各种各样的
问题，如方案构思和写作的问题、工作进度管理的问题、
工作汇报的问题、客户投诉的问题、个人成长的问题、孩
子教育的问题、周末出行安排的问题等。人们的大部分心
力总是为它们所牵扯。
我们常常觉得自己每天都不停地陷于焦灼中，像消防
员一样四处奔波，其实这在很大程度上是由于我们缺乏系
统解决问题的能力。反观华为人，通过系统地分析和解决
问题，在高度紧张的工作环境中还能保持清醒的头脑和高
效的行动能力，并取得良好的成绩。可见，学习华为的问
题管理方法，帮助人们提高这方面的能力非常必要。当我
们具备了同华为人一样的系统化解决问题的能力时，就能
做到对准目标，高效快速地解决问题，从而提高我们的工
作效率，管理好我们的生活。
本书结合众多华为人的工作实践，对华为问题管理法
进行了全面、系统的解读。书中在介绍华为解决问题的流
程和关键点时，还以华为优秀员工的具体案例为例，帮助
读者更加深入地理解华为人解决问题的方法和技巧，进而
学会如何定位问题、如何分析问题、如何设计解决方案、
如何采取行动，以及如何总结经验等。
如果通过阅读本书能够提高大家解决问题的能力，帮
助大家在职场中取得更大的成就，那将是作者的荣幸。如
果您发现书中有不足之处，敬请提出宝贵的意见和建议。
周锋

本书结合众多华为人的工作实践，对华为问题管理法进行了全面、系统的解读。书中在介绍华为解决问题的流程和关键点时，还以华为优秀员工的具体案例为例，帮助读者更加深入地理解华为人解决问题的方法和技巧，进而学会如何定位问题、如何分析问题、如何设计解决方案、如何采取行动，以及如何总结经验等。

没有问题就是最大的问题
正如“任何企业都存在问题”一样，企业中的任何个体也都存在问题，从“外行”到初级入门者，再到专家……始终存在可待提升的空间。
问题意识对人们的决策、行为具有重要影响。不仅是华为人，许多职场人士也是依靠问题驱动下一步行动的。另外，提出问题本身就是一个思考的过程，一个管理者如果不能提出问题，就意味着他丧失了对危机的感知能力。
盲目乐观的背后是隐患
在企业经营中，一叶障目的现象比比皆是。每个人都可能出于自己的专业理解、经验积累而盲目乐观，导致故步自封。早年，在华为引入IBM公司的集成产品开发（IPD）模式进行变革时，就有一些资深的华为人认为，我们自己探索出的经营理念、管理模式已经非常好，根本不需要改革。言下之意，从IBM公司导入的流程体系反而会影响其工作效率。
苏格拉底说，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企业经营中，有这样清醒认知的人还是太少。正如当初的华为人一样，每个人都基于自己的经历和感知建立起一个看似完美的世界。
KDDI是日本第二大电信运营商。2008年，华为经过努力，获得了KDDI体系审核的机会。审核的结果直接影响华为公司在日本市场的发展前景。来料检验（IQC）是此次审核的第一个环节。当时，华为刚刚通过英国电信的严格认证，ISO 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000等证书齐全，并且，2008年4月接到KDDI审核认证的通知后，华为人为IQC做了充分准备。所有人都自信满满，相信很快就会通过审核。
2008年7月，华为迎来了KDDI对IQC的第一次审核。审核负责人是KDDI体系、质量方面的专家福田先生。
然而，福田一进门就指出了问题：“为何一年中有两次测试没有达到湿度的要求？”面对福田的质疑，华为方负责人李挺解释道：“在95%的时间里是能满足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田说。福田提出的高要求让李挺心里发虚，他心想：怎么可能做到100%？温度可以用空调控制，那湿度呢？
8S审核是福田关注的另一个重点，李挺详细地向其讲解了8S如何管控，但福田却从裤子口袋中拿出一副白手套和一个手电筒。在众人的注视下，福田戴着白手套擦了擦柜子底部的地面，拿出来一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦柜子顶部，也全是灰。再拿手电筒一照，柜子里依然全是灰。随后他又打开一个办公桌的抽屉，里面的工装、文件、书摆放得乱七八糟。
原来准备好的地方，福田一个都没看，这让站在一旁的李挺和同事们一脸茫然。与欧美客户的关注点不同，日本客户更关注管理过程的细节。
在随后的审核过程中，福田也发现了很多问题，华为的工程师不停地解释这些都是符合国际或业界标准的。第一次审核完毕后，福田丢下93个不合格项，返回日本，并回复说：“华为质量水平不行，而且华为的工程师太骄傲，很多问题都认为自己是对的，不够谦逊。”客户走后，很多人都没反应过来，到底是哪里出了错？
这次的结果犹如当头一棒，敲醒了华为人，使他们意识到，华为在ESD管理、8S管理、现场精益管理等方面与客户的要求还相差甚远。原本的自信也被自我反思所替代：自认为没有问题，是因为站在自己的立场进行审视，若能换个角度重新评估，也许就会发现存在的问题。
这一点，中国的部分企业需要丢掉速成的幻想，可以学习德国人的一丝不苟和日本人的踏踏实实。只有认真务实，不断解决问题、改善作业流程和工作标准，才能真正成长为一流的企业。正如任正非在面向新员工的讲话中所强调的，华为要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。
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