阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。三矢裕、谷武幸、加护野忠男著的《阿米巴模式(精)/稻盛和夫的实学》对于阿米巴经营的概念进行了阐释，同时对于其科学性、合理性进行了研究论证与实践论证，并且在本书中针对与如何将阿米巴经营导入企业的机制进行了具有可执行性的科学的建议。

第一章 京瓷的经营
一、创业以来的大胆创新精神
二、阿米巴经营——培养企业家的经营
三、阿米巴经营的活力
四、每位员工都是经营者
第二章 阿米巴经营的目的
一、组织结构创新
二、实现全员参与的经营
三、通过核算衡量员工贡献，培养员工的目标意识
四、实行高度透明的经营
五、自上而下和自下而上的整合
六、培养领导人
七、阿米巴经营和赋权
第三章 阿米巴之间通过内部交易展开竞争
一、把市场机制引入制造现场
二、定价是经营之本
三、从公司外部采购
四、销往公司外部
五、跳出阿米巴的框框进行思考
六、阿米巴经营和市场
第四章 使用单位时间核算衡量业绩
一、单位时间核算的思路
二、单位时间核算的诞生
三、制造部门的单位时间核算
四、销售部门的单位时间核算
五、单位时间核算的架构
六、单位时间核算的运用
七、单位时间核算的特色
第五章 阿米巴经营的具体运行
一、阿米巴经营循环
二、阿米巴会议
三、制订年度计划
四、制订月度计划
五、执行计划
六、反馈结果
七、评估结果
八、阿米巴经营模式下的销售部门
九、阿米巴经营模式下的研发部门
十、阿米巴经营模式下的管理部门
第六章 阿米巴的分裂、合并、成长
一、阿米巴的分裂和合并
二、临机应变的组织结构
三、新项目的创建
第七章 通过阿米巴经营实现企业变革
一、阿米巴经营的咨询业务
二、株式会社SYSTEC的案例
三、株式会社DISCO的案例
结束语 阿米巴经营的根本和实施
后记

阿米巴经营——企业管理的革命
500年前王阳明龙场大悟，悟到了“心即理也，此心无
私欲之蔽即是天理，不须外面添一分。”就是说“人的良
知即为天理”。用良知来应对一切、把良知发挥到极致，
就是王阳明的“致良知”。
稻盛和夫“三十而立”，他在30岁前后已经相当完整
地构建了他的企业哲学。而他哲学的核心，即他在生活、
工作和经营中悟出的真理，用一句话概括就是：把“作为
人，何谓正确”当作判断一切事物的基准。就是把作为人
应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。
在人类智慧的巅峰上，这两位哲人不谋而合，殊途同
归。
追求“作为人，何谓正确”，落实到经营企业的具体
模式上，稻盛和夫发明了“阿米巴经营”。如果你读过稻
盛所著的《阿米巴经营》一书，再认真读完本书，并且了
解稻盛和夫赤手空拳40年间创建两家世界500强企业的经历
，那么你就不能不承认“阿米巴经营”才是这个世界上最
先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模
式；你就会理解，京瓷和KDDI的持续成功不过是稻盛哲学
和“阿米巴经营”的产物；你也会相信稻盛和夫一定会把
他的哲学以及“阿米巴经营”导入日航，并使日航重建成
功。
在无锡有一家规模不大的企业，名叫京瓷化学（无锡
）有限公司。它的前身是日本东芝的一家分公司在无锡的
独资企业，曾经连续八年亏损。在这家企业里，日本人和
中国人之间、中国人相互之间都缺乏信任。后来东芝把这
家分公司卖给了京瓷，这家分公司的一位年轻的中国籍的
技术员转到了京瓷。经短期培训后，他于2003年被派往无
锡当总经理。奇迹出现了：一年后企业扭亏为盈，一年四
个月后企业的利润冲抵了前八年的亏损；去年企业人均利
润高达22万元，在今后的两至三年内，企业人数基本不变
而利润还要翻番。企业人际关系空前和谐，一派生气勃勃
的景象。这家企业起死回生的秘诀就是稻盛哲学和“阿米
巴经营”。经营者是中国人，全体员工都是中国人，在中
国的土地上，稻盛哲学和“阿米巴经营”开花结果意义深
远。
“阿米巴经营”是一种管理模式。它似乎是“术”，
但它有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“
作为人，何谓正确”的企业哲学，也就是京瓷公司的经营
理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，
为人类社会的进步发展作出贡献。”
这个“道”虽然简单，但对于我们绝大多数企业而言
，转变经营理念无异于一场原有意识的革命。
在日本有许多企业都导入过“阿米巴经营”，凡是把
它单纯作为“术”引入的大体上都失败了；凡是把“道”
和“术”相结合的都成功了。京瓷化学（无锡）有限公司
的总经理对我说，实行“阿米巴经营”开始有点繁，但一
点也不难，因为真正落实了全员经营，可以说全体员工都
在相当程度上获得了物质和精神两方面的幸福。办企业本
来就应该如此，我们以前怎么就没有想到呢？
追求并实现“全体员工物质和精神两方面的幸福”，
这符合“天道”。如果把“全体员工”扩展为全体国民乃
至全人类，这难道不就是我们的先人贤人们所憧憬的世界
大同吗？从这个意义上讲，稻盛创办京瓷和KDDI是一种出
色的社会实验。稻盛经营企业的哲学以及将这种哲学加以
具体化的“阿米巴经营”，值得我们中国人，特别是中国
的企业家们认真地学习和借鉴。
稻盛和夫(北京）管理顾问有限公司
董事长曹岫云

三矢裕、谷武幸、加护野忠男著的《阿米巴模式(精)/稻盛和夫的实学》讲述了“阿米巴经营”是一种管理模式。它似乎是“术”，但它有效实施的前提在于“道”。
追求并实现“全体员工物质和精神两方面的幸福”，这符合“天道”。
稻盛经营企业的哲学以及将这种哲学加以具体化的“阿米巴经营”，值得中国的企业家们认真地学习和借鉴。

本书的问世完全得益于以下众多人士的鼎力相助。在
此向各位表示由衷的感谢。
首先，我们要向阿米巴经营的创立者——京瓷名誉会
长稻盛和夫先生表示崇高的敬意。阿米巴经营是一套非常
合理且震撼人心的经营模式。本书中引用了稻盛先生的著
作及演讲记录的众多内容。另外，我们还要感谢KCCS的森
田直行社长。森田社长多年来一直从事阿米巴经营模式制
度部分的建设，不仅爽快地同意了本书的出版，而且在调
查过程中也积极配合采访，给予了我们很大的帮助。
此外，该公司咨询事业本部长藤井敏辉董事、人才开
发科负责人竹松健治先生不仅积极配合采访，还在百忙之
中安排我们进行各类调查，在此向两位表示衷心的感谢。
另外，也向其他积极配合我们采访的鹿儿岛系统开发部长
渡边顺、经营咨询事业部副部长横幕功、九州咨询科负责
人原田拓郎表示诚挚的谢意。
配合我们采访和调查研究的还有京瓷精密陶瓷事业本
部部长中村升常务、太阳能新能源事业部部长手冢博文、
研究企划部长宫田秀典、鹿儿岛国分工厂副厂长永田龙一
、半导体零部件第二事业部长前耕司、国分叠层G管理科负
责人肝付弘幸、PGA制造科中村健次、机构零部件事业部制
造科负责人龙原次雄、会计科负责人田熊道由、经营管理
科一科负责人山下义治、生产管理系负责人宫地和弘、京
瓷ELCO株式会社董事兼国内第二营业部长佐佐木武夫等，
在此一并表示衷心的感谢。
我们还参加了KCCS主办的阿米巴经营研究会，聆听了
京瓷会计部长石田秀树、经营管理部长和泉政义、滋贺物
流科水谷敏之、KCCS福井诚常务等的演讲，并将以上各位
的部分演讲内容也收录在了本书中。
此外，我们还得到了事例介绍中提到的株式会社
SYSTEC的梶村武志社长、管理本部长中村茂、生产本部本
部长代理守屋伸吾、制造部部长代理诸田秀幸、制造部第
一科长三浦洋一、第二科长水谷克彦、第三科长清水常宏
，以及株式会社DISCO董事经营助理本部长中山勉、经营管
理科主事青木正道的大力协助。
对以上诸位的采访远远超出了我们的预想，他们的访
谈深深触动了我们，诸多感激之情不知如何表达，只有由
衷地说一声：“谢谢你们！”最后，向钻石社出版局黑木
荣一先生表示感谢，感谢他在本书出版过程中给予的帮助
。

一、创业以来的大胆创新精神
·风险企业先驱
在阐述阿米巴经营之前，笔者想先在本章里整理一下京瓷公司的经营特色。
当今，风险企业受到极大关注。京瓷可以称得上是风险企业的先驱。
1959年，27岁的稻盛和夫带领其他同仁抱着试试自己的技术能否得到社会认可的想法成立了京都陶瓷公司（即京瓷的前身）。当时公司注册资本只有300万日元，员工也只有28名，主要业务是替松下电器产业加工电视机显像管的主要零部件——U型绝缘体。公司成立当年销售额2600万日元，营业利润只有430万日元。
作为一家微不足道的零件供应商，争取订单本身并不是件容易的事情。为了能生存下去，其他公司做不了或者成本不划算的订单京瓷也会硬着头皮说“能做”，而把订单接下来。
当时的京瓷，既没有这方面的人才，也没有这方面的资源。但京瓷没有放弃，经过一系列的艰苦努力，终于把不可能变成了可能，坚持按期交货，渐渐赢得了客户的信任。随着家电产业的兴起，京瓷的业务范围也越来越广。
·开发新领域
真正让京瓷发展起来的是电脑IC封装业务。该产品在保护IC的同时，起着连接基板的作用。
随着IC的高集成度和高速化技术的进步，市场对其性能的要求越来越高。20世纪70年代以来，经过不断的材料、技术创新，京瓷在IC领域渐渐领先，MPU封装、回路基板、金属化应用制品等半导体零部件连续数十年成为京瓷的主要利润来源。
此后，京瓷以精密陶瓷技术为基础，不断开发新领域。比如，电容、打印头等电子零部件、陶瓷发动机零部件、机械元件、切削工具、医疗用器材、太阳能电池、运用独特的结晶技术开发出的人工再结晶宝石等等。
1983年，京瓷收购了业绩持续低迷的著名光学机械企业雅西卡（Yashica Inc.），进入照相机行业。以康泰克斯（Contax）为主打品牌，推出可交换镜头的单反相机等划时代的新产品。现在，该事业的收益率已经在该行业遥遥领先。
·构筑通信行业一大阵营
日本的电信市场在很长一段时间内一直由NTT一家独占。为打破这种垄断封闭的局面，1984年，时任京瓷社长的稻盛先生创办了DDI（第二电电）。
通信产业是一个需要巨额投资的产业。当时，京瓷的银行存款为1500亿日元。稻盛先生在董事会上征求各位董事的意见，说：“即使损失1000亿日元，账上还有500亿日元的现金，绝对不会影响到我们的主营业务，请允许我亏损1000亿日元。”在取得各位董事的欣然同意后，稻盛先生作为最大的股东正式踏入通信行业。
除DDI以外，日本TELECOM、日本高速通信也从事长途电话业务。和这两家公司相比，京瓷毫无优势可言。日本TELECOM利用其母体企业日本铁路公司（JR）的新干线通信网络，日本高速通信则利用其母体企业日本道路公团、丰田汽车等的高速公路沿线光纤网络。而DDI没有丝毫可以直接使用的网络设施。最终，DDI只好选择使用数字式微波网络。开通之前，这种方式遭到各方的强烈质疑，但京瓷并没有动摇，反而把这些质疑作为鞭策自己的动力，采用积极主动的经营策略，一举超越了日本TELECOM和日本高速通信。
1982年，京瓷收购了濒临破产的通信器材制造商计算机网络工业有限公司（Cybernet Industry Corporation），DDI主营业务是手机以及PHS事业，而计算机网络工业的北见工厂主要从事手机终端生产，京瓷的接手使得该业务蒸蒸日上。
此外，京瓷陆续成立了从事通信卡拉OK业务的TAITO、京瓷多媒体公司（KYOCERA Multimedia Corporation），在短短十几年间将业务覆盖零部件、器材、网络等一系列领域，在通信行业构建起自己的一大阵营。
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