加藤昌治，1994年进入大型广告公司。以改善信息环境为手段，以提高客户的品牌价值为使命。日复一日制定并实施信息战略及策划．从营销和管理两方面解决课题。著有《创意的利器——工具》《创意的利器——意识》《创意的利器——会议》(CCC Media House)、《如何使用思维方法》(日本经济新闻出版社)等书。

一提到会议，大家脑海里就会浮现某些固定场
景。我曾在1998年，参观过有乐町举行的国际会议
，主题是“城市问题”。那时，“可持续发展”“
可持续增长”等时髦词汇尚未普及，主要的讨论议
题还是如何从经济和政治的相关性出发，去解决人
口日益集中的大都市问题。
一开始，怀着对“国际会议”的景仰之情，我
花一小时逛遍了整个会场，然后突然注意到了会议
程序的构成意图。
议题分为垃圾处理、交通、人口问题等数个小
主题，分别在不同的会议室，由具有相关经验并取
得一定成果的城市作报告。然后针对这些经验是否
可各国通用进行讨论，最后作为分组会成果进行归
纳总结。这一结果还要提交会议上级机关进一步研
讨，最终整合成方案。我实实在在地体会到了会议
的完整流程。
那时，我第一次意识到，会议程序这个词(概念
)，并不只是表示讨论的顺序，还表示了参会城市以
团队协作做出成果的企划机制(发现这个新大陆之后
，我震惊不已，结果把此次会议的最终结论都给忘
了)。
个别参会城市——分组会——全体会……层层
递进，积累创意，互相汇报成果，锤炼出普适性的
方案，最终形成大家共享的企划，这就是会议的实
际机制。
会议即“学习场所”。
开会时，不要只是听报告，还要关注报告中对
自己有用的新行为、新价值，并消化吸收。无论是
个人还是组织，即使是国家这样规模的共同体，“
机制”也是一样的。
关于会议所具有的“机制”价值(对我而言)，
属于带有冲击性的发现，也是您现在阅读的《创意
的利器——会议》一书的来源之一。
最后，我想介绍一下“创意的利器”与“想法
会议”之间的关系。连接两者的工具是“WORKSHOP
思考利器”。原本有人要求我提供一些“创意的利
器”，帮助创意和企划方面的从业人员研修，为此
花了大约一整天。借此机缘，也和很多人共同思考
了创意和企划方案。
在此过程中，突然有所发现：参与者有两种人
：一是必须提交自己创意方案的企划人；二是团队
领导，也就是总监。
曾经认为“WORKSHOP思考利器”的基本单位是
个人的思考，但随着思考次数的增加，却实实在在
地感受到个人工作和团队工作的连接点聚焦在心中
，然后将WORKSHOP中的讨论成果归纳成为“想法会
议”的内容。
“区分创意和企划”，“所谓创意，不外乎是
旧有要素的崭新组合”；“创意应当来自数量众多
的候选项”。基本流程和想法并无变化。或许会有
重复，但从大方向上考虑，无非划分为“企划人的
‘创意利器’”和“总监的‘想法会议’”而已。
无论最终选择怎样的方法，我们的目标只是让
“企划方案具备有趣而条理清晰的创意”，所以无
论是“创意的利器”还是“想法会议”，终究只是
用来作参考。希望我的这些心得能够对您有用。
正如《创意的利器——工具》一书后记中所说
，读者最大的问题还是“读了，懂了，不去做”。
只有亲自动手，才能获得绝妙的创意啊。
以上文章成文于2006年，非常感谢这次的再版
机会，经过十几年，虽然数据化生活更加发达了，
但创意本身以及寻找创意的过程并没有太大变化。
重新审读原稿的过程中，我不断地考虑应该修
改完善到何等地步。由于该书曾出版过，感觉似乎
无须大改……如此反复思考盘算，推敲斟酌多次之
后，终于完成了新版的全部内容。本次虽然换了出
版商，但范例使用的创意素描稿和素材并无变动。
2006和2017年，两次出版都仰仗大家的帮助。
永井、丘村、佐藤、山田、铃木、山田、根本、星
野、鹤田、辔田、坪井、鬼冢，谢谢诸位！
耐心读到后记这里的读者们，如果我的书能够
给您提供哪怕一点点帮助，我都会感到无上的光荣
和喜悦。
加藤昌治
2016年12月

序章　
突袭式会议，无法产生精彩企划
无创意，不企划。想法会议不可少。
Chapter 1 真正的想法会议是怎样的？
会议即舞台。应了解自身，尽情演绎。
● 想法会议的基本要素
● 想法会议主角是企划人和总监
● 第一步：创意尽出会议
● 第二步：最佳创意甄选会议
Chapter 2 想法会议的黄金法则
人尽皆知的简单法则，正是最大杠杆发生器
● 法则一：带来创意
● 法则二: 发言与发言者剥离
● 法则三：选择
Chapter 3 何为企划者的想法会议？
思考、思考、再思考！让自己的构思填满会议室！
● 会议之前就妙案百出的“提案者”的工作
● 会议中，在他人提案基础上增加内容的“替换者”的工作
Chapter 4 何为总监的想法会议？
建立思考立场，增加创意方案，最终拍板确定
● 总监工作之一：引导创意尽出
● 想法会议：第一步如何引导？
● 总监工作之二：确定企划核心创意
● 整合核心创意，导向糅合创意的最终企划
● 总监工作之三：培养企划人员
Chapter 5 想法会议的“大工具”“小工具”
支援“提案者”和“替换者”的无名英雄们
● 工具一：纸
● 想法会议必不可少的用纸法小贴士
● 工具二：桌
● 想法会议必不可少的用桌法小贴士
● 工具三：白板
● 想法会议必不可少的白板用法小贴士
真正的想法会议是怎样的？
会议即舞台。应了解自身，尽情演绎。
终章　
团队创意力，遍布全日本
只要有规划，任谁都能做
后记
参考文献

可是，要求所有的召集者都具备那么出色的能力(提出这种要求的概率很高)不太现实，因为无论会议进程是否合理，要求以个人能力和魅力确保会议顺利进行并取得成果，真的有些强人所难。
因此，我提出了“结构机制”的主张。结构正确，意味着有良好的再现性。再现性好，则意味着普遍性和可复制性。当然，理解和习得这种结构机制，必须进行一定量的练习。但工作不就是这样吗？掌握这种结构机制虽然不难，但也并非不需要任何代价就能做到。
打个比方，这种练习还没到骑独轮车的难度，和自行车差不多。要你骑独轮车，多少会有些犹豫和胆怯吧，而自行车，就很简单了。学习速度因人而异，快的一天，慢的一两周就能学会。我自己在五岁那年的夏天，花十天时间总算学会了骑自行车，至今还隐约记得当时的努力。但现在回想起来，竟稍微有点不可思议：“怎么当时学个自行车那么费劲？”团队共同思考创意，和学习骑自行车的难度差不多。也就是说，它是只须进行短暂的练习，就能终身受益的业务技能。
Who——会议之始明确参加者职能分工
首先要确认的是参加者，他们是想法会议的构成要素之一。我们希望每位参加者在会议上都充分发挥作用，不需要静默的旁观者。为了获取最佳创意，我们需要团队每位成员精诚合作。
想法会议的参加者有两种：一种是带来各种初具雏形的创意候选项的“企划人员”；另一种是团队会议上负责最终拍板的“总监”。这里强调的并非机构组织中的上下级关系，而是根据他们的职能特征来定的。所以并不是社长拍板、科长拍板，而是“总监”拍板。
中小企业的社长以及大公司的部长、科长等管理人员，很多也拥有“总监”头衔。但总监如何认识自己的职能，会影响他在会议上的态度和发言。人类是很有趣的，如果他们真正认识到自己的职能，就能扮演好这个角色。现在有很多软件程序利用演艺工作室的手法，进行人才培养和自我启发训练。人们即使不上妆，也能扮演分配的角色。
想法会议也有与之相通之处。总监和企划人员并非单纯的参加者，无论他们名片上的头衔是什么，希望在参加想法会议时，他们都能扮演好分配的角色。
Why——策划工作暂且押后。首先以团队协作发掘核心创意
想法会议的目的——目标印象，正是与“突袭式企划会议”的不同点。
无创意，不企划。企划显得苍白无趣，就是因为欠缺令其特征鲜明的核心创意，或是核心创意含混不清。虽然第一印象或许还算条理清晰，但这种企划就是无法让人“眼前一亮”。 从另一个角度来说，只要有精彩的核心创意，企划案的品质就无须担心。在业务现场参与过一段时间的企划工作人员，对于企划书的常见内容以及提案时各项内容的分布状态都应比较了解(难道不是这样吗？)。说得极端点，哪怕再糟糕的创意，整理到企划案里都会显得井井有条。因此“突袭式企划会议”中登场的企划案，看起来也“像那么回事”。如果用这种“像那么回事”的企划自欺欺人，可就太不明智了。我们不需要“无创意的企划案”。
解决该问题的重点只有一个。在将创意整合到企划案之前，究竟想出了多少有价值的创意方案？要想创意达到极致，必须增加创意候选项数量到极限，然后优中选优。这种“发散一收缩”模型，正是创意和构思的源泉，也是可以写入教科书的不二法则。
虽说如此，却难以轻易做到。
当然，习惯成自然。养成习惯的过程，需要多次实践经验(很遗憾，不是几次，而是很多很多次)。所谓熟能生巧，实践出真知。潜力人人有，不做自然无。不去练习，就很难抓住创意工作的关键点。
组长或项目经理突然要求：“把企划案拿来。”等于命令一个人独自完成内容模糊的工作。“你一个人多想些创意方案，再把核心创意找出来，综合归纳成能用的企划方案”太难了。这工作，没有两三天是完不成的。即使勉强完成，输出的方案内容也肯定差强人意。接受命令的员工其实也明白，或者说也这么认为。但是，明天就要开会了……如此一来，恶性循环便会启动。
而想法会议，将思索创意阶段和企划方案制作阶段分割开来，将原本隐藏在个人工作中的“思索创意”过程，展现在大家面前，独自工作变成了集体工作。通过对工作步骤的结构整合，明确了目标，必将带来完全不同的成果。
What——想法会议包含“发散一收缩”两个过程
会议目标就是确定核心创意，因此，内容其实很简单。团队共同开展“发散一收缩”思维过程。仅此而已。
P20-23

在当今商业竞争中，单枪匹马的人永远无法获得真正的成功，若想“笑到最后”、成为“最后的赢家”，那么你需要充分利用团队的力量。加藤昌治著的《会议(创意的利器)》中介绍如何利用团队的力量来“集思广益”。为何所谓的“企划会议”总是不见成效的原因等。本书将向读者讲述如何让你和你的团队利用“想法会议”创造出充满个性、充满创新的企划。本书从实际案例入手，实用性强同时兼具指导性。

突袭式会议，无法产生精彩企划
无创意，不企划。想法会议不可少。
无论您从事何种工作，所谓“好企划”，指的
都是能够解决目前课题，促进业务发展的构想。虽
然工种和级别各不相同，但这对于大家来说必然都
是极其重要的。
商品企划、市场企划、营销企划等，都属于“
外部企划”，目的是提高营业额和利润。人才聘用
、办公室布局等规划型的企划，则属于“内部企划
”。而“经营企划”则可称之为所有业务的基础。
事实上，所谓业务，也就是企划的立案和实施之集
大成者。因此，如今世界各地，都遍布着思考如何
进行“企划”的人们。
但毋庸置疑的是，仍有很多人困扰于“我们公
司为什么总是没有好企划”？您的公司，是否也有
此困惑？想要好企划、好方案，可总是想不出……
类似的苦恼和牢骚，如今可说是不绝于耳。
为何想不出优秀的方案？理由很简单：结构不
对。因为你们总是召开“突袭式企划会议”。这种
会议，就是阻碍精彩企划诞生的罪魁祸首。
“可是，开会之前，我们明明把议题和资料都
准备好了，人手一份，该做的似乎都做了呀。”
不，不是的。我所强调的，并非这一类型的“
准备”。
“为了让大家积极动脑，踊跃发言，我们可是
导入了头脑风暴机制哦。”
不，不是的。头脑风暴虽好，你的导入时机和
方法都错了。
那该怎么做呢？
我认为，所谓优秀企划，必须有“创意”成分
。企划案分两种：一种有“创意”成分，而另一种
没有。请先重新看一遍您桌上那些上周递交上来的
“不佳企划案”。感觉如何？这些企划案里，有“
创意”成分吗？即使该方案清楚阐明了企划目的、
实施期间、实施场所、实施内容等必备要素，但它
是否欠缺了“创意”，或者其中的“创意”本身就
错了呢？
也就是说，当您评价： “这个企划没新意”
时，其实是在说 “这个企划里的创意没意思。没
新意”。只是您把创意二字省略了。
请您再回顾一下，目前为止的“企划会议”是
否起到了“发散思维，提升创意，增加创意，扩大
思路”的作用？与其说是 “会议”，还不如说只
是“互相演示”。大家只是按顺序介绍一下自己毫
无创意的企划，最后矮子里拔将军，选出相对能接
受的一个而已。
(被迫)参加“突袭式企划会议”的企划人员当
然也有问题。所谓“企划”，在一定程度上有其规
定格式，会前的资料整理颇费时间。如果可操作性
不够，企划就无法实施，因此还需要各种角度的事
前调查确认，耗费精力。
如此一来，企划人员的时间精力都耗费在“令
企划像企划”一事上，哪里还有余力进行创意的构
思和创新？虽然创意本身其实是企划案价值的真正
来源。省略了真正的重要步骤，将时间都分配给了
形式主义。这样的“无创意企划”，当然不会有什
么价值。上司一怒之下：“全部返工！三天后提交
新方案！”——也只是开始一场恶性循环罢了。
“突袭式企划会议”无法产生好方案，就是因
为人们不会去进行创意构思。也就是说，重点在于
让企划人员在“构思创意”和“将创意融入方案”
上多花点时间。
时间分配上，一定要优先考虑“构思创意”。
有了优秀的创意，相对而言，将其融入企划案是比
较简单的。
……
创意，的确只需一人就能构思成形。但仅凭创
意，就想在竞争激烈的商业社会一帆风顺地发展下
去，可说是千难万难。一言以蔽之，收集每个人思
索出来的创意内容，以团队形式进行思辨和研讨，
才是获取优秀创意的正确途径。
事实上，团队成员一起探讨创意，本身就是件
乐事。独自一人无论如何也无法捕捉到的灵光闪现
的瞬间，心中必然涌起前所未有的自豪感和成就感
。甚至有时会闪现出“啊，很快了！精彩创意即将
登场！”这样不可思议的预感。
若是上级总是强人所难地自作主张，其他成员
参会就失去了意义。组员之间，不应拘泥于煞有介
事的职级差异、论资排辈，而是平等自由地交换意
见，解决问题——我认为能做到这一点，才配得上
“团队”这一称呼。团队共同思考。团队的组成单
位是个人，但组合成团队之后才具备强大的思辨力
。从预想之中到意料之外，各种好创意层出不穷。
因此， “会议”这一形式是产生创意的土壤。人
们聚集在一起共同思考，是必不可少的环节。
我的主张：停止“突袭式企划会议”。
我们需要的是：想法会议。
在此请注意一点：共同思考的愉悦感。即使我
们所在的公司没有出类拔萃的创意天才，也不用担
心。 “想法会议”对于你来说，同样是一种寻找
精彩创意并付诸企划实施的必要步骤。
事实上，好的创意一旦诞生，接下来就需要融
入企划方案，填充到合适的地方。但略有工作经验
的读者，应该都了解创意与方案的融合过程，因此
，本书对“创意融入企划”这方面的内容一概割舍
。
从另一角度来说，创意决定企划案的价值，思
考和整理出优秀创意，绝不是简单的事。

在当今商业竞争中，单枪匹马的人永远无法获得真正的成功，若想“笑到最后”、成为“最后的赢家”，那么你需要充分利用团队的力量！
我们的生活中充满了各种会议，企业中的晨会、年会、讨论会，学校里的研讨会、家长会，似乎开会已成为人们讨论问题的一种主要方式。请您回忆下您是否在会议中低头看手机，您是否不停地一次次看时间，是否感觉自己的时间被大量的会议占用，是否一堂会结束后依然感觉策划中的问题并没有被解决，是否觉得会议后有一丝丝焦躁，回到办公室看着手头上繁重的工作不知如何入手……作者加藤昌治通过观察企业中的大量“无效会议”提出切实可行的方案，将会议变成“舞台”充满魅力，点燃集体力量，打造高效会议。
你了解如何利用团队的力量来“集思广益”吗？
你知道为何所谓的“企划会议”总是不见成效吗？
《会议(创意的利器)》向你详尽讲述如何让你和你的团队利用“想法会议”创造出充满个性、充满创新的完美企划！
这本书告诉你：
创意工作团队协助的主要方式——会议，遵循怎样的程序和原则，会实现效用与价值的峰值。