彼得·德鲁克（1909-2005，Peter F.Drucker），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国，他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实践》《旁观者》等几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

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译者序
前言
专访 后资本主义社会的执行者
第一部分 管理
第1章 经营之道
第2章 应对不确定性的计划
第3章 五种致命的经营失误
第4章 管理家族企业
第5章 总统六准则
第6章 网络社会的管理
第二部分 以信息为基础的组织
第7章 组织的新社会
第8章 三种团队
第9章 零售业的信息革命
第10章 不做数据的文盲；掌握该掌握的内容
第11章 我们需要的是衡量手段，而非计算
第12章 管理者今天需要的信息
第三部分 经济
第13章 世界经济在贸易方面的教训
第14章 美国经济力量的转移
第15章 寻找新兴市场
第16章 环太平洋地区与世界经济
第17章 日本有限公司走到尽头了吗
第18章 疲软的美元反倒让日本如虎添翼
第19章 新兴的超级力量：海外华人
第四部分 社会
第20章 社会变革的世纪
第21章 非营利组织的长足发展让我们获益匪浅
第22章 知识工作和性别角色
第23章 彻底改造政府
第24章 民主国家会赢得和平吗
专访 后资本主义社会的管理

第一章 经营之道
新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。
然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。事实上，在这些领域中，它似乎更不容易驾驭。
在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢？有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。
每一个组织，无论是不是企业，它们都有经营之道。实际上，一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的。例如，1809年，德国政治家和学者威廉·冯·洪堡(Wilhelm von Humboldt)根据一种全新的大学理论创办了柏林大学。在希特勒上台之前，他的理论在100多年的时间里始终是德国大学的办学基础，特别是在学术和科学研究方面。1870年，第一家综合性银行德意志银行(Deutsche Bank)的设计师兼首任CEO乔治．西门子(Georg Siemens)就拥有同样清晰的经营之道：利用企业家的资金，通过发展工业的手段，将仍旧以农业为主、四分五裂的德国统一成一个整体。在德意志银行成立后，它用20年的时间成为欧洲首屈一指的金融机构，而且虽然历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒的法西斯统治等磨难，德意志银行到今天仍然岿然不动。同时，19世纪70年代创立的三菱公司也是秉承了一个清晰和全新的经营之道，而且正是这种经营之道使得该公司在10年内在刚刚崛起的日本脱颖而出，该公司又用了20年的时间跻身第一批真正的跨国公司之列。
同样，经营之道也是像通用汽车和IBM这样在20世纪后半叶主宰美国经济的公司取得成功和面临挑战的原因。事实上，由于世界上许多成功的大型组织的经营之道不再行之有效，因此它们现在都变得一蹶不振。
每当大型组织陷入困境时，特别是如果这样的组织许多年以来一直做得很成功，人们总是将原因归咎为行动迟缓、骄傲自满、傲慢和庞大的官僚机构。这些解释看上去有道理吗？是的，的确很有道理。但这并非贴切或正确的解释。在美国最近陷入困境的大公司中，我们挑选两个最引人注目的和饱受责难的“傲慢的官僚机构”来加以讨论。
自计算机诞生之日起，IBM就坚信计算机将走电力的发展道路。它的未来取决于中央处理站，而中央处理站是非常强大的大型计算机，它可以接人大量用户。IBM就是这样认为的，他们也可以严格采用科学的方法证明他们的观点是正确的。综合所有的一切，包括经济学、信息逻辑和技术等，人们都会得出上述结论。但是后来，当这种以中央处理站为主、基于大型计算机的信息系统似乎变成现实时，两个年轻人突然发布了第一台个人计算机。每一个计算机制造企业都认为个人计算机非常荒唐可笑。它没有取得成功所需的存储器、数据库、速度或计算能力。实际上，每一个计算机制造企业都认为个人计算机必定会以失败告终。仅仅在几年前，当施乐公司(Xerox)的研究小组实际上开发出第一台个人计算机时，施乐公司就得出了这个结论。但是，当这种非正统的怪物(首先是苹果，然后是Macintosh)投放到市场上时，人们不仅喜欢它，而目争相购买。
P19-21

彼得·德鲁克著的《巨变时代的管理(彼得·德鲁克全集)》主要面向企业管理者，探讨企业中的管理。预测未来并不十分困难，只是毫无意义。已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。在世界经济中，新的权力中心持续增长的新兴市场和行业层出不穷。在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是最大的变革。

尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇
专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明
显不同，但是它们都有一个共同的主题。它们讨论
的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探
讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对
的变革。本书中的所有文章不是要预测未来，而是
阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的
事情。
预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多
未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他
们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事
情上，他们做得很好。虽然没有人预见或可能会预
见这些变革，但是已经发生的根本性变革始终远比
预测重要得多。回想到10年前，即1985年，无人预
见或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在
欧洲掀起一波强劲的发展浪潮，反而使欧洲在经济
上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，
统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四
分五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能
会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。
同时，5500万海外华人成为新兴和强大的经济力量
是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见信
息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重
新思考和重组最古老的信息系统—由“会算计的人
”组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它
明显成为墨守成规的组成部分。
但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决
策。决策是行动的承诺，行动总是属于现在时态的
，而且只有现在时态。但是，现在时态的行动也是
创造未来的行动和唯一途径。组织雇用管理者的目
的就是执行和采取行之有效的行动。他们只能通过
思考现在和利用已经发生的变革完成他们的上述使
命。
本书一开始就讨论管理者的工作，即管理。通
过在管理者的领域里已经发生的事件，人们开始质
疑或甚至可能摒弃过去40年中一直行之有效的和因
此自然而然地被世人认为理所当然的假设、规律和
惯例。随后，本书将探讨管理、经济和社会等领域
中发生的一个值得注意的根本性变革（信息成为管
理者的关键性资源和组织的基础）所具有的意义。
这一部分以一句古老的谚语为前提，即人要么成为
工具的主人，要么成为工具的奴隶。要成为新型工
具的主人，管理者需要学习哪些东西？然后，本书
讨论的主题由管理者的工作和组织转入市场和世界
经济，而在世界经济中，新的权力中心、保持增长
的新兴市场和行业层出不穷。在最后一部分，本书
分析了社会和政府发生的变革，在社会处于转型期
的20世纪，这些变革可能是最大的变革，而在此期
间，政府既取得了极大的成功，又是最大的失败者
。
虽然管理者的数量比20世纪20年代多得多（更
不用说第一次世界大战前了），但是大多数人所做
的工作以及所采用的方式与他们的前辈相比相差无
几。仅仅在30年前或可能在20年前，这种说法还大
行其道。今天再也没有人对管理者持有这种观点了
。但是，如果今天我们认为有什么事情是确定无疑
的，那就是明天的管理者所做的事情比他们今天的
同行所做的事情更加困难，而且做事的方式也是不
同的。帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前
做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们
的未来，这就是本书的出发点。
彼得·德鲁克
1995年5月于加利福尼亚州克莱蒙特

预测未来并不十分困难，只是毫无意义。
已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。
组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。
过去几十年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。
信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。
在世界经济中，新的权力中心、持续增长的新兴市场和行业层出不穷。
在这个转型的世纪中，社会和政府的变革才是大的变革。
《巨变时代的管理(彼得·德鲁克全集)》是由彼得·德鲁克著的。